【正文】 好了，我給大家就介紹到這兒。原來的企業(yè)家極大多數(shù)都是知識不多，憑著勇敢就可以抓住機(jī)會，現(xiàn)在的企業(yè)家如果還是這樣的，可能已經(jīng)趕不上了，那就意味著創(chuàng)新在這里面是要起作用的。但是也還有機(jī)會，我們的機(jī)會比美國要多，這個機(jī)會的挖掘比當(dāng)時要困難多了，已經(jīng)不那么容易了，不是一伸手就能拿到的。真正是官員下海的，原來從公務(wù)員下海的，從研究機(jī)構(gòu)、大學(xué)下海的，很少。所以市場上還有空間，現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)還有空間，但是比過去難了。 對于這樣一個細(xì)分市場來說，對客戶的價值就更合適。把你需要的東西提供足了，不需要的或者價值不大的取消掉，這叫價值鏈的重整。住的地方搞得干干凈凈，就滿足需求了，然后免費(fèi)傷亡。睡覺的地方舒舒服服、交通也方便，也就滿足他需求了。四、五星級酒店貴在哪兒？豪華大堂、游泳池、網(wǎng)球場、高檔餐飲、商務(wù)談判服務(wù)，盡管只住一個房間，但是也要為這些付費(fèi)。安全、便捷、舒適四、五星級酒店都能達(dá)到，但是便宜它達(dá)不到。比如經(jīng)濟(jì)類型酒店——如家酒店，酒店是過剩的，都住不滿，它還要上酒店，但是它搞得很成功。這是一個前途，即使在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面，還有這個地方。當(dāng)它滿足了我們所需要的實(shí)用功能的時候，它需要滿足心理需求。什么是藝術(shù)呢？看不懂的才是藝術(shù)，全看懂了不值錢，看都看不懂才值錢。高檔高在哪兒？賣得是品位。是不是功能強(qiáng)呢？是不是智能化，不在家的時候發(fā)一個信息回去它給你做飯？沒有。很多年以前，他到我們那兒講課的時候，櫥柜36萬塊錢一套，后來說已經(jīng)賣到80萬塊錢一套了。 一個老總在MBA的課堂上講課，是北航畢業(yè)的，創(chuàng)業(yè)做櫥柜。美國都引領(lǐng)不了，中國怎么引領(lǐng)得了？所以中國主流仍然是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)，毫無疑問。產(chǎn)業(yè)開拓藍(lán)海在哪兒？ 就是新興產(chǎn)業(yè)怎么選擇、怎么去部署、怎么去投資、怎么去開發(fā)？ 完全靠新興產(chǎn)業(yè)不夠。但是蕪湖還真是抓住了一個機(jī)會。其實(shí)安徽錯過了很多次發(fā)展機(jī)會。 安徽挨著江蘇，江蘇那么發(fā)達(dá)，安徽這么不發(fā)達(dá)。他說這個話是說，他為什么能夠干成創(chuàng)業(yè)這件事，骨子里頭有這種感覺，這叫人和。他說，行，拿草換蟬。他掌握了一個技術(shù)，可以粘知了。并且他舉了一個例子，他在農(nóng)村，農(nóng)村的家長叫他去割草回來喂牲口。 科技部和中組部組織了一次對中西部干部培訓(xùn)，找了一些企業(yè)家來做案例演講。人和，就是它有一批具有這種意識的企業(yè)家，他可能還不是企業(yè)家，但是他有這種意識。天時，到了發(fā)展的時候有機(jī)會，鄧小平提出，先在深圳，然后在沿海14個城市開放，叫做一部分人先富起來，沿海地區(qū)先發(fā)展，先給了它這個機(jī)會。但是根本的東西應(yīng)該是培養(yǎng)企業(yè)家，最終是靠企業(yè)家。張向來干這件事挺好，干成了。如果不干的話，別人跟成了，你就沒戲了，如果干的話，不知道它到底成不成氣候。但是所有搞電動汽車的都虧損。電動汽車這幾個企業(yè)都在干，沒有一個不干的。 當(dāng)然話說回來，是什么問題？是對時機(jī)的把握。李書福說，汽車有什么了不起，四個輪子+兩個沙發(fā)就是轎車，有什么了不起的，我不相信我干不了。吉利不一樣，李書福是一個膽大妄為的人，他敢干，膽子大。不斷地嘗試，總有人正好趕上時機(jī)。要不就是他的運(yùn)氣好，趕上了。奇瑞、吉利就是提前了3年，這個3年的時間正好趕上汽車產(chǎn)業(yè)啟動，所以奇瑞、吉利起來了。誰能趕的上？超前半步的企業(yè)、地方趕上了。這個機(jī)遇期非常短。這個特點(diǎn)的管理意義是什么？它意味著戰(zhàn)略機(jī)遇期非常地短。但是它確實(shí)出現(xiàn)了。然后又出現(xiàn)了汽車。 在過去，BP機(jī)出現(xiàn)以后，當(dāng)時摩托羅拉到中國來，國外同行都說它太冒險，中國太落后了，不可能接受世界上剛出現(xiàn)的新鮮玩意，但是出乎意料的，摩托羅拉在天津上了工廠，大獲成功，中國這個市場迅速被拉起來了。中國落后，這個線遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于它們，就是我們的市場啟動遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于它。 ——把握市場機(jī)會 市場成長的線，一般情況下美國是超前的，它技術(shù)超前、需求超前、意識超前。所以這個企業(yè)家已經(jīng)不簡單是老總，實(shí)際上是一個戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略上把握。第二個電話打給這個領(lǐng)域的市場專家，市場上對這樣一個東西是什么反映？市場會不會接受？第三個電話打給這個領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)專家，比如行業(yè)協(xié)會，這個行業(yè)里面是什么態(tài)勢。把這個東西拿給老總看，老總會怎么看問題？萬象的魯冠球，我們?nèi)ピL問他。你一定很拿不定主意，是像你說的這樣嗎？凡是開發(fā)技術(shù)的人都一定鼓吹他的東西好，幾乎沒有例外。完了以后，形成規(guī)模了。上癮了，他上去了，然后往下傳遞。蘋果的市場是怎么傳遞的？是女兒先買，完了以后給她爸爸宣傳，說蘋果挺好的，她爸爸是保守，一般地不用，但是禁不住她反復(fù)說，你試試我的。用蘋果的是小年輕的，愿意趕時髦的人。但是蘋果不見得這些人買，他們反倒是不買。它是嗎？不是。剛開始規(guī)模小，少數(shù)人用。 經(jīng)濟(jì)型酒店，它的商業(yè)模式不一樣，它用連鎖模式，和一般酒店的單店模式不一樣，所以經(jīng)濟(jì)型酒店有它崛起的機(jī)會。 小靈通走的技術(shù)路線和GSM不是一樣的，所以才有它后來者的機(jī)會。還有商業(yè)模式的軌道。 軌道不僅僅是技術(shù)軌道，實(shí)際上還存在著市場軌道。所以講，我們做創(chuàng)新型國家，路程還很長。當(dāng)我們到了一定的水平以后，還用這種模式的話，就很可能會是第二個日本。當(dāng)然它已經(jīng)是最發(fā)達(dá)的國家了，它還在別人后面模仿，已經(jīng)不行了。就是把最先進(jìn)的技術(shù)，經(jīng)過它的二次創(chuàng)新以后然后產(chǎn)業(yè)化，這是日本最擅長的。凡是有利的東西都有弊，有弊的東西也可能是有利的，確實(shí)是辯證法。 中國不一樣，中國是跟在后面的，中國是后發(fā)國家，中國還有好多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可發(fā)展，所以中國還要高速度，是因?yàn)槲覀兟浜螅覀兟浜筮€有追趕的空間。結(jié)果把日本打敗了，美國的技術(shù)成為真正的領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)。美國開始搞高清晰度電視，一上就是數(shù)字。比如電視機(jī)。 （3）制度和文化惰性 制度、文化是不是容忍失敗、鼓勵探索？如果容忍失敗，就有更多人愿意去嘗試，如果成在英雄、敗在寇，這樣一種文化誰愿意去探索？中國的文化并不是創(chuàng)新文化，中國的文化里面并不是鼓勵創(chuàng)新的，這也是我們文化一個不足的地方，需要去改進(jìn)、去塑造創(chuàng)新的文化。熊彼特說，企業(yè)家是創(chuàng)新的。你覺得衛(wèi)星通信很好，走到哪里都能打，他不理，因?yàn)槲液苌俚胶Ｑ笊先?，我很少到沙漠里去，我很少到山溝里去，手機(jī)湊合行了。當(dāng)然引領(lǐng)需求不容易，它有巨大風(fēng)險。當(dāng)產(chǎn)品的創(chuàng)新和市場的創(chuàng)新同時進(jìn)行的時候，市場調(diào)查就失效了。3寸盤出來了，5寸盤做了市場調(diào)查，又說不需要3寸盤，3寸盤找了筆記本，又站住了，5寸盤又垮掉了。8寸盤的企業(yè)又做了調(diào)查，調(diào)查的結(jié)論又是不需要5寸的。14寸犯的錯誤是因?yàn)槁犃擞脩舻脑挕＜夹g(shù)用了就改進(jìn)，產(chǎn)品有人買了，逐漸完善。14寸的主流用戶是大型機(jī)，8寸的他不喜歡，8寸盤出來以后，知道大型機(jī)不理它，他找了臺式小型機(jī)，臺式小型機(jī)喜歡尺寸小的。它就根據(jù)市場調(diào)查的結(jié)論來做決策，不理8寸的，還做14寸的，改進(jìn)14寸。最早的時候是14寸的大盤，后來有人覺得盤太大了，把它縮小，做成8寸。根據(jù)市場調(diào)查做決策是對的，但是在某些情況下是錯的。世界上有一本暢銷書《創(chuàng)新的窘境》，是美國教授克里斯坦森，這個教授現(xiàn)在提出了一個“顛覆性創(chuàng)新。什么局限呢？就局限在路徑依賴，用戶也有路徑依賴。所以，我們的市場導(dǎo)向要升級，不定針對當(dāng)前市場，而應(yīng)該能夠引領(lǐng)未來的需求，去挖掘、創(chuàng)造新的需求。怎么辦呢？找另外一個出路。這是那個時代的特征，就是技術(shù)有不斷升級的潛力。它是英特爾和微軟時代的終結(jié)和蘋果時代的開啟。什么方向？利用現(xiàn)有技術(shù)開發(fā)新需求。 出路在于把現(xiàn)有的技術(shù)用到開發(fā)新需求上去。核聚變用的是海水，待人類解決，上億年的能源都解決了，人們估計(jì)是50年以后的事，不是現(xiàn)在的事。因?yàn)榈却唧w的重大突破需要時間，比如能源，能源現(xiàn)在都不行。但是到今天為止，它沒有取得產(chǎn)業(yè)的重大突破。它可以由英特爾，可以有微軟，中國當(dāng)然更不可能，因?yàn)槲覀冊诨A(chǔ)技術(shù)上落后更大。美國是一個創(chuàng)新型國家，美國能夠出喬布斯，中國不可能出。從大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)都企業(yè)都沒有這種機(jī)制，都行為短期化。 中國市場最大，中國人最趕時髦，按說中國的時尚需求是不缺市場的，但是中國不可能出IPone。我們現(xiàn)在的市場為導(dǎo)向處在初級階段、低級階段，是當(dāng)前市場導(dǎo)向。IPone的成功不是因?yàn)樗氖謾C(jī)好，是因?yàn)樗I(lǐng)了一種時尚，它已經(jīng)不是手機(jī)，是移動終端。為什么？我知道你強(qiáng)大，我不跟你比這個，我和你比另外一個東西。樂凱想超越柯達(dá)可能嗎？絕對不可能，它太強(qiáng)大了，它積累的太多了，不可能的事。它是好手機(jī)嗎？它不是好手機(jī)，因?yàn)樵谑謾C(jī)比較上它是后來者。如果照著諾基亞的模式開發(fā)手機(jī)的話，它能成功嗎？不可能成功，現(xiàn)實(shí)的表現(xiàn)是“天線門事件”，拿著天線那兒就出問題，信號就不對了。他引導(dǎo)、挖掘、創(chuàng)造了需求，從而走到另外一條路。 喬布斯不是技術(shù)上的天才，而是對需求感知的天才。我們可以說蘋果是市場導(dǎo)向，蘋果不是因?yàn)榧夹g(shù)突破，它不是技術(shù)的重大創(chuàng)新，它是現(xiàn)有技術(shù)的集成。真正能夠具備競爭力和引導(dǎo)發(fā)展的就不能局限在此。我們企業(yè)一定重視，不用號召，肯定重視，這個倒是轉(zhuǎn)變了。市場為導(dǎo)向這句話沒有錯，但市場為導(dǎo)向就要看到底是怎么理解和怎么執(zhí)行。 （2）用戶的惰性 我們目前有一個普遍的現(xiàn)象，叫做“傾聽用戶的聲音，根據(jù)市場需求來看法、創(chuàng)新以市場為導(dǎo)向”，這是真理，沒錯。我們能不能夠忍受長期的虧損準(zhǔn)備后進(jìn)？我們做的到嗎？所以我們不可能出現(xiàn)奇跡。三星是做普通家電的，那個時候有一輪新技術(shù)革命，就是電子技術(shù)，它進(jìn)入電子新技術(shù)、進(jìn)入集成電路。那么對企業(yè)，國有企業(yè)保值增值，它敢、它愿意，我今天投入，4年以后換人了，不是我了，他去享受我前面開發(fā)的項(xiàng)目，可能就不會太積極了，他積極的是在我任內(nèi)能夠見效，就必然行為短期化。彎道要真正超車，也不是遇到彎道的時候一加速就過去了，是說還沒有進(jìn)入彎道的時候，你已經(jīng)積蓄了足夠的能量才行，前面得有開發(fā)的積累，要做超前工作。所以我們真正要抓住技術(shù)跨越這個機(jī)會。不但沒有拿到，我們再次陷入技術(shù)引進(jìn)?，F(xiàn)在各個地方在搶平板投資項(xiàng)目，只有生產(chǎn)能力，沒有核心技術(shù)。現(xiàn)在的結(jié)局是整個行業(yè)被動，整個行業(yè)虧損，平板靠進(jìn)口。為什么？第一，中國在老產(chǎn)品上的投資最大；第二，老產(chǎn)品賣得出去，因?yàn)槲覀冞€有廣大的農(nóng)村，老產(chǎn)品還暢銷。中國是世界電視機(jī)產(chǎn)能最大的國家，而且我們電視機(jī)企業(yè)在傳統(tǒng)電視機(jī)的能力已經(jīng)可以了，具備了獨(dú)立開發(fā)的能力，不錯了。中國失去了一次跨越的機(jī)會，這情有可原，因?yàn)槲覀儺?dāng)時太弱小，根本沒有鑒別能力和采用新技術(shù)的能力。當(dāng)時是蘇聯(lián)專家起主導(dǎo)作用，蘇聯(lián)專家也不懂轉(zhuǎn)爐，他懂得是平爐。中國同志商量的結(jié)果是不用，還用平爐。奧地利共產(chǎn)黨到中國來訪問就帶來這個技術(shù)，說我們發(fā)明了這樣一種新技術(shù)，轉(zhuǎn)爐技術(shù)。 比如鋼鐵。這是一個非常重要的事情。柯達(dá)做的事是把東西做的更便宜、更好，和新出現(xiàn)的數(shù)碼相機(jī)去競爭，但卻是這樣一個結(jié)局?，F(xiàn)在垮掉了，沒有多長時間有垮掉了，因?yàn)樗究床黄饠?shù)碼相機(jī)。有一個突出的例子是柯達(dá)。機(jī)會窗口什么時候打開呢？技術(shù)軌道發(fā)生變革，就是出現(xiàn)了新型技術(shù)，由機(jī)械技術(shù)變到電子技術(shù)，新型技術(shù)，和原來技術(shù)不兼容的現(xiàn)代技術(shù)。說我機(jī)械表賣得這么好，你拿一個電子表說電子表更好，那意味著機(jī)械表不好，自己打自己耳光是非常困難的事情，但是你不打的話，人家就會打你，事情就是這樣的。這是因?yàn)槭裁茨?？因?yàn)槿鹗勘硖珡?qiáng)大了，它的強(qiáng)大就導(dǎo)致了它的衰落。電子表就能夠滿足這一要求，不用管它，還準(zhǔn)，功能也多。過去大家都以戴高檔表、名表來顯示身份，現(xiàn)在大家無所謂了，已經(jīng)不感興趣了。這樣一個東西和瑞士表的精工細(xì)作、表示身份的一種品質(zhì)是不相融的，因此不理它。這個時候，日本轉(zhuǎn)讓了瑞士電子表的技術(shù)，精工表拿到這個技術(shù)以后，大量地生產(chǎn)電子表，然后投向市場。瑞士也搞技術(shù)開發(fā)，開發(fā)了石英表，開發(fā)電子技術(shù)。 第二個原因是產(chǎn)品替代，以瑞士表為例。而這個時候，美國的鋼鐵業(yè)面臨著技術(shù)轉(zhuǎn)軌，技術(shù)轉(zhuǎn)軌損失又太大。此時，日本在戰(zhàn)后要恢復(fù)經(jīng)濟(jì)，率先發(fā)展重工業(yè)——鋼鐵業(yè)，日本就采用了新技術(shù)，結(jié)果日本就超過了美國。 轉(zhuǎn)換成本會造成什么麻煩呢？我們看一下美國鋼鐵業(yè)是怎么落后的，美國鋼鐵業(yè)曾經(jīng)是世界上最先進(jìn)的。第三個是人員的更新，知識老化，要更新。第二個是產(chǎn)品自我替代。為什么難呢？ （1）轉(zhuǎn)換成本 轉(zhuǎn)換成本體現(xiàn)在什么地方？第一個是資產(chǎn)報廢。怎么辦呢？妥協(xié)，改航天飛機(jī)的設(shè)計(jì)。軌道過不去怎么辦呢？就要改。車輛廠是生產(chǎn)馬車的廠轉(zhuǎn)型生產(chǎn)火車的，它就照著馬車的輪距做的火車，輪距的標(biāo)準(zhǔn)就是這樣定下來的。寬軌車輛就大，窄軌車輛就下。那么當(dāng)初是怎么定的隧道？隧道根據(jù)什么打的呢？根據(jù)車輛的尺寸打的。按照設(shè)計(jì)師們的設(shè)計(jì)原理來說，應(yīng)該設(shè)計(jì)的直徑更大，因?yàn)樵O(shè)計(jì)的直徑大更有力。航天飛機(jī)的設(shè)計(jì)和馬車設(shè)計(jì)相關(guān)，這就很奇怪。就是走上這條路以后，很可能是不歸路，想換一條路都很難。也就說，在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的初期，往往會面臨著不同道路的選擇、不同技術(shù)的選擇，這是比較麻煩的事情。現(xiàn)在的情況下，硅的技術(shù)更成熟，但是膜技術(shù)也可以做，膜技術(shù)一旦突破以后，據(jù)說比硅的模式成本更低。但是如果要進(jìn)入這個行業(yè)必須做一個選擇，這就有很大的風(fēng)險。這就叫軌道，不同的技術(shù)路線，不同的軌道。當(dāng)然這個有很大的優(yōu)勢，不管你在海洋里，在山溝里，還是沙漠里都能通訊，即使發(fā)生地震了，手機(jī)也沒問題，照樣通。因?yàn)樵诘孛嫔喜紳M了一個、一個基站，每個基站覆蓋一個范圍，像蜂窩一樣的形狀，叫蜂窩通信。我們現(xiàn)在的手機(jī)信號是要傳到基站上去的，基站把信號傳到交換機(jī)。 （二）技術(shù)軌道與決策 我們想發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，幾乎所有的新興產(chǎn)業(yè)在一開始的時候都面臨著基本技術(shù)的選擇問題。要真正做持久競爭力、真正掌握核心技術(shù)，就要做超前安排。真正地掌握核心技術(shù)，就需要超前，但是超前是燒錢階段，它是沒有效益的，這就是一個矛盾。