【正文】 [M].，2002:42.[8] [M].哈爾濱工程大學(xué)出版社，2002:4.[9] [J].求索，1995(04).[11] [N].甘肅教育學(xué)院學(xué)報(bào)，.[11] [M].企業(yè)管理出版社，2002.[12] [M].北京大學(xué)出版社，1997:219.[13] [J].開發(fā)研究，1996(06).[14] [N].遼寧行政學(xué)院學(xué)報(bào)，2002 (06).[15] [M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版，2003:276.[16] [M].北京:中國商業(yè)出版社，2002.[17] [J].人才資源開發(fā)，:10.[18] (美)亞歷山大參 考 文 獻(xiàn)參考文獻(xiàn)：[1] 趙淑敬,[J].企業(yè)改革與管理, .[2] [N].中華工商時(shí)報(bào)，.[3] 余凱文，[M].大連:大連理工大學(xué)出版社，.[4] (美)，海因茨而本文僅僅是以一個(gè)中等規(guī)模的非上市的生產(chǎn)型民營企業(yè)為研究對(duì)象進(jìn)行分析，其激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的思路和方法并不都具有完全的代表性。同時(shí)，我國民營企業(yè)不但數(shù)量眾多，規(guī)模不一，而且所處的行業(yè)、發(fā)展的狀況、實(shí)力等各有差異。五、結(jié)論激勵(lì)機(jī)制的完善是我國民營企業(yè)“二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期迫切需要解決的重要問題，它不僅關(guān)系到民營企業(yè)人力資本積極性的發(fā)揮，民營企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制問題的研究內(nèi)容復(fù)雜且涉及面廣，雖然本文試圖從理論和實(shí)踐兩方面對(duì)民營企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)展開研究，由于本人知識(shí)和能力有限，因此尚有許多問題沒有解決。同時(shí)，建立面向未來的 專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)制度，為專業(yè)型人力資本提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使他們獲得一種“終身就業(yè)能力”。K企業(yè)應(yīng)改變以前對(duì)專業(yè)型人力資本“重使用，輕培訓(xùn)”的思維習(xí)慣，充分認(rèn)識(shí)到專業(yè)型人力資本接受教育培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)自我成長的強(qiáng)烈愿望。注重培訓(xùn)效果的評(píng)估與反饋，對(duì)培訓(xùn)的“反應(yīng)、學(xué)習(xí)效果、行為、結(jié)果”進(jìn)行評(píng)估。因此，必須彌補(bǔ)私營企業(yè)在員工培訓(xùn)上的調(diào)查和評(píng)估缺陷。通過規(guī)劃職業(yè)發(fā)展前景，設(shè)計(jì)多重職業(yè)通道，為專業(yè)人員提供了充分發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，使專業(yè)型人力資本的工作更加具有趣味性和挑戰(zhàn)性，從而最大限度滿足其成長的主導(dǎo)需求。三是銷售生涯道路，選擇這條道路可以在銷售領(lǐng)域不斷發(fā)展?？偨?jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理科長一般管理人員總工程師副總工程師工程師技術(shù)員專業(yè)型員工銷售副總銷售區(qū)域經(jīng)理高級(jí)業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員 K企業(yè)專業(yè)型人力資源多重職業(yè)發(fā)展通道例如，K企業(yè)對(duì)技術(shù)人員可做如下的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃:企業(yè)為科研技術(shù)人員提供三條發(fā)展道路:一是專業(yè)技術(shù)發(fā)展道路，可以使之在技術(shù)領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。具體設(shè)計(jì)構(gòu)想如下：K企業(yè)可以根據(jù)管理人員、技術(shù)人員、銷售人員的特征分別開展雙重或多重職業(yè)通道()。因此K企業(yè)應(yīng)協(xié)助專業(yè)人員制定其職業(yè)生涯規(guī)劃，并對(duì)其在職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段及時(shí)給予指導(dǎo)和幫助。3． 開展多重職業(yè)通道，為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展前景通過上文K企業(yè)對(duì)員工離職原因的調(diào)查可知，發(fā)展空間小是導(dǎo)致專業(yè)型人力資源離職的一個(gè)重要原因。其次，K企業(yè)在經(jīng)營者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中對(duì)經(jīng)營者予以足夠的經(jīng)營決策權(quán)，讓經(jīng)營者充分體會(huì)到工作的挑戰(zhàn)性與重要性，以促使經(jīng)營者更加努力地開展工作，實(shí)行對(duì)經(jīng)營者的工作過程激勵(lì)。對(duì)K企業(yè)經(jīng)營者可開展包括工作目標(biāo)、工作過程和工作完成激勵(lì)等方面的事業(yè)激勵(lì)，以充分調(diào)動(dòng)其積極性與責(zé)任感。因此，K企業(yè)對(duì)經(jīng)營者可實(shí)施以權(quán)利與地位激勵(lì)為核心的精神激勵(lì)機(jī)制，通過進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營者的經(jīng)營自主權(quán)，提高總經(jīng)理在企業(yè)中的實(shí)際地位，以此來滿足經(jīng)營者自我實(shí)現(xiàn)的主導(dǎo)需求，激勵(lì)經(jīng)營者開拓創(chuàng)新，充分發(fā)揮其自身價(jià)值。通過調(diào)查K企業(yè)總經(jīng)理的采訪記錄，K企業(yè)總經(jīng)理的決策經(jīng)常受到股東的干擾，企業(yè)中家族成員享有特權(quán)，難于管理等現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。又要大力宣傳和表彰有突出貢獻(xiàn)者，提倡奉獻(xiàn)精神，以滿足員工的精神需要，形成有效的精神激勵(lì)。 物流中心管理人員考核細(xì)則表姓名部門：物流中心職務(wù)：主任任職時(shí)間：考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重打分81100618041602140采購價(jià)格管理材料設(shè)備采購總成本低于按定額或計(jì)劃計(jì)算成本的5%以上(扣除價(jià)格大幅度上漲因素)下同材料設(shè)備采購總成本低于按定額或計(jì)劃計(jì)算成本的05%之間材料設(shè)備采購總成本高于按定額或計(jì)劃計(jì)算成本的05%之間材料設(shè)各采購總成本高于按定額或計(jì)劃計(jì)算成本的5%以上35%材料設(shè)備質(zhì)量控制保證采購材料，設(shè)備質(zhì)量符合國家標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)要求，材料、設(shè)備的合格率達(dá)到100%采購材料，設(shè)備質(zhì)量基本符合國家標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)要求，材料、設(shè)備的合格率達(dá)到95%以上材料、設(shè)備的合格率達(dá)到90%以上材料，設(shè)備的合格率90%以下，因材料設(shè)備質(zhì)量問題給公司造成重大損失25%庫存管理庫存物資占用資金比目標(biāo)低10%以上庫存物資占用資金比目標(biāo)低5%以上庫存物資占用資金比目標(biāo)低05%之間庫存物資占用資金高于目標(biāo)20%采購資金管理超額完成采購資金節(jié)約計(jì)劃5%以上超額完成采購資金節(jié)約計(jì)劃15%基本完成采購資金節(jié)約計(jì)劃不能完成采購資金節(jié)約計(jì)劃20%總分㈢、 對(duì)K企業(yè)精神激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)企業(yè)單純追求物質(zhì)激勵(lì)是片面的，合適的激勵(lì)方法就是將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有機(jī)結(jié)合。 制定崗位職責(zé)考核細(xì)則根據(jù)各職能部門的崗位要求，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定各部門的崗位職責(zé)考核細(xì)則。其次，考核按月進(jìn)行，計(jì)算個(gè)人每月考核分?jǐn)?shù)、等級(jí)。所以，要設(shè)立統(tǒng)一、公平的考核指標(biāo)體系，使企業(yè)的考核指標(biāo)很夠很好的體現(xiàn)能者多得這一原則。具體方案如下：中層管理人員的短期薪酬=崗位薪點(diǎn)工資+職務(wù)補(bǔ)貼十福利津貼+年終業(yè)績獎(jiǎng)金技術(shù)研發(fā)人員的短期薪酬=崗位薪點(diǎn)工資+研發(fā)成果獎(jiǎng)+福利+年終業(yè)績獎(jiǎng)金銷售人員的短期薪酬=崗位薪點(diǎn)工資+銷售傭金+福利+年終業(yè)績獎(jiǎng)金一線員工的短期薪酬=崗位薪點(diǎn)工資+福利+年終業(yè)績獎(jiǎng)金3 .建立完善的考核指標(biāo)體系K企業(yè)還存在考核指標(biāo)體系不完善的問題。年終獎(jiǎng)金拒絕大鍋飯，根據(jù)績效確定獎(jiǎng)金額度。2. 薪酬水平調(diào)整由上述問題分析可知，中層管理人員、技術(shù)人員以及一線工人的收入與當(dāng)?shù)赝纫?guī)模企業(yè)相比，差距較為顯著，整體收入水平偏低，這樣的激勵(lì)機(jī)制完全不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，不利于公司生產(chǎn)效率的提高。以下是K企業(yè)一年的薪酬構(gòu)成比例表，： K企業(yè)薪酬構(gòu)成表年度薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成比例基本工資工齡工資績效工資加班工資福利津貼非物質(zhì)薪酬經(jīng)營者44%2%50%0%4%較多管理人員41%2%53%0%4%較多技術(shù)人員73%5%0%7%15%一般銷售人員21%5%68%0%6%基本沒有生產(chǎn)人員40%4%24%27%5%一般，K企業(yè)建立的薪酬模式可以通用于更多層次員工，在具體操作中，可以結(jié)合各層次員工所具有的特點(diǎn)學(xué)者不同的薪酬組合，如對(duì)管理人員的薪酬組合模式，總薪酬=基本工資(41%)+工齡工資(2%)+績效工資(53%)+福利津貼(4%)，而從中把漲幅薪酬和加班薪酬設(shè)定為零，這正是結(jié)合了管理者在企業(yè)中的工作特點(diǎn)進(jìn)行的組合選擇。二級(jí)薪酬是把基本薪酬具體分為崗位工資、年齡工資、漲幅工資，把福利薪酬細(xì)分為津貼、保險(xiǎn)、有薪假期、其他薪酬。為此，K企業(yè)應(yīng)設(shè)立了員工薪酬管理部，專門負(fù)責(zé)公司員工薪酬的制定和管理，從而完善薪酬管理制度和公司治理。㈡、K企業(yè)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì) 企業(yè)要追求更多的利潤，就應(yīng)利用物質(zhì)激勵(lì)的手段，減少損耗，降低成本，激勵(lì)員工的積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和技術(shù)創(chuàng)新能力，這樣才能發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的最大效用，從而從本質(zhì)上增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力。二是內(nèi)部公平性，即公司內(nèi)的多數(shù)員工應(yīng)該認(rèn)同，獎(jiǎng)不當(dāng)獎(jiǎng)，罰不當(dāng)罰，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)影響員工的積極性。企業(yè)員工對(duì)物質(zhì)激勵(lì)的公平感，也就是對(duì)激勵(lì)的實(shí)施是否公正的認(rèn)識(shí)與判斷，是設(shè)計(jì)物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制和進(jìn)行激勵(lì)管理時(shí)首先需要考慮的因索。當(dāng)組織中出現(xiàn)照顧個(gè)人情面、徇私舞弊、拉幫結(jié)派較多時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生不公平感。[16]5． 公平原則無論在西方還是在東方，員工對(duì)自己是否受到公平合理的對(duì)待是十分敏感的。績效考核成功與否，很大程度上取決于與評(píng)估相關(guān)聯(lián)的整個(gè)績效管理過程。 績效管理本身是一個(gè)循環(huán)系統(tǒng)，通過循環(huán)過程不斷改進(jìn)績效，達(dá)到全面提升執(zhí)行力，驅(qū)動(dòng)組織發(fā)展的目的。績效管理是通過一套系統(tǒng)的管理活動(dòng)和過程，達(dá)到組織和個(gè)人對(duì)目標(biāo)以及如何完成目標(biāo)的共識(shí)、形成利益與責(zé)任共同體，共同推動(dòng)個(gè)人和組織努力創(chuàng)造更高業(yè)績的程序方法。這里有必要闡述一下績效管理和績效考核的聯(lián)系。所以，對(duì)員工激勵(lì)時(shí)還要考慮績效原則，即對(duì)員工的激勵(lì)水平要與企業(yè)績效掛鉤，他們的報(bào)酬要與自己的業(yè)績掛鉤。4． 績效原則現(xiàn)代企業(yè)，越來越重視績效的考核，沒有考核機(jī)制的企業(yè)效益一定提高不起來，雖然能夠生存，但也只是在“吃老本”，發(fā)展的機(jī)會(huì)不大甚至?xí)媾R倒閉。[15] 所以K企業(yè)要把企業(yè)員工特別是高管和骨干人員的利益與企業(yè)的長期利益捆綁在一起，吸引并留住高層次人才，避免出現(xiàn)只追求短期行為、養(yǎng)懶漢等問題。為了保持高級(jí)經(jīng)理人員的穩(wěn)定，激勵(lì)他們不斷地為股東賺取重大的價(jià)值，利用激勵(lì)性薪酬，給他們帶來可能的高效益，分享股東的一部分剩余股權(quán)是行之有效的辦法。 例如，在員工超額完成目標(biāo)的前提下，民營企業(yè)出資人或董事會(huì)既要考慮給予提高基本薪金和年度獎(jiǎng)金的短期激勵(lì)，有條件的企業(yè)同時(shí)也可考慮給予股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長期激勵(lì)，可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹立與企業(yè)榮辱與共的意識(shí)。 長期激勵(lì)，能夠滿足個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，這個(gè)讓員工能夠永遠(yuǎn)忠于企業(yè)，從而更加積極地去為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。3．短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合原則在激勵(lì)機(jī)制中，還包括兩個(gè)激勵(lì)：短期激勵(lì)與長期激勵(lì)?？偠灾?，就要堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則。少采用負(fù)激勵(lì)的方式，以減少人的減力情緒，克服其消極情感。從另一個(gè)方面來說，正激勵(lì)是主動(dòng)性激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性激勵(lì)，就二者的作用而言，正激勵(lì)是第一位的，負(fù)激勵(lì)是第二位的，所以民營企業(yè)在激勵(lì)中應(yīng)該堅(jiān)持以正激勵(lì)為主、以負(fù)激勵(lì)為輔的原則。如果良勞不分、是非不明，勢(shì)必造成“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良局面，使激勵(lì)無的放矢，得不到好效果。俗話說:“小功不獎(jiǎng)則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個(gè)道理。正激勵(lì)是從正方向予以鼓勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等。 所以，只有堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則，才能更好地管理企業(yè)，更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性，這樣企業(yè)才能夠按著自己的計(jì)劃順利的發(fā)展下去。從個(gè)人角度來看，一個(gè)人受教育的程度、所從事的工作性質(zhì)及其自身的品德修養(yǎng)也會(huì)對(duì)需要產(chǎn)生很大程度的影響。為了避免以上兩種片面性的發(fā)生，防止“單打一”現(xiàn)象的出現(xiàn)，在激勵(lì)中一定要堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的方針。正是這種片面的理解，致使一部分人斤斤計(jì)較、唯利是圖，甚至弄虛作假、違法亂紀(jì)，給組織環(huán)境和社會(huì)風(fēng)氣都帶來極大危害。物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)作為激勵(lì)的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)而忽視精神激勵(lì)或只強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)而忽視物質(zhì)激勵(lì)都是片面和錯(cuò)誤的。［11］因此，民營企業(yè)要建立良好的人才激勵(lì)機(jī)制，必須遵循物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合、長期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、績效原則、公平原則等基本原則，并且有所側(cè)重，必須想方設(shè)法了解并滿足員工多元化的個(gè)人心理需求，采取多種形式的激勵(lì)手段，充分激發(fā)員工潛能，確保激勵(lì)機(jī)制的合理性和實(shí)效性。㈠、激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)的五個(gè)原則建立激勵(lì)機(jī)制必須要研究員工的需求，依照各種激勵(lì)理論將不同的激勵(lì)方法加以適當(dāng)組合。四、 K企業(yè)激勵(lì)機(jī)制再設(shè)計(jì)K企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的問題已經(jīng)在一定程度上影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力，必須加以適當(dāng)改進(jìn)。 精神激勵(lì)體系目的性不強(qiáng)，往往沒有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 精神激勵(lì)體系的層次不高，沒有上升到企業(yè)文化的高度。 K企業(yè)在精神激勵(lì)方面存在的問題在精神激勵(lì)方面