【正文】 而且產(chǎn)品自己做的時候，在高科技行業(yè)里少了一個很重要的芯片甚至少了一個電溶整個一套系統(tǒng)都不能做了。所以就選擇到了到美國念書，如果他接受了美國給的機會，世界上只會多一個平常的面條店老板，我很高興他選擇了后來的機會，最后跟我們合作，在公司做得非常優(yōu)秀。這是很好的事，做面條店的老板，吃喝也不愁，也算中高產(chǎn)階級了。我們美國公司的 CEO 叫陸宏亮，他是我的伙伴，哈爾濱美華 MBA 實戰(zhàn)教育中心 他雖然是寧波人，但很小就父母了，他的父母在日本開了一個很小的面條店，這個店開得很成功，這個店開了之后，旁邊開了一個很大的店，生意不見得比它好，他爺爺 、父親一起在這里吃，可能一代代就吃下去了。我們是第三種方式。很難講這個企業(yè)這個文化比別人的文化好很多。 第三，之所以可以吸引很多的好的留學生，是因為 UT 斯達康有 很好的文化。我們以前的管理人員在成熟度、經(jīng)驗上來講，都比現(xiàn)在的人力資源管理經(jīng)理都豐富，當時我們做決定的人意見都非常一致，我們認為這個人力資源管理現(xiàn)在已經(jīng)處于上升階段，另外一個人現(xiàn)在已處在高峰，因為管理上百億一個企業(yè)的人力資源并不是一個簡單的事。我們經(jīng)常給很多年輕人機會，使他們可以被提拔出來。不光是機遇，而且有相應(yīng)的措施保證有這樣的機遇，比如內(nèi)部部門的變換，以及破格提拔這樣很好的機遇。我現(xiàn)在面試人員的機會不是太多，高層的主管一方面面試，一方面經(jīng)常要挖人家的優(yōu)秀人才。 20xx年我們是上市公司，還不能公布業(yè)績，預計在一百億左右。在前年到了三十多億人民幣之后。 95 年之前是斯達康和 UT 在做，我們跟摩托羅拉也有關(guān)系，我們回中國第一筆生意也是代理摩托羅拉集群的產(chǎn)品，淘了第一桶金，這是原始積累。 第二由于 UT 斯達康給大家提供了很好的機會。市場最大，基金肯定會跟著它跑，技術(shù)由此 產(chǎn)生。反恐反了本拉登還有別人，一個接一個，另外別人為什么這么恨美國？他們現(xiàn)在沒有認識到，有很多的問題要解決。其中一個重要的機會是美國顧不上這些， “ 反恐 ” 去了。第一，有一個大的環(huán)境，中國最吸引人的地方是有很大的機會 在這里。我們這兒有300 多個留學生。哈爾濱美華 MBA 實戰(zhàn)教育中心 我爭取把時間縮一下。第二我簡單地跟大家分享一下我們采取了哪些措施。江主席表現(xiàn)得非常優(yōu)秀，又唱歌等等。但今年他從 APEC 回來，經(jīng)過舊金山的時候，沒有進城，就在機場里開了一個小的招待會，他在這里講的英文幾乎沒有錯誤，而且很自然地講了很多，只是某些詞忘掉，而且詞忘掉馬上會問周圍的翻譯。另外關(guān)于英文的問題，不用擔心太多，江澤民主席，我在 78 年聽到他在一個場合用英文對話。剛才王總講的皇帝，是沒有 什么可講的，皇帝都是世襲的，第一個皇帝一般是推翻前朝皇帝，一般不會培養(yǎng)。我覺得自己真不喜歡“ 海歸派 ” ，很多媒體把歸寫成龜。 吳鷹： 每次在王總后面演講，挑戰(zhàn)性都很大。 人力資源管理體系轉(zhuǎn)變 UT 斯達康吳鷹談人力資源管理 何志毅： 非常感謝王石先生用案例給我們說了如何演講以及跟摩托羅拉和索尼兩個公司的關(guān)系。原因很簡單，一方面摩托羅拉是通訊、科技創(chuàng)新的公司，從經(jīng)營理念上是萬科學習的公司，而且 “ 商務(wù)運動 ” 的廣告詞，我感覺正符合我的狀態(tài)，由于時間關(guān)系就說到這里。在此之前幾家公司都邀請我做形象代言人，我什么都沒考慮，一口回絕了。一提萬科的房地產(chǎn)，就說萬科的物業(yè)管理好，實際上萬科的管理就來源于索尼的售后服務(wù)。索尼不僅 考慮到使用的前兩年，還考慮到使用的后兩年怎么為消費者服務(wù)。我們知道索尼的產(chǎn)品本身在技術(shù)上是非常先進，質(zhì)量也非常好，當然價格也是非常貴。萬科是販賣日本電器出身的，當時都是日本重要的公司，像索尼、松下，受影響最深的是索尼公司。當時你希望自己的企業(yè)是成功的案例，就是說萬科當時已經(jīng)出現(xiàn)了，現(xiàn)在還存在。就是五十年之后萬科還存在不存在，你如果不存在，可能在光華管理學院的案例庫里是失敗的案例。我們看 20xx 年評出來的中國的十大首富，二富、三 富剛評出來已經(jīng)一個流亡海外，一個鋃鐺入獄，這都是在一年內(nèi)發(fā)生的，幾個月前，你可能還把他評為中國知名企業(yè)家，但幾個月后就面目全非了。中國改革開放才二十幾年，從歷史發(fā)展來講，現(xiàn)代企業(yè)的概念已超過了 200 年，所以才出現(xiàn)了百年老店，中國二十幾年的改革開放，包括萬科在內(nèi)可以說明一些問題，也可以不說明一些問題。 學習是非常重要的，在這樣個開放、全球化的過程中學習是非常重要的，你在哪里工作是不重要，你的業(yè)務(wù)本身就是一個國際性的概念，業(yè)務(wù)本身絕對是本土性的，但學習和吸收絕對是全球性的。 剛才講了那么多的大企業(yè)的 CEO，我只有一個符合標準，就是平均年齡是 50歲，其他的我就還有距離了。他說你不用中文講顯示不出你的魅力。當時芝加哥大學、麻省說你得到我們那兒去講講。第一，我在路上一直在念 ，到西點軍校也沒有心思，都在練，而且越念聲音越大，而且用眼神交流。但是你回去的時候不要找不到你念的那一段。第二要交流，比如哪個同學感覺比較贊許的時候，你要多看他兩眼。我哈爾濱美華 MBA 實戰(zhàn)教育中心 為什么在沃頓出汗呢 ？不在于我念不好出汗，而是因為我緊張出汗，為什么出汗呢？因為我沒有準備，就是說你沒有準備你去念一個東西是不負責任的，但我在費城到波士頓的時候我準備了，雖然我就是這個水平，但我準備了。從費城到波士頓的路上我一直在念這個稿，結(jié)果念一念我不念了，因為我知道我再怎么努力就是這個水平了，就是再努力也沒用。我感覺這個掌聲就像是跑馬拉松最后一名運動員跑回來的那種掌聲。20 分鐘的稿用 35 念完了，下面有掌聲。到美國的時候，賓州一個管理學院說你能否先上我們這兒講一下，我說好啊，先去練練英文吧。中文稿是我準備的，英文稿是香港翻譯公司翻譯的。雖然我是本土派，但我想上去念稿肯定沒有問題，我們傳統(tǒng)叫啞巴英語，我想反正還有兩個月，找個口語老師，念篇稿是沒有問題的。我說為什么呢？他說你用中文發(fā)言，因為每個人不是以語言來確定發(fā)言時間，但是你用中文發(fā)言，必須帶一個中國翻譯，這樣給你的時間量就是 10 分鐘。我接受邀請的時候，當然用中國話講話，每個人有二十分鐘的發(fā)言，我是 4 月份接受邀 請，主持人以為我是海歸派（當然我的形象感覺還是不錯，不像土鱉派）。 以我為例，我是非常愛學習的人，我講一個簡單的我愛學習的例子。不被培養(yǎng)的皇帝不是好皇帝，但是皇帝是培養(yǎng)不出來的。我說你的意思是我的爭論不大文明吧？程原女士還是非?？蜌獾毓ЬS我們光華管理學院，說要培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理，培養(yǎng) “ 皇帝 ” ，最后我說 “ 皇帝 ” 不能培養(yǎng)，這就開始了爭論。 我想說的有幾點，我們在座的 MBA 學員對 CEO 比較感興趣，無論是大 CEO 還是小 CEO。用數(shù)字支撐的調(diào)查帶有相當?shù)木窒扌裕耆梢杂昧硪环N方式進行調(diào)查。剛才程原女士說了，我們一個同學來回答一下，我覺得我們北大生是非常厲害的，沒一個人回答。數(shù)字支撐是非常重要的，我原來也準備了一個用數(shù)字支撐的稿，后來感覺因為和同學是面對面交流，所以這個稿沒帶來。 人力資源管理體系轉(zhuǎn)變 萬科總經(jīng)理王石 談 “ 學習 ” 何志毅： 謝謝程原女士給了我們一個精采的，有數(shù)據(jù)支撐的演講，下面歡迎王石先生演講。謝謝大家。第三這些企業(yè)都是以人為本， UT 斯達康以事業(yè)留住優(yōu)秀人才，從王石先生所講到的，尊重每一個員工的隱私，英雄不問出處，我們都可以看到，這些公司以人為本，只有以人為本員工才愿意為這 個企業(yè)工作，從索尼、摩托羅拉、 UT 斯達康，他們的人事管理已向人力資源管理體系轉(zhuǎn)變，甚至已經(jīng)完成，他們把人力資源部門作為公司的業(yè)務(wù)伙伴。剛才王石先生所講到的徽商和晉商的衰落恰恰說明了這一點，中國古代過去發(fā)達的是官僚資本主義而不是工業(yè)資本主義，這是因為我們沒有按照國際化的方式運作，也就是說企業(yè)沒有一個真正基于理性的制度。首先一個非常成功的企業(yè)，肯定是一個勇攀新高的企業(yè)，這個勇攀新高，往往來自于老總的勇攀新高，我們從王石先生到哈佛講外語就可以看到這點。 張志學： 謝謝各位嘉賓今天的精采發(fā)言，我想你們都感覺到很遺憾，我也感覺到遺憾，因為很多問題我沒有問到。如果我再說多了，吳鷹又覺得我在銷售了。王哈爾濱美華 MBA 實戰(zhàn)教育中心 總和吳總在這里，肯定會對自己下面的領(lǐng)導層有一個深入的診斷，在診斷的過程中，他們會對比較有潛力的人，通過我們剛才所說的各種各樣的方式進行培養(yǎng)，對于沒有潛力的人，他們可能不愿意花這個時間。 觀眾：我相信在座的每一位都非常關(guān)注這個問題，剛才程原女士說到領(lǐng)導力調(diào)查的問題。 程原：我們這行是專門為客戶保密的，所以在薪水的數(shù)字上我們也不對外公開。我大概占了百分之三點幾。 吳鷹：剛才有一個問題說我花 25％的時間用在人力資源，這 25％的時間不是在具體的人才挖掘上，這是一個區(qū)別，所以我在這里特別說明一下。但大到一定的程度，就會衰敗下去，你要想大而不 衰敗，就要找到一個支撐五十、一百年發(fā)展的問題，至于一百年后，再如何做？那就不是我考慮的問題。所以我個人絕對不是考慮萬科五年、十年可以發(fā)展到什么程度。西方的標準很多都是一樣的，只不過大家雖然明白了，但有時候并不按這個做。我感覺萬科在跟索尼、摩托羅拉打交道的過程中，學到了對人的尊重，中國的公司傳統(tǒng)上對人員是不夠尊重的，不能被數(shù)字迷惑，失去了核心的東西。西方在這方面走了二百年的路，我們在這方面還是很薄弱的。這給萬科很大的啟發(fā)，我們在資源整合方面走了很多年，按姜教授的標準，我們現(xiàn)在只是一個比較優(yōu)勢，比如我們開發(fā)城鄉(xiāng)結(jié)合部，有比較低的成本，規(guī)模拿地，其實只是比較優(yōu)勢，這些還不是商業(yè)支撐，還是企業(yè)倫理方面的一些支撐，所以現(xiàn)在你要反思。但姜教授說沃爾瑪?shù)钠絻r背后有一個相當系統(tǒng)的管理，包括人力資源系統(tǒng)，平價是其核心的能力。我現(xiàn)在看姜永翔教授談諾基亞和格蘭仕的比較，格蘭仕非常成功，現(xiàn)在是世界電器的加工廠，就是規(guī)模生產(chǎn)，低價政策。現(xiàn)代企業(yè)是西方制度的產(chǎn)物，他們已經(jīng)走了兩百多年，你就拿來主義，踏踏實實，一步一個腳印地做，陽光下地做。在中國我想中國首先是不乏創(chuàng)新的，比如現(xiàn)在中國上市公司的管理集世界上市公司管理的大全，但照樣出黑箱操作，在創(chuàng)新 方面，中國確實是非常優(yōu)秀的。我們有很負責任，很有能力的人把它做好，我們把這兩者盡量做一個結(jié)合。我們一個新型的公司，如果不創(chuàng)新，死路一條，你不可能起來，你做一樣的事，你比人家小，你怎么發(fā)展起來？從我們的管理理念來講，我們公司不到很重要，很急的事他們自己可以解決的都自己解決。如果你是混亂的創(chuàng)新，沒有管理的創(chuàng)新，也不行。公司發(fā)展到大規(guī)模來說，雖然我認為是小公司，但從營業(yè)額來說，從中國來說不算小公司，是否還可以保持小公司的靈活？這是人事管理中很重要的問題，人事管理部門說這樣不行，你現(xiàn)在做的東西還是跟在小公司三、五個人的時候一樣的做法不行。如果大家都按很死板的按部就班的方式，一級級報上 來，可能要七級，電話打到我這兒可能就要七天，這樣效率就不行。我如果告訴他你應(yīng)該做什么，他的上級做什么？不要做事了。我們是要溝通的，如果他不是直接匯報給我，我不會給任何指令。所以在這種情況下，你應(yīng)該道歉，這是一個原則問題。所以沒有必要辯解，你應(yīng)該承認錯誤。如果倒垃圾就有一個倒在什么地方的問題，但她倒的是雪，倒雪不是什么大問題。 何志毅：給王石先生兩句話答辯的時間。所以我歸納了六個字，一個是興趣，一個是薪酬，一個是環(huán)境。所以我告訴在座各位，第一你必須要有符合這個企業(yè)需求的興趣。但是回過頭看，如果這個興趣符合王石的需求，那么你投入進去，不符合需求，趁早不要到王石手下干活。我們到這個企業(yè)首先看這個企業(yè)是否符合我的需求，符合我的薪水。王石很聰明，只是掃雪這件小事，已發(fā)現(xiàn)了公司的道德觀和自己的道德觀不一樣。我很喜歡摩托羅拉和索尼的兩位人力資源高管，我是這樣想的，如果有一天把我們的王石放到毛澤東時代，他販賣索尼不會成功，因為這是 投機倒把，原因是環(huán)境。如果問題提得好，大家鼓掌就熱烈一點，如果嘉賓聽著掌聲不是很熱烈，就可以回答得更簡單。 何志毅： 今天的嘉賓發(fā)言非常精采，時間非常緊張。我個人的理解可能和老總不太一樣，我做的是 實實在在的工作，希望員工和公司都對我們滿意。包括培訓。索尼常用的詞，公司是航空母艦。公司和員工 都是我們的客戶，我們要讓雙方的利益都得到最大化，這是人事的工作。所以我們做戰(zhàn)略伙伴，一定哈爾濱美華 MBA 實戰(zhàn)教育中心 不僅僅是公司的戰(zhàn)略伙伴，而是公司和員工的戰(zhàn)略伙伴。這個發(fā)展是指什么呢？即員工和公司共同的發(fā)展，即員工在公司里要關(guān)注員工本身的利益。 第三步的公司是 S 的工作，即我們把東西反映給公司后，需要拿出一個解決方案，我們老板說對什么事不要說你喜歡，要說為什么喜歡，為什么不喜歡？你作為顧問要想賺錢，一定要給方案。就是說當顧問的不能聽到員工說的反映上去就可以了。我們?nèi)绾巫龅诙降?C 的工作呢？我一定左耳朵聽員工怎么講，員工反映給你的東西不一定當時要有結(jié)論，但一定要認真地聽。 我的工作分幾步，第一我們?nèi)?果要過英文這一關(guān)，我們首先要做 E 的工作，即工作有什么樣的要求？需要什么樣的人才？我同意王總提到的 “ 此一時、彼一時 ” ，就是在公司創(chuàng)業(yè)的時候需要什么樣的人才？公司發(fā)展的時間需要什么樣的人才？公司將來需要什么樣的人才？所以我們第一步工作 Enquiry 是讓員工和企業(yè)達成一個契約。我如果只做了商業(yè)的伙伴又做了公司的伙伴，對員工來說是不公平的。用漢字看人，一撇一捺，這是最簡單的字。我原來也是海歸，已經(jīng)回國