【正文】 6－ 5 自檢作業(yè) 自檢作業(yè) 51 機會與威脅問題－ ⑤ A、前期業(yè)績評估 A－ 公司銷售收入 四年前 三年前 二年前 前 期 目標達成 過去五年銷售收入 成長率％ 市場占有率％ A－ 區(qū)域別銷售收入 四年前 三年前 二年前 前 期 目標達成 A區(qū)域 B 區(qū)域 C 區(qū)域 A－ 產品別銷售收入 四年前 三年前 二年前 前 期 目標達成 A產品 B 產品 C 產品 A－ 4 細分市場別銷售收入 四年前 。每個公司應該定期對其進入市場的總體方式進行重新評價。 建立目標 績效衡量 績效診斷 改正行動 我們要達到什么？ 正在發(fā)生什么？ 為什么會發(fā)生？ 對此我們應做什么？ 內訓教材：制訂年度策略性營銷規(guī)劃的程序和方法 1 33 6— 4 策略評估 公司方面必須經常對其整體營銷效益進行縝密的評價。在諸如通用食品、杜邦、強生公司里，他們對營銷費用和結果進行高級復雜的財務分析。 有些公司建立了營銷主計長的職位幫助營銷人員改進營銷效率。 6— 3 效率評估 假設利潤分析揭示了公司在若干產品、地區(qū)或者市場方面的盈利情況不妙。 6— 2 公司必須衡量其不同的產品、地區(qū)、顧客群、貿易渠道和訂貨量的盈利率。每個地區(qū)經理和每個推銷代表也被責成完成若干目標。這些目標被分解成每個較低層次的管理當局的具體目標。 這一評估模式適用于組織的每一個層次。第四，管理當局必須采取改正行動，以便符合其目標和執(zhí)行 實績之間的缺口。第二，管理當局必須監(jiān)視在市場上的執(zhí)行績效。年度計劃評估的中心是目標評價，包括 4個步驟 (見圖 6— 1)。 “管理”就是做好 P（計劃）、 D（實施）、 C（檢查）、 A（行動），而對前期業(yè)績的評估是做好計劃的第一步。 表 6－ 1 營 銷 評 估 類 型 控制類型 主要負責人 評估目的 方 法 1．年度計劃評估 高層管理當局 中層管理當局 檢查計劃目標是否實現 銷售分析，市場份額分析，銷售額－費用比率，財務分析，滿意度追蹤 2．盈利率評估 營銷主計人員 檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損 產品、地區(qū)、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情況 3．效率評估 直線和職能管理當局，營銷主計人員 評價和提高經費開支效率以及營銷開支的效果 銷售隊伍、廣告、促銷和分銷等效率 4．策略評估 高層管理當局，營銷審計人員 檢查公司是否在市場、產品和渠道等方面尋求最佳機會 營銷有效性評價手段，營銷審計、營銷杰出表現、公司道德與社會責任評價 機會與威脅分析是屬于對無法控制的外在環(huán)境的分析。有 4種不同的評估方法 (表 6— 1)。 內訓教材：制訂年度策略性營銷規(guī)劃的程序和方法 1 31 第六講 機會與威脅分析 (五 ) —— 前期業(yè)績和策略評估 導 言 檢查企業(yè)的前期業(yè)績和策略，讓您對企業(yè)在過去一年中所投入的營銷努力做一個評估，并且在評估的過程中，您能了解自己什么地方做得好，什么地方做得不好，什么策略能夠奏效，什么策略無法產生預期的效果。 對未來市場進行預測，可以依次通過對市場總需求量的估計，對區(qū)域市場成長狀況的估計和對產品細分市場成長狀況的估計來完成。對市場機會的分析、營銷方案的計劃和營銷力的控制來說，定量衡量是必不可少的。 4．歷年市場總需求量的增長狀況；區(qū)域市場的成長狀況；產品細分市場的成長狀況。這種訪問還增進了國際鉛業(yè)公司的印象。這些調查還能帶來一些間接的好處。因此公司必須用全球的眼光來看市場，確定它們的銷售地區(qū)，以保證能獲得最大的潛在銷售量和不斷增加利潤。第二，婦女們大量參加工作，沒有時間在家煮飯。這些詢問和調查有什么作用 ?談談您的看法。 3．各種各樣的工業(yè)品公司都在自己進行顧客購買意圖的調查： 國際鉛業(yè)公司的營銷研究員定期訪問精心抽樣選出的 100家公司，并依次會見這些制造廠商的技術研究主管、銷售經理和采購主管。毫不奇怪，肯德基下一個五年計劃的銷售將翻倍?？系禄趤喼抻?1470個分銷店，每個商店平均投資 120 萬美元，比美國多 60%。在中國、韓國、馬來西亞和印尼，肯德基是快餐業(yè)的第一 位，而不是麥當勞。 1991 年，肯德基與其他快餐公司的成長率相比，下降了 5%，美國人繼續(xù)減少購買，因為油炸食品與心臟病有牽連。 ⑤是否明確知道造成市場遺漏的主要原因如產品范圍、分銷網絡、銷售人力、形象、服務等。 ③是否掌握住細分市場的需求量及成長狀況，作為企業(yè)選擇目標市場的指標。 5－ 3 自檢作業(yè) 41 市場需求分析－ ① 市場潛量 19 19 今 年 下一年度（預估） 市場全部 銷售量 增長率 A類產品 銷售量 增長率 B 類產品 銷售量 增長率 C 類產品 銷售量 增長率 市場預測 市場全部 銷售量 增長率 A類產品 銷售量 增長率 B 類產品 銷售量 增長率 C 類產品 銷售量 增長率 ◆市場潛量 ◆市場預測 ◆我們的銷售潛量 ◆銷售預測 內訓教材：制訂年度策略性營銷規(guī)劃的程序和方法 1 29 自檢作業(yè) 42 市場需求分析－ ② 市 場 占 有 率 變 動 前 年 去 年 今 年 明年預估 市場全部 ％ ％ ％ ％ 產品 A類 產品 B 類 產品 C 類 市場占有率變動檢查要點 市場總需求分析 ① 是否能明確估算出市場潛量的大小及總 需求量的成長狀況，以作為新年度企業(yè)增加或減少資源投入的指標。 5— 2— 3 產品細分市場成長狀況估計 對產品細分市場成長狀況的預測，目的如同對區(qū)域成長狀況市場一樣 ，可供我們做資源投入及變更策略之用。 5— 2— 2 區(qū)域市場成長狀況估計 每一個區(qū)域有它的一些特性，對區(qū)域市場成長狀況的把握使我們能決定以下事項： (1)對于市場成長率高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。 第二年市場總需求量的估計，各個行業(yè)都能設法找出一些最相關的因素，例如嬰兒奶粉的市場總需求量的變化，是決定于嬰兒的出生率的大小變化；傳真機的市場需求量和電話數量的增長狀況息息相關；步入成熟期的復印機的市場總需求量的八成以上是由以舊換新的需求決定。有些產品很容易掌握住總需 求量，例如臺灣復印機每年的需求量，只要查日本每年輸往臺灣的復印機臺數即可，因為百分之九十九以上的復印機，都是由日本輸入的。 市場是否能維持高度的成長率，決定于企業(yè)如何維持現有的客戶，并逐步吸引這些潛在消費者，使他們成為客戶，因此潛在消費者的數量愈多，則企業(yè)的成長空間愈大，愈值得您投入資源、擬定策略去開拓。 市場是由實際的消費者 和潛在的消費者構成，消費者購買行為發(fā)生，必然是對產品有興趣、有錢、又能買得到。全盤市場的大小變化，代表這個產業(yè)的消長，掌握住產業(yè)的消長及各廠商市場占有率的變化是知己知彼的第一步，例如在產業(yè)逐年萎縮時擴充投資，必屬不利；而競爭者市場有率提高 5%，必然是在產品或市場細分的專門訣竅或是價格策略上有創(chuàng)新的結果。圖 (5－ 1)中 Qf 代表市場總需求量的預測數。 評估市場總需求是評估市場機會或威脅的重要步驟，毋庸贅述，市場總需求量若逐年大幅成長，必定帶給業(yè)界很大的市場機會；相反，必定使業(yè)界受到強烈的威脅。公司面臨許多市場機會并且在選擇其目標市場前必須仔細地估計它們。 特定期間的市場需求 行業(yè)營銷總 費用 市場需求是行業(yè)營銷費用的函數 圖（ 5－ 1） 市場需求 市場潛量觀念中提到“既定環(huán)境下”是一個極為重要的觀念，因為外在大環(huán)境的變化對市場潛量會有很大影響，圖（ 5－ 2）說明市場潛量受繁榮期及蕭條期的影響。他們概括上述情況可得出以下結論：在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步進取的公司最終將獲得市場份額和利潤。另一方面，競爭者 B在市場份額方面都穩(wěn)步上升，這主要是由于實行了提高心理份額和情感份額的戰(zhàn)略的緣故。 4．競爭者 A 的市場份額最高，不過現在還在下降。 3．公司損害了其最近的敵手并取得了成功，但卻又引來了與之競爭的的更難對付的競爭者。富有活力的競爭者將隨著時間的推移而修訂其戰(zhàn)略。 4．下表為 A、 B、 C三家公司的市場份額和心理份額、情感份額。 一個橡膠特種用品生產商把另一橡膠特種用品生產商作為不共戴天的仇敵來攻擊并抽走了股份。 假如您是該公司的決策者，您選擇哪家公司為進攻目標？ 3．鮑希和隆巴公司在 70年代后期積極向其他軟鏡頭生產商對抗并且取得了很大的成功。該公司所進行的調查研究表明，阿倫它知道將面對三個已牢固占領市場的競爭者，即阿倫 請結合本講內容對該案例進行分析。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產可靠性高的汽車。 通用汽車超過了福特，因為它響應了市場上對汽車多樣化的欲望。在顧客和競爭者之間取得良好平衡的公司才是真正實行市場導向的公司。公司需要了解競爭者的戰(zhàn)略，以便辨認它的最直接的競爭對手和采取適當的步驟。這在緩慢增長的市場上更為必須，因為銷售只有從競爭對手那里贏得顧客才能獲得。 對這種只能維持短期利益的利點 ，您對它的價值必須質疑，若是您把企業(yè)內的資源用在一些競爭者很容易模仿或消費者容易忽視的地方，將失去策略的意義，下面的檢查表（ 3），可幫助您找到持續(xù)的優(yōu)勢。 （ 2）競爭者短期無法抵消優(yōu)勢。 （ 2） 支援機能――協助產業(yè)活動步驟進行的功能，例如財務管理、存貨控制、人力資源等。 4． 4 掌握競爭優(yōu)勢的檢查表 下列的三個步驟，能幫助您做出競爭優(yōu)勢的策略分析。 表（ 4－ 2） 一言以蔽之，相對競爭優(yōu)勢的策略方法，是避免做競爭者也會跟著去做的同樣事情，因為唯有如此，才能較為容易地取得競爭優(yōu)勢。 開辟新市 場和發(fā)展新 產 品 開發(fā)新市場和發(fā)展新產品都是一種創(chuàng)新的活動，這兩種行動都要全力開發(fā)競爭者未觸及到的市場領域。 4． 3 相對競爭優(yōu)勢分析 競爭優(yōu)勢的贏取，重點在“相對競爭優(yōu)勢”的取得，因為縱使英才如周瑜者碰到諸葛亮還是難逃失敗的命運，所以在競爭優(yōu)勢的取得上，必須把“相對”實力與“絕對”實力分開，因為就企業(yè)的生存競爭而言，兩者有重大的區(qū) 別。 愈能掌握住競爭者的目標，則愈能預測競爭者的行動，企業(yè)將 更能策訂出更精確的反應策略。表（ 4－ 1）是兩個競爭者的策略比較。 從競爭者的市場占有率及銷售額的資料，能看出競爭者最近幾年的業(yè)績是在成長或衰退，其業(yè)績和您的公司比起來如何？是什么原因造成的？ 競爭者的產品是銷售給哪些客戶，競爭者的目標市場和您的公司的相同嗎？如果不同，不同之處在哪里？ 競爭者的定位是什么？和您公司的定位有何不同的地方？ 競爭者銷售哪些產品？這些產品和您公司的有何不同？您和競 爭者的產品各有哪些優(yōu)點與缺點？對消費者而言，競爭者的品牌／命名／包裝和您的公司相比較，得到的評價是什么？ 探討競爭者的策略，最主要的是要提出應對之道，同時能了解哪些是導致競爭者成功的因素，可作為我們模仿的對象；哪些是競爭者失敗的地方，我們可以引為借鑒，因為營銷上失敗的成本是昂貴的。 內訓教材：制訂年度策略性營銷規(guī)劃的程序和方法 1 20 4－ 2 分析個別競爭者 分析個別競爭者的第一步，要首先回答：誰是競爭者？ 可口可樂的主要競爭者是百事可樂，通用的競爭者是福特及豐田，施樂的競爭者是佳能及理光，柯達膠卷主要競爭者是富士膠卷及柯尼卡，每一個企 業(yè)在不同的細分市場會面臨不同的競爭者。 競爭者在新的年度里對您的企業(yè)究竟