【正文】 進(jìn)行的改善不會(huì)影響安全，品質(zhì)，作業(yè)性。 優(yōu)先作業(yè)改善，盡量少花費(fèi)用。對(duì)作業(yè)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)研究，進(jìn)行簡(jiǎn)化，合理地規(guī)定順序，進(jìn)行組合，排除浪費(fèi)。調(diào)節(jié)人與人之間的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)全員協(xié)作生產(chǎn)，參與改善活動(dòng)。用高效率的傳授方法對(duì)部下進(jìn)行訓(xùn)練，使其成為優(yōu)秀的技能員工。了解作為監(jiān)督者必要的責(zé)任和權(quán)限，以及公司工廠的方針、生產(chǎn)計(jì)劃。有關(guān)材料、機(jī)械、加工方法方面的必要的技術(shù)知識(shí)。豐田生產(chǎn)方式，對(duì)于產(chǎn)品的生產(chǎn)方法，從各方面進(jìn)行了長(zhǎng)年研究，對(duì)生產(chǎn)方法的合理性進(jìn)行追求，徹底排除了浪費(fèi)，推進(jìn)了成本降低，站在這項(xiàng)改善最前線的是監(jiān)督者。也就是，企業(yè)發(fā)展和職工生活水準(zhǔn)的提高像汽車兩輪。作為企業(yè)的活動(dòng)，必須追求公司的利益，通過(guò)制造產(chǎn)品貢獻(xiàn)社會(huì)，謀求持續(xù)地發(fā)展。只有全公司的所有工作人員都熱愛自己的公司，都熱愛自己的工作，都熱愛自己公司的產(chǎn)品，都遵循自己公司的方針，都像一家人一樣來(lái)開展工作，公司的事業(yè)才能長(zhǎng)盛不衰。上述內(nèi)容揭示了豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式背后的基本理念，這就是，企業(yè)的不斷發(fā)展只有通過(guò)公司內(nèi)部全體人員對(duì)自己的作業(yè)活動(dòng)不斷地加以改善而實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的情況并不是一成不變的，改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。（六）改善無(wú)止境對(duì)待改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地?cái)Q！因?yàn)橐粔K毛巾不會(huì)總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會(huì)變潮濕。因此，他們也無(wú)法或者難以擺脫“忙不過(guò)來(lái)”的狀況。當(dāng)然，也會(huì)有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。創(chuàng)造一種敢于說(shuō)真話，敢于報(bào)告失敗的氣氛和環(huán)境，對(duì)于“改善，再改善”來(lái)說(shuō)是極為重要的。要讓大家沒有任何顧忌地不斷提出改善設(shè)想和改善方案，這才是上策。然而，一些大事故往往出自于這些平時(shí)被人們忽視的環(huán)節(jié)上。相反，不論下屬人員準(zhǔn)備進(jìn)行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些問(wèn)題、改善的結(jié)果如何等等，領(lǐng)導(dǎo)者都要對(duì)之給予關(guān)心，這是非常重要的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，每天都要督促自己力行改善，同時(shí)也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下屬人員改善工作的意愿和情緒。事實(shí)上，不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是管理者，如果有心要搞好本部門工作，那么他首先自己要能夠致力于改善才行?！案纳疲俑纳啤笔秦S田公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的信條，而“改善，再改善”不但需要生產(chǎn)系統(tǒng)本身所具有的內(nèi)在的動(dòng)態(tài)自我完善機(jī)制的激發(fā)作用和企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)與制度的保障促進(jìn)作用，而且還需要正確而有效的方法。）四、全員參與、全員改善改善不僅是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式的堅(jiān)固基石，而且也是豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標(biāo)。另一方面應(yīng)注意先從瓶頸工序開始著手改善。（五）改善提案活動(dòng)的4大基本原則①全員參與的原則；②經(jīng)常性（自主性）活動(dòng)的原則；③創(chuàng)意力發(fā)揮的原則（創(chuàng)意力就是突破固定觀念、打破常規(guī)做法）；④人們之間互相尊重的原則。 （三）改善提案活動(dòng)的作用①培養(yǎng)員工的問(wèn)題意識(shí)和改善意識(shí)； ②改善員工的精神面貌，創(chuàng)建積極進(jìn)取、文明健康的企業(yè)文化； ③改善員工發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，提高技能水平；④改善員工的工作環(huán)境，促進(jìn)員工滿意； ⑤改善生產(chǎn)制造條件，提高生產(chǎn)效率； ⑥引導(dǎo)員工從細(xì)微處著眼消除各種浪費(fèi)、損耗、降低成本，提高效率。提案活動(dòng)加強(qiáng)上下溝通(上司與下屬，提案者之間)；④創(chuàng)造出成果。開拓個(gè)人發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí)，改善并提高提案者的能力；②創(chuàng)造易于勞動(dòng)的工作場(chǎng)所。（二）進(jìn)行改善活動(dòng)的目的及意義 作為個(gè)人：為解決問(wèn)題悉心鉆研、提出方案、實(shí)施改善、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、得到獎(jiǎng)勵(lì)、自我成長(zhǎng)。三、改善提案（一）改善提案的定義改善提案是指公司內(nèi)的個(gè)人或團(tuán)體在生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)、材料、財(cái)務(wù)、管理等公司的全部活動(dòng)中，把自己認(rèn)為對(duì)公司有益的研究、發(fā)明、創(chuàng)造、改進(jìn)、構(gòu)思等都提出來(lái)寫在改善提案用紙上。（三）員工技能水平提高的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)①有人指導(dǎo)的情況下可完成；②單獨(dú)完成；③教導(dǎo)他人完成（指導(dǎo)其他人）。二、人才育成（一）人才育成的定義人才育成指的是企業(yè)為了使其員工獲取相應(yīng)的價(jià)值觀、行動(dòng)規(guī)范意識(shí)以及相關(guān)知識(shí)和技能，以提高員工績(jī)效，提升員工忠誠(chéng)度而所作出的有計(jì)劃的、有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)。②對(duì)員工進(jìn)行教育，建立技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)每個(gè)組員分別建立計(jì)劃，提高組員的作業(yè)熟練程度。 （四）班組長(zhǎng)應(yīng)具備的職責(zé)包括哪些內(nèi)容？①創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)；②教育部下正確的作業(yè)方法；③發(fā)掘出更好的作業(yè)方法；④發(fā)現(xiàn)異常進(jìn)行處理；⑤創(chuàng)作良好的作業(yè)環(huán)境。②班組是企業(yè)的根基，主要是強(qiáng)調(diào)班組是企業(yè)大廈的基石，是企業(yè)最基層的行政組織，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)，是企業(yè)創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。（二）班組的特點(diǎn)結(jié)構(gòu)（小）、管理（全）、工作（細(xì)）、任務(wù)（實(shí)）、群眾性。第五章 基層能力建設(shè)一、班組管理（一）班組的概念班組是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要，按照工藝、產(chǎn)品或管理屬性而劃分的基本生產(chǎn)和管理單元，由人、機(jī)、料、法、環(huán)等五大因素構(gòu)成。　 5. 物流籃適用于體積較小，有第一定裝配關(guān)系的一組零部件，同樣也是按照生產(chǎn)線需求相同的順序排列，組合在特殊設(shè)計(jì)的工位器具或物料小車內(nèi)。 4. 排序作業(yè)適用于體積較大，特征項(xiàng)較多的零部件，按照與生產(chǎn)線需求的相同順序排列在單元化包裝內(nèi)，一般都采用直運(yùn)工位的搬運(yùn)方式。搬運(yùn)方式與工序內(nèi)領(lǐng)取看板amp。所以，配送到生產(chǎn)線時(shí)，會(huì)把不同的零部件品種組合起來(lái)，定期配送。兩箱法同屬于定量不定期的訂貨模式，兩箱法更適用于體積較小的零部件。簡(jiǎn)而言之，就是專車專用。所謂巡回混載（Milk Run）即：不同的供方在不同的時(shí)間，由同一輛車負(fù)責(zé)運(yùn)輸規(guī)定數(shù)量的貨物，見圖例9圖例9所謂中轉(zhuǎn)搬運(yùn)，即一名卡車司機(jī)、一名在豐田汽車公司負(fù)責(zé)卸貨的人員和一名在零部件廠裝貨的人員，使用三輛汽車不間斷運(yùn)輸?shù)姆绞?。（六）選擇對(duì)應(yīng)的搬運(yùn)方式 1. 外協(xié)訂貨看板屬于定期不定量的訂貨模式，適用于大多數(shù)的通用零部件。　　物流籃的具體操作模式見圖例8：圖例8通過(guò)對(duì)五種零件補(bǔ)貨模式的原理分析和特點(diǎn)描述，我們可以為具體的零部件選擇合適的補(bǔ)貨模式。　?、畚锪骰@中的零部件之間存在裝配關(guān)系，排序作業(yè)因?yàn)橹挥幸环N零部件，不存在裝配關(guān)系問(wèn)題。與排序作業(yè)適用的場(chǎng)景不同的地方是：　?、傥锪骰@模式適用于體積較小的零部件，排序作業(yè)適用于體積較大的零部件。在汽車行業(yè)，特別是上海大眾里應(yīng)用比較廣泛：特別是儀表板總成、玻璃升降器總成等零件。排序作業(yè)對(duì)于顧客提高生產(chǎn)效率，也有很大的作用。排序作業(yè)可以實(shí)現(xiàn)與顧客同步生產(chǎn)，大幅度減少單元化包裝的數(shù)量，減少在制品庫(kù)存，和多余的轉(zhuǎn)載作業(yè)。按燈與看板的適用范圍基本相同。（三）按燈這里所說(shuō)的按燈，專指物流配貨需要的按燈模式，不包含生產(chǎn)線運(yùn)行的質(zhì)量問(wèn)題、設(shè)備維修等內(nèi)容。（二）兩箱法或三箱法其補(bǔ)貨模式與工序內(nèi)領(lǐng)取看板積存到一定數(shù)量后發(fā)出訂貨信號(hào)類似，都同屬于定量不定期的訂貨模式，只不過(guò)用物料箱本身替代了看板，作為配送信息的載體，即訂貨信號(hào)。因此看板對(duì)于流水線作業(yè)的大多數(shù)通用零件，都是適用的。外協(xié)看板與工序內(nèi)領(lǐng)取看板不同，全部采用定期不定量的訂貨模式。（注意品種是否相符） ④在后工序，作業(yè)一開始，就必須把領(lǐng)取看板放入領(lǐng)取看板箱 ⑤在前工序，生產(chǎn)了一定時(shí)間或者數(shù)量的零部件時(shí)，必須將生產(chǎn)指示看板收集起來(lái)，按照在存放場(chǎng)A摘下的順序，放入生產(chǎn)指示看板箱 ⑥按照放入生產(chǎn)指示看板箱的的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件 ⑦在進(jìn)行加工時(shí)，這些零部件和它的生產(chǎn)指示看板一起轉(zhuǎn)移 ⑧完成加工后，將零部件和生產(chǎn)指示看板一起轉(zhuǎn)移到存放場(chǎng)圖例4(2) 協(xié)訂貨看板的示例見下圖（圖例5）圖例5從圖例5可以看出，外協(xié)訂貨看板的補(bǔ)貨模式是定期的，訂貨時(shí)間已經(jīng)被設(shè)定；但是定期補(bǔ)貨的看板數(shù)量未必相同，有一定的波動(dòng)性。此時(shí)，摘下的領(lǐng)取看板在領(lǐng)取看板箱內(nèi)積存到事先規(guī)定好的數(shù)量（定量不定期的訂貨模式，優(yōu)先采用）或者定期領(lǐng)?。ǘㄆ诓欢康念I(lǐng)取的訂貨模式） ②后工序的搬運(yùn)工在存放場(chǎng)領(lǐng)取零部件的同時(shí)，就取下附在容器上的生產(chǎn)指示看板，并將這些看板放入看板接收箱。(1) 下面我們來(lái)具體分析兩種看板訂貨模式之間的區(qū)別?！　“凑肇S田的分類，領(lǐng)取看板分為工序內(nèi)領(lǐng)取看板和外協(xié)訂貨看板?？窗迨且粋€(gè)單元化包裝的外部標(biāo)簽，承載了品種、單元化包裝數(shù)量、存放地、上序或供方、下序等物流作業(yè)的相關(guān)信息?！　∠旅嫖覀儊?lái)分析一下，不同的補(bǔ)貨式歸屬的訂貨模式，以及其特點(diǎn)。三、訂貨模式（Order Model）按照時(shí)間和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度，采用四象限分析法，所有訂貨策略可以歸納為如下（圖例3）四種：圖例3各種補(bǔ)貨模式，按照時(shí)間和批量進(jìn)行兩維分類，都可以歸納到其中。因此，用時(shí)間和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度來(lái)描述生產(chǎn)線配送物流作業(yè)，無(wú)疑是最合適的。用豐田管理方式的描述，即：將必須的產(chǎn)品，在必須的時(shí)候，僅按必須的數(shù)量制造出來(lái)(配送過(guò)來(lái))?！　∩a(chǎn)線配送物流作業(yè)是為生產(chǎn)服務(wù)的，必須服從生產(chǎn)作業(yè)對(duì)配送物流作業(yè)的整體要求： ①在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，加工或裝配不能間斷，必須是連續(xù)作業(yè)，所以要有一定存量的線邊庫(kù)存； ②因?yàn)樯a(chǎn)作業(yè)是增值過(guò)程，所以有限的場(chǎng)地，在布置時(shí)應(yīng)最大限度向生產(chǎn)作業(yè)傾斜：線邊庫(kù)存盡量占用最小的空間，更多的空間要分配給生產(chǎn)作業(yè)； ③同時(shí)，零部件配送的目的地，要盡量靠近作業(yè)人員，減少作業(yè)人員走動(dòng)、轉(zhuǎn)身、彎腰所花費(fèi)的不增值作業(yè)時(shí)間； ④而且配送物流作業(yè)（配送、裝卸、擺放、拆包、交接等）是不增值過(guò)程，因此作業(yè)應(yīng)盡量簡(jiǎn)化或省略?！　≡谖锪鞴芾碇?，生產(chǎn)線的配送物流，是供方配送物流、配送中心配送和制造物流的交集，有承上啟下的作用，本文關(guān)注點(diǎn)，就是從供方或配送中心送達(dá)車間的生產(chǎn)線配送物流作業(yè)的研究，如圖例1所示：圖例1針對(duì)于生產(chǎn)線配送物流分析，根據(jù)需求決定業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定作業(yè)方式的原則，采用先調(diào)研生產(chǎn)線配送物流的需求，結(jié)合訂貨模式，確認(rèn)生產(chǎn)線所需零部件具體的補(bǔ)貨模式，再根據(jù)補(bǔ)貨模式確認(rèn)對(duì)應(yīng)的搬運(yùn)方式。一、關(guān)注點(diǎn)及分析工具所謂高效的供應(yīng)鏈管理，以個(gè)人的理解就是對(duì)顧客與供方商業(yè)流程的三大要素：物流、資金流、信息流的集成管理。第四章 精益物流本章講述的僅僅是通過(guò)生產(chǎn)線的物流作業(yè)需求，利用訂貨模式工具進(jìn)行分析，針對(duì)具體的零部件選擇合適的補(bǔ)貨模式以及搬運(yùn)方式。（四） 看板管理的作用①傳遞情報(bào)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)； ②幫助管理，杜絕涸漏；③績(jī)效考核更公正、公開、透明化，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)；④加強(qiáng)客戶印象，樹立良好的企業(yè)形象。看板管理的目的：降低庫(kù)存，抑制生產(chǎn)過(guò)剩，暴露生產(chǎn)管理中的弱點(diǎn)。目視管理是人們借助于一種管理工具，并利用形象直觀，色彩適宜的各種視覺感知信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，同時(shí)可以一目了然地發(fā)現(xiàn)異常狀態(tài)及問(wèn)題點(diǎn)的管理方式——“用眼睛來(lái)管理”。它是以視覺信號(hào)為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能的將管理者的要求和意圖讓大家都看的見，借以推動(dòng)自主管理、自我控制。使用最多的形式是裝在長(zhǎng)方形的封袋里的一張硬卡片。 （三） 消除浪費(fèi)的四步驟①了解什么是“浪費(fèi)”；②識(shí)別工序在哪里存在“浪費(fèi)”；③使用合適的工具來(lái)消除已識(shí)別的特定“浪費(fèi)”；④實(shí)施持續(xù)改進(jìn)措施，重復(fù)上述步驟。(2) 表現(xiàn)： 額外的時(shí)間和人工進(jìn)行檢查，返工等工作； 由此而引起的無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨； 企業(yè)的運(yùn)作是補(bǔ)救式的，而非預(yù)防式的(救火隊(duì)方式的運(yùn)作)。(3) 起因：辦公室、生產(chǎn)場(chǎng)地和設(shè)備規(guī)劃不合理； 工作場(chǎng)地沒有組織； 人員及設(shè)備的效率低；沒有考慮人機(jī)工程學(xué)； 工作方法不統(tǒng)一； 生產(chǎn)批量太大。6. 多余動(dòng)作的浪費(fèi)(1) 定義：對(duì)產(chǎn)品不產(chǎn)生價(jià)值的任何人員和設(shè)備的動(dòng)作。5. 庫(kù)存的浪費(fèi)(1) 定義：任何超過(guò)客戶或者后道作業(yè)需求的供應(yīng)(2) 表現(xiàn)： 需要額外的進(jìn)貨區(qū)域； 停滯不前的物料流動(dòng)； 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后需要進(jìn)行大量返工； 需要額外資源進(jìn)行物料搬運(yùn)(人員、場(chǎng)地、貨架、車輛等等)；對(duì)客戶要求的變化不能及時(shí)反應(yīng)。(2) 表現(xiàn)： 瓶頸工藝； 沒有清晰的產(chǎn)品/技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)； 無(wú)窮無(wú)盡的精益求精； 需要多余的作業(yè)時(shí)間和輔助設(shè)備。(3) 起因：生產(chǎn)計(jì)劃沒有均衡化； 生產(chǎn)換型時(shí)間長(zhǎng)； 工作場(chǎng)地缺乏組織； 場(chǎng)地規(guī)劃不合理； 大量的庫(kù)存和堆場(chǎng)。3. 搬運(yùn)的浪費(fèi)(1) 定義：對(duì)物料的任何移動(dòng)。(2) 表現(xiàn)： 人等機(jī)器；機(jī)器等人；人等人；有人過(guò)于忙；非計(jì)劃的停機(jī)。規(guī)格過(guò)大）；對(duì)開工率的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)；認(rèn)為停止生產(chǎn)線是「罪惡」的想法；可以對(duì)付設(shè)備故障、不良品、缺勤等問(wèn)題；對(duì)付生產(chǎn)負(fù)荷的不均衡。停工等待的浪費(fèi)多余動(dòng)作的浪費(fèi)庫(kù)存的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)制造不良品的浪費(fèi)加工過(guò)程中的浪費(fèi)生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)1. 生產(chǎn)過(guò)剩浪費(fèi)(1) 定義：生產(chǎn)多于需求或生產(chǎn)快于需求。 多余動(dòng)作的浪費(fèi)；216。 加工過(guò)程中的浪費(fèi)； 216。 等待的浪費(fèi)；216。（二）種種浪費(fèi)現(xiàn)象歸納在一起，主要為以下“七種浪費(fèi)”216。豐田之所以要每天堅(jiān)持改善，就是因?yàn)樗^改善的定義是排除隱藏在企業(yè)每天的活動(dòng)中的浪費(fèi)。正如日本豐田汽車副總經(jīng)理荒木隆司所說(shuō):“我們所想降低的，其實(shí)不是成本而是浪費(fèi)。浪費(fèi)不是抽象的，而是現(xiàn)實(shí)的，特別是制造型企業(yè)，許許多多的浪費(fèi)存在于企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理中，制約著企業(yè)的發(fā)展。(2) 專業(yè)保全的步驟第一步驟：設(shè)置專門的保全部門第二步驟：建立計(jì)劃保全體制第三步驟：提升設(shè)備保全技術(shù)第四步驟：保全費(fèi)用(成本)的降低第五步驟：建立備用品管理體制四、七大浪費(fèi)（一）浪費(fèi)的含義所謂“浪費(fèi)”，就是徒然增加成本的各種活動(dòng)（情況）要素。(2) 設(shè)備日常管理制度化(8定)定項(xiàng)定點(diǎn)定標(biāo)定期定人定法定量定記錄分析改進(jìn) (3) 自主保全開展的程序步驟第一步驟：初期清掃(清掃檢查)第二步驟：發(fā)生源、問(wèn)題點(diǎn)的對(duì)策第三步驟：自主保全基準(zhǔn)的制定第四