【正文】 當(dāng)MR＞MC時(shí)： 酒店每增加一單位產(chǎn)品的銷售所增加的收益大于所增加的成本，這時(shí)，酒店還有潛在的利潤沒有得到，酒店增加銷售量還有利可得。這時(shí)酒店就實(shí)現(xiàn)了銷售的利潤最大化。PBBELTP(總收益)TC(總成本)FC(固定成本)R / C利潤最大化原則0 邊際收益MR是酒店每增加銷售一單位產(chǎn)品所增加的收入。設(shè)酒店的目標(biāo)利潤為Pf：則有下列關(guān)系式： 目標(biāo)利潤 =總收益 總成本； Pf= PQ （VQ+F） 目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)受四個(gè)變量因素的影響： 銷售良Q 價(jià)格P 單位變動(dòng)成本V 固定成本總額F 因素分析：在運(yùn)用這一方法時(shí)，要按照各因素的依存關(guān)系來確定排列順序和替換順序，一般是先主要指標(biāo)，后次要指標(biāo)；先數(shù)量指標(biāo)，后質(zhì)量指標(biāo)；順序確定后，就不能隨意變動(dòng)，否則就會(huì)得出不同的結(jié)果。酒店?duì)I業(yè)收入動(dòng)態(tài)分析表年份營業(yè)收入增長量增長速度逐期累計(jì)定期環(huán)比199520001996217517517519972563388563199830504871050l 因素分析法 以指標(biāo)間的差異數(shù)值為對(duì)象，通過順序替換影響差異形成的因素，從而在數(shù)量上測(cè)定各因素對(duì)差異影響程度的一種分析方法。l 動(dòng)態(tài)分析法經(jīng)營業(yè)務(wù)隨著時(shí)間的推移所出現(xiàn)的變化和發(fā)展?！　　、趦攤芰Α⒂芰^好， 。 費(fèi)用比例：各費(fèi)用占營業(yè)收入之比，反映酒店成本控制和獲利能力。 酒店經(jīng)營分析以定量分析為主，借助于計(jì)算、對(duì)比、分解等手段來考察、分析經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)及其各種因素之間的相互關(guān)系。 在市場(chǎng)競爭激烈的情況下，經(jīng)濟(jì)型酒店可以適當(dāng)提高酒店的食品成本率，為酒店 的住店客人提供更加優(yōu)惠的價(jià)格，一般可以控制在55%60%。 l 食品成本率 控制食品的成本在酒店管理也是一個(gè)重要方面，尤其在餐飲收入比率較高的情況下，食品成本將直接影響酒店的經(jīng)營利潤。 餐飲經(jīng)營指標(biāo)= 餐位周轉(zhuǎn)率 就餐人數(shù)餐位周轉(zhuǎn)率 = 100% 餐廳席位數(shù)= 人均消費(fèi)額 餐廳營業(yè)收入 人均消費(fèi)額 = 就餐客人總數(shù)= 餐廳服務(wù)人員人均每天接待客人數(shù) 餐廳每天就餐客人總數(shù) 餐廳服務(wù)員人均每天接待客人數(shù) = 餐廳服務(wù)員人數(shù) 服務(wù)員人均每天接待客人數(shù)過高或過低，都會(huì)影響勞務(wù)成本和服務(wù)質(zhì)量。= 平均房價(jià)= 雙人住房率注重雙人住房率，是提高酒店經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)酒店預(yù)測(cè)餐飲銷售量、部件的需要量及 分析酒店的平均房價(jià)都是十分有用的= 收益率酒店每天的客房實(shí)際收入與潛在的最大客房收入之間的比率。= 客房出租率酒店經(jīng)營者所要追求的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，反映酒店經(jīng)營管理的成功程度和客源的充足程度。= 客房營業(yè)收入比率 商務(wù)散客、公司協(xié)議客、中介公司、旅行團(tuán)隊(duì)、長住客占用比率。= 酒店行業(yè)與競爭分析 酒店經(jīng)營離不開宏觀的生存環(huán)境，酒店為了生存和發(fā)展，就必須要對(duì)其經(jīng)營的外部環(huán)境和市場(chǎng)競爭狀況進(jìn)行深入的分析。經(jīng)濟(jì)效益是評(píng)價(jià)酒店經(jīng)營活動(dòng)成果的基本尺度和客觀依據(jù)。= 酒店經(jīng)濟(jì)效益分析追求經(jīng)濟(jì)效益是一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基本方針和核心準(zhǔn)則。酒店經(jīng)營分析就是運(yùn)用各種經(jīng)營指標(biāo)和數(shù)據(jù)資料，對(duì)酒店的全部或部分活動(dòng)過程及其成果進(jìn)行分析研究。 始終對(duì)酒店的外部環(huán)境進(jìn)行監(jiān)控； 加強(qiáng)酒店內(nèi)部的由上至下的溝通。 注意與精心計(jì)劃的、明確規(guī)定的服務(wù)策略規(guī)范保持協(xié)調(diào)一致。 酒店長期經(jīng)營對(duì)總經(jīng)理提出的工作要求： 確保酒店的資金需要，進(jìn)行有關(guān)資金運(yùn)用的決策。 制定計(jì)劃的過程，也是一起對(duì)計(jì)劃進(jìn)行理解和掌握的過程。= 充分利用下屬資源 管理者可利用下屬的專業(yè)技術(shù)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并對(duì)計(jì)劃進(jìn)行有效的溝通。 實(shí)踐證明，使員工擁有適當(dāng)?shù)淖晕铱刂坪蜎Q定權(quán)將給他們帶來更多的工作滿意和更高的勞動(dòng)效率。 研究產(chǎn)品、價(jià)格、銷售渠道和宣傳推廣的效果。‐ 設(shè)施、服務(wù)、管理等經(jīng)營目標(biāo)根據(jù)市場(chǎng)營銷的目標(biāo)客源的要求，提高相應(yīng)的合適的設(shè)施和服務(wù)。降低員工流動(dòng)率。酒店的工資和培訓(xùn)政策。確定營業(yè)收入的最低指標(biāo)和費(fèi)用的最高指標(biāo)。決定利潤最高的客源組合。中、短期滾動(dòng)程序2000年2004年的五年計(jì)劃具體較細(xì)較粗2000年2001年 2002年2003年 2004年計(jì)劃修正因素本年實(shí)際完成經(jīng)營方向調(diào)整客觀條件變化差異分析計(jì)劃與實(shí)際差異2001年2005年的五年計(jì)劃具體較細(xì)較粗2001年2002年 2003年2004年 2005年 年度滾動(dòng)計(jì)劃 計(jì)劃 預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè)2002年2001年 2000年2003年2002年2001年2004年2003年2002年 計(jì)劃 計(jì)劃 預(yù)測(cè) 預(yù)測(cè) 季度滾動(dòng)計(jì)劃 一季二季三季四季1月、2月、3月4月、5月、6月7月、8月、9月⒑月、⒒月、⒓月實(shí)施計(jì)劃編制46月展望計(jì)劃編制79月展望計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃編制1012月展望計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)的選擇與各層目標(biāo)的分解及連接= 酒店綜合目標(biāo)的選擇 市場(chǎng)營銷目標(biāo)誰是酒店要招徠的目標(biāo)客源。這種方法改變了以往的靜態(tài)計(jì)劃編制方法，使酒店計(jì)劃更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。 充分發(fā)揮控制職能，保證計(jì)劃順利完成。 建立信息反饋制度，及時(shí)掌握計(jì)劃進(jìn)度。 分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)，將各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)分解落實(shí)到各級(jí)、各部門。 編制店級(jí)正式計(jì)劃，下達(dá)計(jì)劃任務(wù)。 總經(jīng)理召開各部門經(jīng)理計(jì)劃會(huì)議，討論完善計(jì)劃方案。 比例結(jié)構(gòu)要互相平衡，互相銜接。 保證各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)的數(shù)量關(guān)系。 編制計(jì)劃草案。 通過預(yù)測(cè)、預(yù)算、分析來確定。 分析經(jīng)營業(yè)績及存在的問題。 酒店及各部門收集內(nèi)部歷史資料，掌握酒店各部門各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)完成結(jié)果的發(fā)展趨勢(shì)。 分析客源市場(chǎng)的動(dòng)向特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)以及酒店經(jīng)營環(huán)境的變化。 各部門編制本部門計(jì)劃草案，財(cái)務(wù)部要以部門為基礎(chǔ)，編制全酒店的經(jīng)營計(jì)劃。 以年度計(jì)劃為主，以部門為基礎(chǔ)。 酒店利潤經(jīng)營毛利額（GOP）：營業(yè)收入營業(yè)成本經(jīng)營費(fèi)用營業(yè)稅收 GOP GOP 率 % = 100% 營業(yè)收入利潤總額 = GOP – 固定資產(chǎn)折舊 – 資產(chǎn)攤銷 – 利息等 利潤總額 利潤率 % = 100% 營業(yè)收入 先測(cè)算出各部門的營業(yè)成本和費(fèi)用，匯總后形成酒店總的營業(yè)成本和費(fèi)用。 酒店?duì)I業(yè)成本和費(fèi)用 酒店的營業(yè)成本和費(fèi)用是反映酒店?duì)I業(yè)質(zhì)量狀況。 賓客的人均消費(fèi)額 酒店?duì)I業(yè)收入總額 賓客人均消費(fèi)額 = 100% 接待人次數(shù) 賓客人均消費(fèi)額是反映酒店客源質(zhì)量狀況的指標(biāo)。 客房收入是酒店最重要的項(xiàng)目，一般要在60%以上。 人均停留天數(shù) 報(bào)告期住宿人天數(shù)之和 人均停留天數(shù) = 100% 報(bào)告期住宿人次數(shù)之和 人均停留天數(shù)反映了酒店接待的客源質(zhì)量狀況。 反映客源需求，可作為反映客房類型設(shè)置結(jié)構(gòu)的依據(jù)。= 客房雙開率 (客人總數(shù)已出租房間數(shù)) 客房雙開率 = 100% 已出租房間數(shù) 客房雙開率是雙開房間的數(shù)量占已出租房間數(shù)的百分比。= 客房出租率 　　 報(bào)告期內(nèi)實(shí)際出租的客房 客房出租率 = 　100% 　　 報(bào)告期內(nèi)可供出租的客房 客房出租率是表示酒店接待能力利用狀況的基本指標(biāo)。酒店經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)體系其含義是指用數(shù)字來表示的酒店計(jì)劃期內(nèi)經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的水平或績效。因此，制定經(jīng)營計(jì)劃要留有余地，能夠根據(jù)環(huán)境條件因素的變化而不失時(shí)機(jī)地對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修正，使計(jì)劃能夠靈活地適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化。= 有效性 酒店經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)能夠保證以較少的成本投入，以最簡捷的步驟，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)卓有成效地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)。= 可操作性 經(jīng)營計(jì)劃是執(zhí)行酒店經(jīng)營決策的具體行動(dòng)方案，必須具有較強(qiáng)的可操作性，能夠真正有效地指導(dǎo)酒店的經(jīng)營活動(dòng)。各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)都要以預(yù)測(cè)為前提，編制計(jì)劃前要做充分的調(diào)查研究。因此，編制和執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃,必須從酒店整體目標(biāo)出發(fā)，搞好綜合平衡，保持經(jīng)營活動(dòng)的協(xié)調(diào)發(fā)展。= 綜合性 酒店經(jīng)營計(jì)劃涉及到酒店各個(gè)部門，一般地說，酒店高層管理人員負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計(jì)劃，而具體實(shí)施計(jì)劃由下層各部門制定。= 目的性 任何組織制定的計(jì)劃都有明確的目的，目的就是落實(shí)和貫徹決策所確定的行動(dòng)目標(biāo)。 經(jīng)營計(jì)劃酒店經(jīng)營計(jì)劃是根據(jù)酒店經(jīng)營方針和經(jīng)營決策的要求，在經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，確定計(jì)劃內(nèi)酒店經(jīng)營管理活動(dòng)的任務(wù)和目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑和措施所做的安排。 瑞都酒店連鎖的酒店將在客房內(nèi)安裝上網(wǎng)用的專線，方便商務(wù)客人的上網(wǎng)需求。 瑞都網(wǎng)站瑞都網(wǎng)站是瑞都酒店連鎖對(duì)外的宣傳和服務(wù)的載體。 400電話和呼叫中心瑞都酒店連鎖將開通全國性的400免費(fèi)電話，客戶可以通過400電話直接與瑞都酒店連鎖的呼叫中心聯(lián)系，得到高效的咨詢和預(yù)訂服務(wù)。同時(shí)為酒店帶來更多的客源打造了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 預(yù)訂平臺(tái) 羅盤系統(tǒng)將預(yù)訂平臺(tái)直接與酒店的PMS系統(tǒng)相連接。 PMS系統(tǒng)瑞都酒店連鎖羅盤公司的的一套PMS酒店管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)的最主要特征是操作簡便、報(bào)表功能強(qiáng)大、客史檔案豐富、運(yùn)行穩(wěn)定。對(duì)新技術(shù)的開發(fā)和利用已經(jīng)成為瑞都酒店連鎖的主要使命之一。瑞都酒店連鎖對(duì)新技術(shù)的開發(fā)運(yùn)用已經(jīng)從原先的酒店產(chǎn)品延伸到廣義的酒店產(chǎn)品這個(gè)層面。 技術(shù)運(yùn)用縱觀酒店業(yè)發(fā)展的歷史，新技術(shù)在酒店中的不斷應(yīng)用是推動(dòng)酒店發(fā)展的重要因素之一。 瑞都通過把企業(yè)中發(fā)生的具有代表性的事件戲劇化和形象化，以生動(dòng)的宣傳和體現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值觀，使瑞都人通過這些生動(dòng)活潑的活動(dòng)來領(lǐng)會(huì)瑞都文化的內(nèi)涵，使瑞都文化“寓教于樂”之中。 瑞都的價(jià)值觀：變則無垠始于創(chuàng)新。瑞都的企業(yè)文化 瑞都在面對(duì)顧客時(shí)，努力帶給顧客以“我的酒店我的家”的深刻印象。 價(jià)值觀 企業(yè)內(nèi)成員對(duì)某個(gè)事件或某種行為好與壞、善與惡、正確與錯(cuò)誤、是否值得仿效的 一致認(rèn)識(shí)。 企業(yè)環(huán)境 企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)的經(jīng)營方向、外部環(huán)境、企業(yè)的社會(huì)形象、與外界的聯(lián)系等方面。企業(yè)文化的5個(gè)要素瑞都酒店連鎖認(rèn)為企業(yè)文化包含了5個(gè)要素，即企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、杰出人物、文化儀式和文化網(wǎng)絡(luò)。瑞都視人才為企業(yè)發(fā)展的最重要的資源，瑞都的責(zé)任不僅在于創(chuàng)造和銷售酒店產(chǎn)品，同時(shí)造就員工。在我們?nèi)鸲嫉钠放平ㄔO(shè)過程中，我們會(huì)不斷地收集盡可能多的精確的知識(shí)以形成品牌建設(shè)和參與度的衡量基礎(chǔ)，在我們的瑞都產(chǎn)品中不斷注入越來越多的價(jià)值，以換取顧客越來越多的參與度。我們認(rèn)為決定瑞都品牌價(jià)值的因素有兩種：非物質(zhì)的情感價(jià)值和物質(zhì)的理性價(jià)值。 品牌建設(shè) 瑞都的品牌建設(shè)是相當(dāng)困難的，其原因是它的價(jià)值決定于人對(duì)事物的主觀理解和觀念。對(duì)于顧客來說，瑞都是一種必然的選擇——是一種信仰。= 品牌精神 當(dāng)瑞都品牌成為我們的目標(biāo)消費(fèi)群的品牌精神時(shí)，便達(dá)到了品牌的最高層次。瑞都的品牌文化是在我們的顧客需求中漸漸地培養(yǎng)起來的，我們以這樣或那樣的方式從普通產(chǎn)品階段進(jìn)行升華達(dá)到理念層面，這意味著我們將知識(shí)的內(nèi)涵注入到瑞都品牌之中，使瑞都比同類的其他酒店產(chǎn)品更具可信度和可靠性。= 品牌文化 當(dāng)瑞都已形成強(qiáng)大而可靠的公司理念后，就可以將目光轉(zhuǎn)向下一個(gè)層面——品牌文化。= 公司理念 公司理念階段是以顧客、公司及品牌之間深刻而可靠關(guān)系的存在為特征，