【正文】 但是承。一般情況下，KPI設(shè)計的指標越完整，KPI考核周期越短，對企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)、解決配送管理方面的問題越有幫助。承運商的管理主要集中于對承運商的監(jiān)控。那么，企業(yè)在談判時，從長期合作的角度出發(fā)，可要求承運商不斷降低運輸成本，促進其改進運輸方案，企業(yè)也可從中獲益。一旦貨物在運輸過程中出現(xiàn)問題，交貨期延長，企業(yè)的損失將不是談判爭得的價格能夠補償?shù)?。談判雙方“雙贏”一般來說，企業(yè)談判都是要求承運商在滿足服務(wù)要求下，盡量壓價。全面考慮可能發(fā)生的運輸費用在運輸過程中，除了發(fā)生的可預(yù)見費用如運輸費用和附加運輸費用外，還會發(fā)生一些不可預(yù)見費用，如貨物突然散落所發(fā)生的費用等。當市場運力緊張時，企業(yè)要提供較高的運輸價格，才能談判成功；相反，當運輸市場處于買方市場時，企業(yè)可在談判過程中獲得較優(yōu)的價格。做至少兩個方案的備選，誰的那個一個目標的價格。合同中要預(yù)留試運行合作條款，根據(jù)承運商36個月的表現(xiàn)確認合同期限。評比的項目會因企業(yè)需求的不同而不同，通常的考慮要點包括：承運商運營管理指標以及達成情況、承運商項目管理的能力、承運商的業(yè)務(wù)延續(xù)性、成長性。與承運商進行洽談評比各承運商項目規(guī)劃書中的關(guān)鍵指標，對關(guān)鍵指標均符合要求的承運商進行洽談，針對合作細項進行評審。然后進入初選范圍的承運商，發(fā)出競標邀請。邀請承運商競標通常情況下，企業(yè)應(yīng)在所有有響應(yīng)的承運商中進行篩選，將不適合基礎(chǔ)條件的承運商先行篩去。發(fā)布信息的時候一定要注意信息內(nèi)容要足夠明確，項目夠清晰，以便承運商做出理性的判斷。所以在選擇承運商信息發(fā)布渠道的時候要刻意的將優(yōu)秀的承運商做重點的考量，從而吸引其參與到合作的項目中來。而短期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的承運商則會關(guān)注運輸成本、運輸周期以及貨物的安全性進行評判。根據(jù)戰(zhàn)略的長短期不同，合作承運商選擇的資質(zhì)標準也會有一定的差異。（一）承運商選擇的流程一般為：確認企業(yè)所需承運商標準↓收集承運商資料↓請承運商填寫調(diào)查表格↓根據(jù)調(diào)查表內(nèi)容，初步篩選合適承運商否↓適合 ↓是承運商訪廠，進一步資質(zhì)評選否 ↓是適合 ↓ 與承運商建立合作關(guān)系（二）承運商選擇的基本步驟：承運商選擇范圍的設(shè)定承運商的選擇首先要看企業(yè)業(yè)務(wù)開展所在地域的范圍，之后會考慮企業(yè)所配送主體即貨物的屬性、頻率、周期，然后再來確定承運商的選擇范圍。所以企業(yè)在選擇承運商的時候一定要按照標準的流程和嚴格的把控才能選到好的、適合于自身業(yè)務(wù)的承運商。所以要想實現(xiàn)應(yīng)變配送管理系統(tǒng)的完美呈現(xiàn)，那就必須讓軟硬件同時發(fā)揮作用。有再好的軟件沒有硬件支持，軟件都無法發(fā)揮它的優(yōu)勢。 應(yīng)變配送字體？管理機制的核心技術(shù)在于應(yīng)變，而在整個配送管理流程中最大的應(yīng)變在于路線的編排和車隊的調(diào)動兩個環(huán)節(jié)。當遇到流程問題的時候就會有流程的負責(zé)人召集相關(guān)的部門、人員共同討論、分析。這個活動的推廣，讓DS公司的流程管理從原來不斷重復(fù)的做錯、錯做轉(zhuǎn)變成為做對、對做。隨后在2013年年初，全公司開展了一項CEPI流程改善活動。從事管理工作的人會發(fā)現(xiàn)，我們經(jīng)常會把精力著重放在P和D兩個環(huán)節(jié)，就是不停的計劃、執(zhí)行、計劃、執(zhí)行，卻很少檢查、改善。再講績效考核與運費核算掛鉤，從而形成了一套完整的管理體系。由配送管理人員對每個到達倉庫的司機逐一檢查、登記。標準的流程一般包含以下幾個層次：最高層的是一階手冊（Manual）：針對某一特定體系的流程；第二層的是流程（Process）：針對某一特定結(jié)果的系列性活動或任務(wù)系統(tǒng)流程；主要是用于跨部門之間作業(yè)的指導(dǎo)第三層的是作業(yè)程序書（Procedure）：第四層的是作業(yè)指導(dǎo)書（SOP）：部門、功能組織或小組的工作；第五層的是表格檔案（SOC）：小組或個別之工作表格/檢查表；依據(jù)DS公司價值流以及供應(yīng)鏈系統(tǒng)對配送管理程序的流程調(diào)整如下：車隊開發(fā)→車隊培訓(xùn)→路線編排→車輛調(diào)動→現(xiàn)場監(jiān)督→配送追蹤→績效考核→運費核算其中除了前面章節(jié)里面重點講述的路線編排與傳統(tǒng)排線不同之外，在現(xiàn)場監(jiān)督、績效考核兩個環(huán)節(jié)都增加了特別的管控。流程管理中要注意四個基本的概念。前面我們在建立模型以及驗證的過程中，其實已經(jīng)簡單的闡述了配送管理流程的基本情況，但是基于新的配送管理要求、以及路線規(guī)劃新邏輯我們需要對其中幾個重要的節(jié)點進行調(diào)整。日常工作過程中每個環(huán)節(jié)應(yīng)該按照什么樣的標準做，環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間如何相互配合、相互協(xié)助都需要通過流程的規(guī)范才能達到效率的最大化，同時也可以避免因為權(quán)責(zé)不明、分工不明而造成的效率損失和資源的浪費。工作流程也是企業(yè)效率的源泉。應(yīng)變配送管理模式初步確認了，但是如何將這種管理模式建立成為標準的模型并將之實施就需要我們從最基礎(chǔ)的工作流程開始重新規(guī)劃。組織的設(shè)計在新的管理模式中非常的重要，尤其是已經(jīng)行之有年的企業(yè)，當一種企業(yè)文化慢慢形成之后想要再去改變就會非常的困難。當出現(xiàn)一些管理溝通等問題時，調(diào)度組織會主動的發(fā)起專案討論，讓整個管理鏈條中的每個環(huán)節(jié)都積極的參與進來。組織的規(guī)模越大、部門越多、組織邊界就越多。人們開始只做自己工作范圍內(nèi)的事情而不是每件事情都做。城市配送管理中車輛的管理和調(diào)度工作是整個管理體系的核心,。 有了新的排線模式，接下來就是要將之推廣至實踐中去運用。人們常說沒有最好，只有更好。畢竟新增路線不是經(jīng)常固定的路線，配送人員可能會是臨時抽調(diào)的，對店鋪熟悉度不夠就可能造成不必要的麻煩。匯總起來，我們可以得出一個簡單的路線編排規(guī)則，那就是：（1） 先定量后定時：調(diào)整的時候先要確定每條路線超出的量有多少，根據(jù)量再開始做路線上門店的抽?。唬?） 哪里超時哪里抽店：開始抽店的時候從路線延遲的那個店開始抽店，通常情況下延遲的店也剛好應(yīng)該是超量的店鋪后面的一那個店鋪；（3） 能交叉不同線；抽取店鋪的時候盡量在線路間依次抽取，避免同一條路線上連續(xù)抽店，造成抽取門店后間隔時間過久而在店鋪的等待時間。切段排線法在調(diào)整路線的時候的邏輯和交叉排線的邏輯實際是一樣的，只是在編排配送時間的時候刻意的將同一個方向的多條路線的首店時間予以區(qū)隔，以便在貨量變化時，通過首尾門店前后調(diào)整來解決。（3） 周日路線調(diào)整：查看周日出貨量，發(fā)現(xiàn)是總量不超限但是單獨一條路線超量，如何調(diào)整能，我們同樣用表格來看看：見表（9）店鋪貨量預(yù)定時間實際時間店鋪貨量預(yù)定時間實際時間S013119:0019:00S115619:0019:00S024619:3019:25S125319:2019:38S035320:0019:58S135320:3020:14S045720:4520:35S146921:1020:51S054121:0021:13S153121:4021:35S064422:0021:44S165722:0022:01S075122:2022:16S175522:2022:39S085523:0022:51S184823:3023:17S091623:4023:29S19230:0023:51S10410:3023:47S20730:300:12表（9） 鑒于總量沒有超限，我們考慮在這種情況下，直接采用交叉換店的方式，只要將臨近時間的兩條線路上的門店進行交換，交換的唯一標準就是使得兩條線路裝載率滿足要求。計算得到在店鋪S17卸貨以及行車到下一店鋪的時間共需要52分鐘，且抽取S17后，line2的總量已經(jīng)可以滿足車輛的裝載能力了，只需考慮將line1中抽取12個店鋪即可，因時間都達標就不再考量。店鋪貨量預(yù)定時間實際時間店鋪貨量預(yù)定時間實際時間S014619:0019:00S115119:0019:00S023619:3019:33S128419:2019:35S033420:0020:01S136620:3020:27S048420:4520:28S145721:1021:10S055221:0021:20S154421:4021:49S063122:0021:56S168422:0022:21S073022:2022:21S176722:2023:13S084523:0022:46S185823:3023:56S093423:4023:19S19180:000:35S101630:3023:46S20380:300:54表（8）從表中來看，line1總的貨量超出55箱，line2的總貨量超出56箱。所以在綜合考量配送時間和配送量的基礎(chǔ)上，我們最終抽取的路線結(jié)果見表（7），店鋪貨量預(yù)定時間實際時間店鋪貨量預(yù)定時間實際時間店鋪貨量預(yù)定時間實際時間S013819:0019:00S1710222:2022:20S116319:0019:00S024919:3019:29S095823:4023:23S129219:2019:41S034620:0020:03S20800:300:02S135920:3020:37S047020:4520:36S145321:1021:17S053821:0021:21S154721:4021:53S064422:0021:50S167022:0022:27S075322:2022:22S184423:3023:12S084923:0023:21S19440:0023:44S101110:300:12表（7）通過重新的路線調(diào)整，所有店鋪的配送時間都滿足了店鋪的要求。因為變化越少司機配送過程中可能產(chǎn)生的異常就越少。那S0S09我們究竟選擇哪個呢，按照路徑優(yōu)選的標準應(yīng)該是選擇S08才對，但是我們會發(fā)現(xiàn)抽取S08以后line1的總貨量還是超過承載要求的，這樣就還要再抽取一個店鋪。那我們就嘗試將S17店鋪抽取出來作為增加路線的首個配送點。從貨量和配送路線順序來看S0S10兩個店鋪比較合適。讓我們一次來試試看：（1） 周一路線調(diào)整：為了便于分析，我們將數(shù)據(jù)進行整理后得出：店鋪貨量預(yù)定時間實際時間店鋪貨量預(yù)定時間實際時間S013819:0019:00S116319:0019:00S024919:3019:29S129219:2019:41S034620:0020:03S135920:3020:37S047020:4520:36S145321:1021:17S053821:0021:21S154721:4021:53S064422:0021:50S167022:0022:27S075322:2022:22S1710222:2023:12S084923:0022:59S184423:300:13S095823:4023:33S19440:000:45S101110:300:12S20800:301:17表（6）從表格中可以看出，line1總的貨量超出56箱，配送時間沒有影響。還是采用前面的假設(shè)，為了減少數(shù)據(jù)的重復(fù)計算，我們設(shè)定這20家店鋪依照最優(yōu)配送路線編排好以后采用交叉排線法，路線如下：Line1：S1→S2→S3→S4→S5→S6→S7→S8→S9→S10Line2：S11→S12→S13→S14→S15→S16→S17→S18→S19→S20參照周二至周五的貨量，我們初步安排到達店鋪的時間見表（5）店鋪S01字體S02S03S04S05S06S07S08S09S10配送時間19:0019:3020:0020:4521:0022:0022:2023:0023:400:30店鋪S11S12S13S14S15S16S17S18S19S20配送時間19:0019:2020:3021:1021:4022:0022:2023:300:000:30表（5）再來看看當我們遇到前面所說的爆量的時候如何調(diào)整路線吧。也就是說，第一條路線最后一個店鋪的送貨時間和第二條路線的第一個店鋪的送貨時間之間相隔應(yīng)該是在正常配送路線上的兩家店鋪之間的時間。但是