什么是epc工程總承包(參考版)
2025-06-19 20:16本頁面
【正文】 2016年11月30日參考學習需要交流的問題 請問貴項目的管理結(jié)構(gòu)（組織）是如何確立的？是否有工程指揮部類似機構(gòu)？公司、指揮部、項目部如何確立相互之間的責權(quán)利關(guān)系？ 設計部是如何平衡項目的建造成本和業(yè)主建造標準的關(guān)系？ 材料設備的招采是項目部負責還是由指揮部負責？如果有層級是如何劃分的？ EPC模式中指揮部、項目部物資管理人員如何設置？物資部的職責是什么？與傳統(tǒng)的施工總承包的物資管理有何不同？ 具體到實際的材料設備招采是如何操作的？。五、工程總承包的困局對策當前我國發(fā)展工程總承包的立法還比較薄弱，沒有專門的法律法規(guī)來對工程總承包的市場準入、法律定位進行界定。，確定采購量的環(huán)節(jié)和流程不夠科學、嚴密。(2)加強計劃和預算管理 由于對工程量和實物量的確定環(huán)節(jié)重視不夠，相關(guān)業(yè)務部門在計劃和預算工作方面技能不足，使這方面工作很難有效開展，嚴重影響后期招標、計劃和預算管理、實物管理的進行，造成最后預算的編制只有財務為應付上級部門的要求而進行，沒有將業(yè)務預算、計劃和財務預算有機的聯(lián)系起來，對項目部整體經(jīng)營目標的完成沒有約束力，最典型的表現(xiàn)是在甲供材管理上，對合同造價的準確性有重要影響，不是在分包招標前確定，而是在中標后由分包單位提供、總包施工部審核。因此，管理層應賦予財務負責人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營管理的更廣范疇。同時，財務部參與項目部重大政策制定的程度不足。其在制定目標、確定戰(zhàn)略、分析風險和作出管理決策時應扮演一個關(guān)鍵角色。其次，對于影響較大的變更費用必須有設計部門的變更為依據(jù)，同時還要進一步查對施工驗收記錄，實地勘察設計變更的部位，以此判別設計變更的真?zhèn)?。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應當真實完備。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。、規(guī)模較大，很難做到一次設計到位，設計變更十分頻繁。所以，在崗位分工上，應尊循不相容職務相互分離控制的原則，以上列舉的各個環(huán)節(jié)應由不同的人員分工管理，互相制約。規(guī)章制度，但不夠完善和詳細，管理與執(zhí)行力度也不夠，導致在工作實踐中，違背預算管理和內(nèi)部控制制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個方面:(1)內(nèi)部控制制度的制訂與執(zhí)行，很多人同時進行采購量的確定、招標組織、合同簽定、到貨驗收、款項支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務，從事了采購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。做好機構(gòu)的設置以及人員的分工與配置 大量的實踐證明，工程總承包有利于解決設計、采購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設計、采購、施工、開車等工作合理交叉，有機地組織在一起。(4)保持員工隊伍的穩(wěn)定性，避免頻繁的人事變動。提高項目部內(nèi)成員的責任意識，可將責任書上墻，時刻提醒項目部內(nèi)成員。(2)在項目部內(nèi)部層層分解責任，層層簽訂責任書。因此，管理既要人性化，實行獎勵制度，又要建立嚴格的過程跟蹤考核制度，樹立全員經(jīng)濟管理意識，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項目部，增強項目部各級領(lǐng)導在員工中的號召力和凝聚力，最大限度地調(diào)動員工的主觀能動性，使其在工作中時刻保持高度的責任心，保證企業(yè)效益最大化。 當然，管理過于苛刻容易導致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的情緒。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。 工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復雜，涉及到設計、采購以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓上崗等方面。另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期利益因素少。工程總承包模式作為協(xié)調(diào)中樞必須建立起計算機系統(tǒng)，使各項工作實現(xiàn)了電子化、信息化、自動化和規(guī)范化，提高了管理水
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