【正文】 它會受。 ２． 工作流程 —— 企業(yè)中現(xiàn)有的工作流程在幫助企業(yè)創(chuàng)造積極向上的環(huán)境，幫助員工盡可能提高效率等方面所起的作用。 在這次參與研究的公司中，最常見的三個敬業(yè)度驅(qū)動因素為： １． 薪金待遇 —— 員工對他們是否獲得與貢獻相匹配的公平薪酬的看法。翰威特咨詢公司在20xx年度的研究中發(fā)現(xiàn)，最佳雇主的員工明顯比其他參選公司的員工更加敬業(yè)。 一個優(yōu)秀的老板，不僅僅是一個能夠取得非凡績效的老板，而且是一個具備各個方面人格魅力的人，根據(jù)美國著名咨詢公司 —— 翰威特咨詢公司的調(diào)查研究，最佳雇主具有如下幾個特點： １． 不斷激勵員工實現(xiàn)出色業(yè)績； ２． 千方百計地確保員工能夠感到被重視和尊敬； ３． 把員工的成功與企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展作為企業(yè)運營的主要方式來實施。所有的工作人都希望能夠被如此對待。這一切的努力，最終目的都是為了贏得員工的心。聯(lián)邦快遞送員工上大學(xué)、上研究所；韓國的Ｈ＆ＣＢ銀行堅持不裁員的政策；新加坡安捷倫給予已婚工作者眷屬醫(yī)療照顧，給單身工作者取代眷屬醫(yī)療照顧的現(xiàn)金，手足口病大流行的時候，還讓員工帶孩子來上班。 其實，人的基本需求都是一樣的，不管在什么地方，員工都是想要養(yǎng)家活口， 想要被尊重、被肯定，想要有未來。員工每天上班、工作，為的不只是賺錢而已，他們還希望在工作中成長，期待從工作中得到肯定，甚至盼望通過工作來實現(xiàn)自我、發(fā)揮影響力。 從波特曼麗嘉酒店對待員工的態(tài)度上，我們可以看出，最佳企 業(yè)不應(yīng)該只是給予員工最高的薪資，或是最好的福利，還應(yīng)該考慮到員工的工作內(nèi)容、員工的發(fā)展機會、組織的文化，甚至領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系等等因素，才能讓員工對工作滿意。 “ 就算有些人樂于一輩子當(dāng)服務(wù)生，我也可以幫他成為最好的服務(wù)生。他會問每個人 “ 你將來想做什么 ” 這樣的問題。雖然公司內(nèi)部的員工滿意度調(diào)查是以書面問卷形式進行的，每年 也只有一次，但 “ 開門政策 ” 卻讓員工每天都有機會把自己對公司的意見和建議反映給公司。 他這種優(yōu)先照顧員工的做法，的確打動了員工，大家一起努力打拼，經(jīng)營的績效隨著士氣愈來愈高。 上海波特曼麗嘉酒店總經(jīng)理狄 高志先生從１９９８年１月１日開始經(jīng)營波特曼麗嘉，他的第一天工作，是從１９９７年１２月３１日深夜帶著主管一起清理員工餐廳開始的。 比如，贏得 “ 亞洲最佳企業(yè)雇主 ” 稱號的上海波特曼麗嘉酒店對于這個問題，就從沒有一點遲疑。 ” 24 因此，你的工作快樂嗎？滿意嗎？這樣的問題對于某些雇主來說，似乎不實際得可笑。 在這樣一個企業(yè)并購、大幅裁員、隨時失業(yè)的年代，大家對于工作的關(guān)心， 已經(jīng)降低到只要能保得住飯碗就不錯了的最低限度。 一項橫跨亞洲的大規(guī)模評比調(diào)查告訴我們，員工對公司的要求，早已經(jīng)不再局限于交通費、誤餐費、旅游補助或分紅入股這些傳統(tǒng)的福利制度。 一個老板或者企業(yè)，能不能被員工所尊重、所稱道，關(guān)鍵是要看這個老板或者企業(yè)能不能抓住員工的心，能不能把員工當(dāng)作企業(yè)最核心的資源來 看待，這就是最佳雇主與普通雇主之間最大的差別！ 贏得員工的心，企業(yè)的一種境界 什么樣的企業(yè)才算是最佳企業(yè)？什么樣的老板才能稱得上是好老板呢？這樣的問題，幾乎每一位老板或許都曾經(jīng)自問過。直須降伏其心，自然平矣。 《寵 信你的員工》 一 贏得員工心，才是最佳雇主 在《三國演義》中有一個著名的典故 ——七擒七縱，諸葛亮為了收復(fù)南疆少數(shù)民族的心，曾七次生擒南蠻王孟獲，并且七次都放了他，最后孟獲心服口服，心甘情愿地為蜀國把守南疆領(lǐng)地，而諸葛亮也受到了南疆少數(shù)民族的尊重和擁護。這樣的人才與企業(yè)是志不同，道不和，不相為謀，對于這樣的人才就請他另謀高就。對于這樣的人才，老板一定要學(xué)會禮賢下士，充分授權(quán)； 2. 價值觀一致但不一樣 。一個簡單的 “ 同欲 ” 的用人觀念就是：把人才從價值觀統(tǒng)一與否的角度分為四類： 1. 價值觀一致又一樣。 23 再者，企業(yè)當(dāng)中人才濟濟當(dāng)然是件好事，但是如果不能夠上下同欲，相互之間不能夠很好地合作，產(chǎn)生的負面影響會更大。 應(yīng)該注意的問題 在公司有意形成 “ 上下同欲 ” 的企業(yè)文化時，首先，應(yīng)該特別注意的是，各個環(huán)節(jié)之間的溝通、對接、理解；對一些特殊情況和利益分配要始終保持一種開闊的心胸、豁達的性格，學(xué)會接納和忽略，不斤斤計較于小事，著眼于未來更長遠的目標(biāo)。 再者，實現(xiàn) “ 大我 ” 、 “ 小我 ” 的統(tǒng)一。 其次，研究同心案例。對員工的招聘、錄用、培養(yǎng)、提升都要與同欲結(jié)合起來。 首先，實施 “ 同欲計劃 ” 。企業(yè)只有上下同欲，才有可能決勝于充滿競爭的商業(yè)圈，才有可能真正地立于不敗之地。這已經(jīng)是一個無可辯駁的事實。企業(yè)是永遠處于 “ 動態(tài) ” 過程中的，難免存在著認識上的差異、行動上的摩擦和利益上的不公，因此溝通、調(diào)整就顯得非常必要，各級主管都應(yīng)該注重各 種細節(jié)，使整個企業(yè)充滿理解、和諧的快樂氣氛。同利的要領(lǐng)是奉行盡量公平的原則，按勞進行分配。個人的奮 斗目標(biāo)和方向選擇是千差萬別的，但在一個企業(yè)內(nèi)部卻不宜存在這種現(xiàn)象，有效的做法就是將個人的目標(biāo)和方向與企業(yè)的目標(biāo)和方向統(tǒng)一起來； ４． 同利。主管是同心的關(guān)鍵，員工表現(xiàn)則是同心的標(biāo)志； 22 ２． 同德。主要是心往一處想：上上下下都以同樣的真心對待企業(yè)及其發(fā)展。 ” 這個寓言很有意思，它反映出這樣一個問題：在一個企業(yè)中，老板或者管理者所想的和員工所想的，往往不能做到有效統(tǒng)一，彼此各懷心事，老板說這么做，員工偏要那么做，心不往一處想，勁兒不往一處使，怎么能成大事呢？ 俗話說 “ 同心同德方可成大業(yè) ” ，企業(yè)作為一種組織，如何將全體員工 與老板之間的 “ 欲望 ” 凝聚在一起，朝著一個共同的目標(biāo)邁進，是一種藝術(shù)，更是一種文化。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。耶穌就自己彎腰撿起了馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來３文錢，并用這些錢買了十幾顆櫻桃。 ” 前人的這些都名言警句強調(diào)了團體中人心向背與取勝的關(guān)系問題，而這一點在中國的企業(yè)中更顯得異常重要。 ” 抗戰(zhàn)時期，毛澤東更是提出令人震撼的詩句： “ 軍民團結(jié)如一人，試看天下誰能敵。如果能夠保持這樣的一致，公司就能結(jié)合成一個緊密的團隊，就可以去沖鋒陷陣了，而不會畏懼危險。 ” 在《孫子兵法 ?謀攻篇》中有過這樣的表述： “ 上下同欲者勝 ” 為 “ 知勝之道也。在企業(yè)里，勾心斗角是常有的事情，小團隊、小幫派各自為政，互相拆臺， “不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng) ”，結(jié)果導(dǎo)致整個工作環(huán)境烏煙瘴氣，如果一個企業(yè)的內(nèi)部每天都要面對這樣的事情，那么又何談企業(yè)發(fā)展呢？這種情況如果發(fā)生在普通員工之間，尚且說得過去，如果發(fā)生在上層領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者或者領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間，勢必造成企業(yè)的嚴重分裂和團隊精神的喪失，直至整個企業(yè)的解體。當(dāng)前，在各項法律保障還不是很健全，勞動力又供過于求的情況下，尤其是整個世界都在談?wù)撝匀藶楸?、發(fā)揮個性、勇于懷疑、尊重員工的這個時代，如果老板依然崇尚個人權(quán)力、官本位，不體恤下情，那么，他所實施的管理辦法所產(chǎn)生的后果，對企業(yè)、對員工、對老板自己，都 是極為不利的。如果一切聽命于老板，沒有任何想法就去執(zhí)行、服從，那么，人的主體意識呢？難道只能成為聽命于老板的機器嗎？那樣干脆把員工變成動物甚至機器得了。美國 “ 春田再造 ” 公司管理層就采取了一整套獨特的企業(yè)管理經(jīng)營制度（包括開卷式管理、企業(yè)大賽、主人文化、大磋商等），結(jié)果，企業(yè)利潤以令人驚訝的速度增長，創(chuàng)造了美國商業(yè)史上的奇跡，被《商業(yè)周刊》譽為 “ 管理的麥加圣地 ” 。 其實，現(xiàn)代管理學(xué)早已經(jīng)意識到了這一點。 員工如果知道老板的這一點，并且利用這一潛規(guī)則，明知老板錯了也不管，只顧去執(zhí)行，那么麻煩可就大了，很有可能會置企業(yè)和老板于死地。敢說 “ 不 ” 的員工，才真正有可能是敬業(yè)的好員工。不 用讀ＭＢＡ，也能知道有多少因為聽從不同意見而避免了企業(yè)失利的例子；又有因為多少一意孤行而導(dǎo)致企業(yè)失敗了的例子。一個人靠一時小聰明，可能會成功，但不會持久。不同人看問題會有不同的角度，多人見解可最大限度地減少失誤。這樣，員工的惟命是從，對老板其實并沒有任何好處。 退一步講，即使從企業(yè)管理的角度看，書中倡導(dǎo)的這種做法，對老板也未必有好處。正是為了成就什么或獲得什么，我們才專注于什么，并在那個方面付出精力。對于老板侵犯人格、尊嚴，員工能服從嗎？ 顯然，奉行單邊主義的老板和管理者，在實施管理的時候，更像是一個標(biāo)準的 法西斯主義者， “ 理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行 ” ，完全沒有與員工進行有效的溝通，用這種 “ 理念 ” 管理公司、管理員工，必將為之付出慘痛的代價！ 20 單邊主義的誤區(qū) 記得在《沒有任何借口》一書中有過這樣的論述： “ 工作不是一個關(guān)于干什么事和得什么報酬的問題，而是一個關(guān)于生命的問題。 首先，員工這樣做，誰能保證他的利益？員工能得到什么？雖然，符合了企業(yè)的利益，但是違背了社會利益，尤其是一些危害員工安全的做法，如無勞保措施，不簽勞動合同，不斷加 班等等，員工能服從嗎？在當(dāng)前的形勢下，如此高的就業(yè)壓力，讓很多員工成為受制于人的弱勢群體。 聰明的人當(dāng)然明白，這完全是老板自己的邏輯，是老板一廂情愿的單邊主義。員工對老板的話不能懷疑，當(dāng)然更不能提出改變建議，不管如何都要做下去，還要想辦法使它成功，這才是敬業(yè)。 也許有的領(lǐng)導(dǎo)會這樣認為：一個高效的企業(yè)必須有良好的服從觀念，一個優(yōu)秀的員工也必須擁有服從意識。老板大搞一言堂、家長制、規(guī)矩自己定、條文自己制，這些現(xiàn)象是如此地司空見慣。這就是單邊主義外交的極端性造成的后果。單邊主義外交政策的一大特點是，在國際事務(wù)中不顧其他國家的立場，為了謀求本國的利益，我行我素，不顧多數(shù)國家的反對，執(zhí)意孤行。這種單邊主義的作風(fēng)，只是以管理者的意志為轉(zhuǎn)移，完全忽略了員工的存在和感受。即：第一，員工只有服從自己的命令才是忠誠；第二，不服從自己的命令就是對企業(yè)的不忠誠。 管理者的 “ 單邊主義 ” 19 某些企業(yè)的管理者，總是習(xí)慣簡單地將 “ 忠誠 ” 列為員工應(yīng)該具有的一種人生態(tài)度和價值觀。但這些因素歸根結(jié)底是要靠人來完成的，沒有人的投入和執(zhí)行，一切都是空談。 我們不難看到，寵信員工的理念，與上述這些 “ 以人為本 ” 的管理目標(biāo)追求完全是相互吻合的。 一個企業(yè)能否成功，關(guān)鍵在于企業(yè)與每位員工之間的依存關(guān)系是否緊密。 這就要求管理者與員工之間加強感情上的聯(lián)系。這一理念的基礎(chǔ)是： １． 人是企業(yè)的主體，要靠人（個體和群體）來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)； ２． 科技越發(fā)展，就越要重視人。 傳統(tǒng)的管理重視對物的管理，現(xiàn)代管理重視對人的管理。它所包含的許多重要觀點，諸如人們并非天生厭惡工作，人們能自我控制和自我指揮，人們有無窮的智慧和潛力等等，都有一定的客觀性。 寵信員工的管理理念，就是強調(diào)的以員工為本。 還是要堅持 “ 以人為本 ” 所謂寵信員工，不是嬌縱員工，更不是縱容員工的錯誤。 騎士對馬的寵愛，馬對騎士的信任，彼此和諧融洽地相處。為了讓馬工作，騎士們要花這么大的精力去 “ 弄清楚馬在想什么 ” ， “ 理解馬的語言 ” ，讓馬也有 “ 強烈的參與意識 ” 。溝通的目的也是讓馬也有強烈的參與意識。馬的嘶鳴就表示存在強迫、咒罵和抗拒。 為了能夠聽懂馬的語言，騎士們要花很長的時間，對馬的性情進行細心的觀察和理解。感受了一會兒，覺得放心之后，馬最終做好了等候被騎的準備。信任和聯(lián)系取代了繩索和抽打。他轉(zhuǎn)過身，馬也跟著走。 羅伯茲停止抽打，背朝著馬，這是信任和邀請的信號。馬繞著圈地跑，接著開始舔和咀嚼，這就意味著 “ 我不害怕你 ” 。 羅伯茲解釋說，用目光一瞥意味著 “ 離我遠點 ” ，馬就會走到畜欄的另外一側(cè)。 17 《寵信你的員工》 一 從寵信中告別“沒有任何借口” 如果你想讓你的員工私下里憤憤地抱怨 “東家不打打西家 ”、 “此地不留爺，自有留爺處 ”，并最終離你而去，那么你就選擇 “沒有任何借口 ”吧；如果你想讓員工欣賞你、信任你、尊重你，那么 “寵信 ”，才是你惟一正確的選擇。 如此簡單的道理，相信大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都是懂得的，只不過某些領(lǐng)導(dǎo)者認為員工拿著自己的工資，就應(yīng)該分分秒秒、不遺余力地把自己奉獻到工作中去，任何阻礙工作的事情都是無理的！這就是 “ 沒有任何借口 ” 的奉行者們自私、惟利是圖的一面。這個時候，如果你語氣平和地跟他說：不要緊 ，你自管去吧，下午也沒什么事情，你就帶著你的親戚出去逛一逛，明天準時上班也不遲，會議內(nèi)容我會讓其他人幫你記錄。 試想，這樣的思維如何能讓員工誠心實意地為公司效力呢？進一步講，如果能換一種思維，換一種方法，或許效果就大為不同。因為，這些人從一開始就不關(guān)心員工個人的體驗和感受，在他們看來這些都是不重要的，重要的只有一個：企業(yè)效率。而并不意味著，這些自我療傷的手段，就會使他們喪失未來的工作熱情和進取精神。 ” 仿佛給失敗找借口（更準確而言應(yīng)稱為理由）是一件可恥的事情。這樣的管理思維，至少在二十