【正文】 。員工的薪酬體系 ，不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他福利措施。海爾的薪酬原則是，對內(nèi)具公平性，對外具競爭性。 薪酬福利 ? 富有特色的分配制度。 三是將績效與工資、報酬聯(lián)系起來，并確保報酬公平合理，對外具有競爭力。 ? 了解員工的需要 首先，不同類型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不一樣的，對不同層次的需要，企業(yè)提供不同的滿足方式，對成 就和成長需要占主導(dǎo)地位的人，要從提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會入手，而對于尊重需要，則要提供認(rèn)可、贊賞等滿足方式。 ? 漫畫表心聲 鼓勵員工用漫畫的形式表達(dá)自己的想法，說出自己的心聲。 ? ?大選? 海爾現(xiàn)在每個月都要搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個人都可以上臺打擂。自主管理實(shí)質(zhì)上是自我表現(xiàn)約束下的參與式管理。海爾造就人才的終極目標(biāo)就在于此。 海爾的決策者認(rèn)為，真正人力資源開發(fā)與管理的最高境界是人的自主管理。積極為員工排憂解難，讓員工“上班滿負(fù)荷，下班減負(fù)荷”??這一已堅持多年的工程溫暖著員工的心，使海爾員工個人的價值與企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起，不斷迸發(fā)著自己的創(chuàng)造熱情。建立了國家級科研機(jī)構(gòu)、博士后流動工作站、博士工作網(wǎng)絡(luò)，與全國 25 所高等院校的 120名教授建立了聯(lián)合性質(zhì)的開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)。在海爾，不存在“沒有功勞也有苦勞”之說，“無功便是過”。全員實(shí)行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”，即在全員合同制的基礎(chǔ)上，將所有員工分為優(yōu)秀員工 、合格員工和試用員工，根據(jù)工作績效，“三工”之間進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換。在具體操作上，海爾按照普通員工和管理人員分別實(shí)施，給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：管理人員、專業(yè)人員和工人。以前是工作差的員工，站在“ 6S”大腳印上反思工作；在員工素質(zhì)普遍提高以后，從 1998 年始改為每天由當(dāng)日優(yōu)秀員工站在“ 6S”大腳印上介紹體會，從而起到了激勵員工的作用。海爾的每個車間，都有一塊印有兩只腳印的地板，叫“ 6S”大腳印，其內(nèi)容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每一個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數(shù)量、問題、表現(xiàn)情況等一目了然。從崗位環(huán)節(jié)到車間的每一塊玻璃、每一個地段，都標(biāo)有責(zé)任者的名字。每人、每天做的每件事進(jìn)行清理控制。ＯＥＣ管理方法可以概括為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。 人性化的管理模式 ? OEC（ Overall Every Control and Clear）管理模式 海爾借鑒國外先進(jìn)企業(yè)的管理方法，提出了 OEC（ Overall Every Control and Clear）第 21 頁 管理模式。海爾大學(xué)目前擁有各類教室 12間，可同時容納 500人學(xué)習(xí)及使用，有多媒體語音室、可供遠(yuǎn)程培訓(xùn)的計算機(jī)室、國際學(xué)術(shù)交流室等。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓(xùn)實(shí)踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動作，從而為合格上崗進(jìn)行充分的鍛煉。目前海爾以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊伍為基本依托，同時與瑞士 IMD國 際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)、北京大學(xué)等國內(nèi)外 20余家大專院校、咨詢機(jī)構(gòu)及國際知名企業(yè)近百名專家教授建立起了外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)，利用國際知名企業(yè)豐富的案例進(jìn)行內(nèi)部員工培訓(xùn)，在引入了國內(nèi)外先進(jìn)的教學(xué)和管理經(jīng)驗同時，又借用此力量、利用這些網(wǎng)絡(luò)將海爾先進(jìn)的管理經(jīng)驗編寫成案例庫，成為MBA教學(xué)的案例，也成為海爾內(nèi)部員工培訓(xùn)的案例，達(dá)到了資源共享。同時建立了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以市場鏈 SST流程建立起市場鏈索酬索賠機(jī)制及培訓(xùn)工作考核機(jī)制，每月對培訓(xùn)工作進(jìn)行考評，并與部門負(fù)責(zé)人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，通過激勵調(diào)動培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動性。 在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。在實(shí)際的工作崗位上，用實(shí)戰(zhàn)的方式，在不斷的第 20 頁 適應(yīng)、磨合和學(xué)習(xí)的過程 中培養(yǎng)和鍛煉人才。目前海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。 “屆滿要輪流” 是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。 有的經(jīng)理已經(jīng) 到達(dá)很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去；有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派他到這些部門來鍛煉。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個最基層崗位再一步步干上來。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。每一種都有一個升遷的方向，只 要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。 海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。 對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn) 行剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月 8日的例會、每日的日清會、專業(yè)例會等各種形式進(jìn)行培訓(xùn)。具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識。 第 19 頁 ? 海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn) 技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。 為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵緊密結(jié)合。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的 畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。 ? 海爾的價值觀念培訓(xùn) 在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。 提供培訓(xùn) 海爾集團(tuán)貫徹“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個人 的活力。 ? 讓每個員工成為‘ＳＢＵ’ ＳＢＵ原意是“策略事業(yè)單位”的英文縮寫，海爾引申為如果每個人都是一個ＳＢＵ，那么集團(tuán)總的戰(zhàn)略就會落實(shí)到每一個員工。員工技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明，成了 海爾一道亮麗的風(fēng)景。R 策略 鼓勵創(chuàng)新 ? 以員工名字命名的小發(fā)明 海爾鼓勵員工創(chuàng)新，并以創(chuàng)造者的名字來對成果命名，把 平凡而機(jī)械的工作與遠(yuǎn)大的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在了一起，變成為愉快的創(chuàng)造 ，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的效益。 海爾的目標(biāo)是進(jìn)入世界 500強(qiáng)，成為世界名牌。 1998年以來，海爾集團(tuán)共收到合理化建議 ，采用 ，創(chuàng)造效益 。在美國、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售 三位一體 的本土化目標(biāo)。營銷網(wǎng)點(diǎn) 58800個，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn) 11976個。 目前，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)品從 1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的 86大門類 13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界 160多個國家和地區(qū)。這項政策在職工中獲得很好的評價，同時，提高了 員工的工作積極性，加強(qiáng)了公司中的溝通和交流。開會之前，由信息員發(fā)表交流各課課長的意見，報告最近員工的不滿和問題。制定了公司內(nèi)部“信息員制度”。其中，年齡分布和學(xué)歷分布分別如下圖所示： 那些 60%從日本研修回來的職員，與公司簽訂了合同。以彌補(bǔ)工 齡制度帶來的不公平性。 第 16 頁 ? 定期對員工進(jìn)行民意調(diào)查 定期對員工進(jìn)行民意調(diào)查、并且員工可以隨時把自己的問題向上級反映。 讓員工在合適的地方最大限度的發(fā)揮自己的能力。因此， 可以不再更新那些 最初錄用的 不懂技術(shù)只會語言的 日語職員 的 合同 ，從而淘汰這批人 ?，F(xiàn)在有 60%的職員都會日語。 ? 日語人才的培養(yǎng) 公司 成立最初，錄用了大量的日語翻譯人才 而不是一些懂得專門技術(shù)的人才。在會上把員工的意見、不滿和動向向上級管理者報告，進(jìn)行討論和檢討。 第 15 頁 ? 啟用信息員 在公司的各個部門中選出一名員工擔(dān)任“信息員” —— 負(fù)責(zé)定期地收集、反饋信息，在公司內(nèi)部形成一種交流的體制。這樣做不利于提高員工的工作積極性，反而養(yǎng)成吃“大鍋飯”的習(xí)慣。而工資的發(fā)放與調(diào)整也是根據(jù)員工的工齡進(jìn)行計算的。但事實(shí)上，適量的采用一些應(yīng)屆畢業(yè)生，不但可以增強(qiáng)企業(yè)的活力，還可以節(jié)省人力資本，并不斷為企業(yè)注入新鮮血液。R方面也帶有大多數(shù)日本企業(yè)的特征?？梢赃m當(dāng)?shù)膹娜毡酒髽I(yè)中“空降”員工，但主要是要貫徹培養(yǎng)新興人員的方針。 ? 注重人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，提供全方位的培訓(xùn)教育 ? 入社教育 ? 語言培訓(xùn) ? 崗位技能培訓(xùn) ? 海外專業(yè)培訓(xùn) 第 14 頁 ? 以開放互動的態(tài)度，營造充滿機(jī)遇、富有挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境 ? 完善的崗位等級標(biāo)準(zhǔn) ? 科學(xué)的績效獎評機(jī)制 ? 合理的職位升遷規(guī)劃 ? 人性化的人才管理體 系 ? 采用應(yīng)屆畢業(yè)生 優(yōu)先采用學(xué)生干部和學(xué)生共產(chǎn)黨員。 ? 員工單身宿舍及三星級標(biāo)準(zhǔn)翻班宿舍。 ? 員工俱樂部。 ? 療 養(yǎng) /休養(yǎng)。 ? 年度健康體檢。 ? 提供 意外傷害保險、補(bǔ)充醫(yī)療保險。 第 13 頁 華虹 NEC電子有限公司現(xiàn)有的 Aamp。 1996年， NEC在北京設(shè)立了投資性獨(dú)資公司日電（中國）有限公司，作為在中國事業(yè)的核心，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)在華各公司的事務(wù)。 早在 1972年 NEC就幫助中國在北京建立了衛(wèi)星地面站，從此開始了在中國的投資事業(yè)。 NEC在通信、計算機(jī)和半導(dǎo)體等方面均處于世界領(lǐng)先地位，產(chǎn)品種類多達(dá) 15000多種。２０％是一種差異化，培訓(xùn)也差異化，通過這些 ，員工就把注意力放到了對企業(yè)貢獻(xiàn)最大的地方，他的工作可以使全體人受益。 公司 會直言不諱地告訴他，在這個公司的發(fā)展可能不太適合他，最好的方法可能是去另一家公司，會更有前途。對于最差的１０％，要逐一地作出分析，某些人通過換崗可以實(shí)現(xiàn)他的價值，某些人可能是他的工作崗位與他的所學(xué)或特長不相吻合，通過一些過程能夠找到原因。在摩托羅拉有一些 非常優(yōu)秀的員工， 公司 留住人才的對象就是這些人，剛才說到的ＭＢＡ培訓(xùn)課程、出國培訓(xùn)的機(jī)會 公司 都會優(yōu)先安排給他們。 ? 留住最優(yōu)秀的 20% 按照工作表現(xiàn)， 公司人力資源部 將員工分成最優(yōu)秀的２０％、中間的７０％、最差的１０％三類。流失率在不同時期有不同的標(biāo)準(zhǔn)，８－１０％都比較正常。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人努力做到與員工平等相待 ,大家相處如朋友 ,使每個員工都感受到大家庭的溫暖 ,這就是摩托羅拉的魅力所在。 ? 良好的溝通渠道 良好的溝通是增進(jìn)公司凝聚力 ,加強(qiáng)與員工交流的最佳