讓問題員工不再是“問題”(參考版)
2025-06-13 02:27本頁面
【正文】 14。但是，他們至少將會(huì)憑借自身的力量向著正確的方向努力。另一方面，草率地把一個(gè)人解雇，可能會(huì)發(fā)出這樣一種信號(hào)：公司更傾向于拋棄一名難管理的員工，也不愿費(fèi)力去解決他的問題——誰知道下一位又會(huì)是誰呢？使用這種方法給組織上下帶來的好處就足以證明它的價(jià)值?；叵胍幌卤R卡的同事吧，他們都反對(duì)漢斯把這個(gè)惹麻煩的家伙解雇。你的努力還發(fā)出了一種強(qiáng)有力的信息。因此，一旦那些問題員工能夠振作起來，工作也更正常的話，對(duì)其他人的影響將會(huì)非常明顯。工作中最常出現(xiàn)的抱怨之一是，上司沒有處理好那些表現(xiàn)不佳的員工。這一方法除了能增大你激勵(lì)員工的成功可能性，還可以幫助你調(diào)動(dòng)整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的積極性。事實(shí)上，喬治最后可能還心存謝意，因?yàn)檎撬捅Ａ_在關(guān)鍵時(shí)刻做出的決定，使他有了這樣一個(gè)新的開始。后來喬治確實(shí)換了工作，但并不是通過保羅的幫助：在會(huì)后兩個(gè)禮拜，喬治接受了另一家公司提供的工作機(jī)會(huì)。這些確鑿的事實(shí)讓喬治意識(shí)到他在新崗位上的工作確實(shí)存在問題，并且承認(rèn)他沒有積極地去解決問題。但經(jīng)過一番考慮之后，他打算只要求喬治認(rèn)識(shí)到想突破目前這種境況就必須做出一些艱難的抉擇。在這個(gè)案例中，原有的問題不存在了，或者說得到了化解，但是沒有根本解決。怎樣才能把這一發(fā)現(xiàn)運(yùn)用到對(duì)他的激勵(lì)中去呢？在他們的會(huì)談中，安妮特提出了讓科林擔(dān)任一個(gè)培訓(xùn)崗位的可能性，在其后的幾個(gè)月中，科林就成功地投入到這一工作中了。他需要的是擔(dān)任不同的工作，而不是更多的工作。她得出這樣的結(jié)論：科林在他生活的其他領(lǐng)域非常積極，但是他不善于應(yīng)付壓力。在和科林的會(huì)面中，安妮特和保羅的例子中。你覺得怎么樣？”更多的益處記住，對(duì)于杰里面對(duì)的這類問題，我推薦的方法只能幫助你進(jìn)行分析和判斷，并將問題化解，而不能提供一種解決方案。我自己也會(huì)予以考慮，一個(gè)禮拜之后我們?cè)倥鲆淮晤^。我正在考慮讓你擔(dān)任高級(jí)顧問，或者擔(dān)任公司內(nèi)部各團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)工作。我已經(jīng)更為深入地了解到你對(duì)這些問題的看法。再回到前面有關(guān)柔道的比喻，杰里已經(jīng)通過堅(jiān)持改變現(xiàn)狀將伯納德?lián)踝。F(xiàn)狀他應(yīng)該借力將其“摔出”，利用伯納德自己的力量推動(dòng)其向杰里的目標(biāo)靠攏。杰里和伯納德至少已經(jīng)就部分問題達(dá)成了某些共識(shí)。不過，我非常重視技術(shù)專長，我向我們可以找到辦法使你的技術(shù)專長更好地發(fā)揮出來，而你則可以因此而獲得一些榮譽(yù)。那你認(rèn)為我應(yīng)該扮演什么樣的角色？我應(yīng)該怎么幫助你？”伯納德毫不猶豫地回答：“什么也幫不了！在這里，技術(shù)上比較突出的人無論如何也不會(huì)受到尊重！”杰里發(fā)現(xiàn)了一個(gè)突破口：“哎呀！這就是你的感覺？好吧，我想我已經(jīng)明白過去存在的問題了?！蹦闼幚淼氖莿e人的現(xiàn)實(shí)問題，而不僅僅是你自己的。因?yàn)槟呐轮徽业揭稽c(diǎn)正面特長，你就可以以一種全新的方式給你和員工的關(guān)系增加色彩，同時(shí)為你們進(jìn)一步的溝通創(chuàng)造一個(gè)新的起點(diǎn)。你應(yīng)該馬上決定是要真正解決問題還是坐在那兒審判。自我中心當(dāng)你想到某人的行為，首先進(jìn)入腦海的詞語是不是有失偏頗？問問你自己，他本人會(huì)用什么樣的詞匯來評(píng)論同樣的行為，這或許可以讓你對(duì)問題的本質(zhì)有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)。難得糊涂你是不是滿足于無所作為，既不知道也不十分關(guān)心員工感到不滿的原因。不要做一個(gè)說教者，要做一個(gè)心理學(xué)家。你應(yīng)該拋棄對(duì)他人的一切假設(shè)，從頭開始。你的目標(biāo)是撥開不滿情緒的迷霧，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)瞬即逝的對(duì)話之窗，這個(gè)窗戶可以使你對(duì)現(xiàn)況產(chǎn)生新看法，或者提供激發(fā)員工工作熱情的機(jī)會(huì)。這兒有一點(diǎn)值得我們注意：會(huì)談很容易重新走回“闡述與說服”的老路，把大量事實(shí)和論據(jù)拋向員工，試圖用證據(jù)壓倒他。雖然這種提問的目的之一是發(fā)現(xiàn)尚不了解的、有可能達(dá)成共識(shí)的方面，但是這同時(shí)也意味著兩個(gè)人之間的不同點(diǎn)公開化?！苯酉氯ツ憔涂梢蚤_始進(jìn)行下一個(gè)步驟，也就是我所謂的“杠桿式提問”（leverage questioning）,也就是進(jìn)行深入且內(nèi)容廣泛的詢問，以便驗(yàn)證你在了解情況階段所形成的假設(shè)。當(dāng)然，情況繼續(xù)像這樣是不可能的。我不喜歡你在很多場(chǎng)合對(duì)我的態(tài)度，不過我知道你可能也有同感。這就是我想讓我們坐下來談一談的原因。比如，杰里可以對(duì)伯納德這樣說：“謝謝你能來和我進(jìn)行這次談話，我一直在考慮我們應(yīng)該如何共事，我不得不告訴你我覺得不愉快。你必須肯定該員工對(duì)公司來說不管是過去還是將來都有著巨大的價(jià)值，并且表明你希望通過這次會(huì)談獲得一個(gè)互利的結(jié)果。其實(shí)，你所需要的實(shí)物無非是合理擺放的一張桌子和兩張椅子而已。事實(shí)上，你們可能需要進(jìn)行的談話不止一次，這要視第一次會(huì)談的成效而定。這種談話非常重要，必須認(rèn)真而且按部就班地進(jìn)行。如果一切進(jìn)展順利，伯納德也會(huì)開始改變對(duì)問題的看法。杰里對(duì)各方面情況的分析還附帶產(chǎn)生了一種積極效果，那就是增加了他對(duì)伯納德看法的客觀性：杰里認(rèn)識(shí)到自己對(duì)伯納德有一些負(fù)面的看法——這使他面對(duì)伯納德的無禮時(shí)情緒容易變得越來越激動(dòng)——不過他在會(huì)面之前已經(jīng)把這些負(fù)面的偏見放到了一邊。他希望伯納德能認(rèn)識(shí)到，他正站在對(duì)自己非常不利的立場(chǎng)上，如果他能夠把精力投入全新的挑戰(zhàn)，就可以獲得巨大的個(gè)人回報(bào)。但是杰里知道這種方法可能不太管用。有了這些更為細(xì)致的認(rèn)識(shí)，杰里采取了本方法的第二個(gè)步驟：重新評(píng)估自己希望伯納德實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。為了能夠幫助伯納德改進(jìn)工作，杰里已經(jīng)完成了本方法的第一步：對(duì)伯納
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