【正文】 各單位的資金收支采取“集中管理，統(tǒng)一開戶，分戶核算” 。同時，本企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)，也同樣對資金關(guān)心。這一層面主要關(guān)心以下方面： ? 各成員企業(yè)的資金動態(tài)情況? 控制大額資金的應(yīng)用? 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的需求同樣需要(3) 企業(yè)層在具體的企業(yè)，這個企業(yè)也許本身也是一個集團(tuán)。這一層面的關(guān)注主要集中在以下方面： 整個集團(tuán)的總體資金情況 資金的缺口情況及原因 投資性資金的流向和數(shù)額 企業(yè)投資預(yù)算(預(yù)報) 應(yīng)收、應(yīng)付總額及高額款項(xiàng)往來單位 企業(yè)擔(dān)保資金額度 分銀行的貸款數(shù)額(2)大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)層xxxx 集團(tuán)公司資金集中管理系統(tǒng)解決方案169。 信息提供層次(1) 大型企業(yè)集團(tuán)高層對于大型企業(yè)集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)，對資金主要關(guān)心以下幾個方面：投資的風(fēng)險；目前資金的狀況；可能發(fā)生的較大風(fēng)險控制。(4) 既融合國際上最先進(jìn)的管理思想，又體現(xiàn)集團(tuán)公司的具體特征而進(jìn)行的科學(xué)管理，并將管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與財務(wù)管理發(fā)展模式緊密結(jié)合起來，將集團(tuán)公司逐步建成信息高度集成化、適應(yīng)未來發(fā)展的大型集團(tuán)企業(yè)。(2) 建立嚴(yán)格的結(jié)算制度、操作制度和內(nèi)部管理制度，為成員單位提供完備的結(jié)算、資金調(diào)劑、財務(wù)管理、咨詢等方面的服務(wù)，并對企業(yè)的現(xiàn)金流量實(shí)施即時跟蹤、監(jiān)督，切實(shí)掌握整個集團(tuán)的資金運(yùn)營動向。xxxx 集團(tuán)公司資金集中管理系統(tǒng)解決方案169。母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即下屬企業(yè)有權(quán)決定一定金額以下的投資項(xiàng)目，但一般占集團(tuán)投資很小的一部分。大型企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心，要對籌資和投資進(jìn)行監(jiān)控，防止風(fēng)險的發(fā)生，增強(qiáng)整個大型企業(yè)集團(tuán)的抗風(fēng)險能力。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)?；I資管理集團(tuán)公司在現(xiàn)金預(yù)測基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。對于財務(wù)部門而言，則要隨時掌握每一時期和時點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。結(jié)算中心加強(qiáng)了對基層單位資金使用的監(jiān)管，而且通過集中閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力。例如，實(shí)行“結(jié)算中心制” ，它以成員企業(yè)名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以所屬下級單位的名義在該總戶頭上設(shè)立分戶。東軟金算盤軟件有限公司 第 22 頁 共 124 頁 機(jī)密文件，嚴(yán)禁復(fù)制問題，成員企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對所屬單位的開戶的控制。銀行帳戶管理。其基本層次和要求可用圖表示如下：　　現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。xxxx 集團(tuán)公司資金集中管理系統(tǒng)解決方案169。分戶收支在結(jié)算中心開戶的單位分設(shè)收入戶和支出戶，各項(xiàng)收入進(jìn)收入戶，支出統(tǒng)一由支出戶支付，實(shí)行收支兩條線管理。二是停止沒有資金保證的內(nèi)部貸款，結(jié)算中心確有結(jié)余才能放款，保證各單位之間互不侵占。 分灶吃飯對集團(tuán)下屬企業(yè)的分灶吃飯主要有三層含義。對于大型企業(yè)集團(tuán)，原則上重點(diǎn)抓下屬的一級企業(yè)，一級企業(yè)下屬的單位由其進(jìn)行資金管理。 抓大放小，放開經(jīng)營、自收自支按照集中優(yōu)勢、加大主業(yè)發(fā)展的原則，對內(nèi)部單位管理分類方式進(jìn)行了重新調(diào)整。如果所屬單位相距較遠(yuǎn)，則需要再建立分中心。在大型企業(yè)集團(tuán)，在集團(tuán)總部要建立資金結(jié)算總中心，主要負(fù)責(zé)實(shí)施資金運(yùn)行的監(jiān)控，情況匯總，資金運(yùn)行分析，資金在集團(tuán)內(nèi)調(diào)配。對在結(jié)算中心實(shí)行賬戶集中管理的單位，要統(tǒng)管賬戶，只有在外地才能容許開設(shè)外部銀行開戶，單位的所有收入必須進(jìn)入統(tǒng)管賬戶。資金集中管理，可以將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，xxxx 集團(tuán)公司資金集中管理系統(tǒng)解決方案169。? 集團(tuán)對下屬企業(yè)的對外擔(dān)保、涉及的經(jīng)濟(jì)糾紛等或有事項(xiàng)無法控制；? 違法違紀(jì)行為難以控制；? 集團(tuán)無法對下屬單位控制資金流向；? 無法及時有效異地收付資金；? 集團(tuán)缺乏實(shí)施收支兩條線管理信息化辦法；? 下屬單位資金流向缺乏及時反饋信息；? 不利于規(guī)范財務(wù)管理，影響集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行；? 影響集團(tuán)資源的整合。信息失真對下屬企業(yè)之間的資金拆借、 “三角債”之間的關(guān)系缺乏必要的信息反饋渠道。東軟金算盤軟件有限公司 第 19 頁 共 124 頁 機(jī)密文件，嚴(yán)禁復(fù)制資金管理分散：(1) 下屬單位多頭開戶，集團(tuán)無法實(shí)施有效的監(jiān)控；(2) 資金賬外循環(huán)，流向不清；(3) 內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)；資金沉淀問題成員企業(yè)資金沉淀嚴(yán)重，占用不盡合理，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。具體任務(wù)是：建立并完善結(jié)算中心制度，發(fā)揮結(jié)算中心的服務(wù)和監(jiān)控功能；推進(jìn)全面預(yù)算管理，把資金收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理之中；加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的監(jiān)測分析，強(qiáng)化對子公司現(xiàn)金流量的控制，實(shí)施下屬單位限額以上資金支出嚴(yán)格控制。資金如同企業(yè)的血液，充分發(fā)揮資金的使用效益，對于大型的企業(yè)集團(tuán)就顯得尤為重要。其中母公司是企業(yè)集團(tuán)的管理總部，處于企業(yè)集團(tuán)“金字塔”的頂端，它是大型企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)。作為大型企業(yè)集團(tuán)總部，抓住資金，實(shí)際就抓住了關(guān)鍵，抓住資金就會大大提高集團(tuán)的財務(wù)管理水平。但集團(tuán)總部可通過轉(zhuǎn)移價格調(diào)節(jié)各分部的收益，縮小集團(tuán)內(nèi)的不平衡，確保各分部的生產(chǎn)經(jīng)營活動能正常進(jìn)行，消除集團(tuán)內(nèi)的諸種矛盾，這樣可以有效地刺激低收益分部的積極性，從而保證了集團(tuán)整體利益的順利實(shí)現(xiàn)。實(shí)施跨國經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)通過轉(zhuǎn)移價格的制定，可將高稅區(qū)的收入向低稅區(qū)轉(zhuǎn)移，從而達(dá)到回避高額稅負(fù)之目的；也可通過轉(zhuǎn)移價格，把高風(fēng)險地區(qū)的收入移往低風(fēng)險地區(qū)，以回避風(fēng)險；或把外匯管制緊的地區(qū)的收入轉(zhuǎn)向外匯管制松的地區(qū)，以達(dá)到回避管制的目的。這種控制除前述資金的集中籌集和集中使用外，更常用和有效的方法是制定對總部最佳的轉(zhuǎn)移價格。第三，調(diào)整分部現(xiàn)金流量。東軟金算盤軟件有限公司 第 18 頁 共 124 頁 機(jī)密文件，嚴(yán)禁復(fù)制團(tuán)整體不利的投資項(xiàng)目，另一方面又可以充足的資金保證有利投資項(xiàng)目的順利實(shí)施。但投資項(xiàng)目決策權(quán)的分散，并不一定就要分散資金的使用僅。如果集團(tuán)總部不采用集中使用資金的方法，就很難控制各分部僅從其局部利益出發(fā)選擇對局部最優(yōu)而對整體非優(yōu)的投資項(xiàng)目。集團(tuán)整體既要追求利潤最大化，又要均衡經(jīng)營風(fēng)險。此外，內(nèi)部結(jié)算中心還可以起到集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)間調(diào)劑余缺的作用，即將一些分部暫時閑置的資金調(diào)劑給另一些資金不足的分部，使集團(tuán)資金發(fā)揮更大的效益。當(dāng)一家集團(tuán)公司內(nèi)各子公司之間，以及母公司與子公司之間存在著頻繁的收付款往來時，資金必然存在著大量的相向流動。集中使用資金的基本目的有二：一是加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率，降低成本，增加收益；二是確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。第二，集中使用資金。另外，總部經(jīng)營項(xiàng)目比較分散，經(jīng)營風(fēng)險較分部低，加之總部資本較分部雄厚，償債能力強(qiáng)，承擔(dān)風(fēng)險的能力大于分部。由于各分部面對不同的風(fēng)險，則分散籌資，各分部自然；會按各自最優(yōu)的方式籌措資金，經(jīng)營風(fēng)險大的分部往往會通過減少財務(wù)風(fēng)險來控制總風(fēng)險，而經(jīng)營風(fēng)險小的部分則往往會通過擴(kuò)大財務(wù)風(fēng)險來獲取財務(wù)杠桿利益，但從總部的觀點(diǎn)出發(fā)，各分部的最優(yōu)未必就是總部的最優(yōu)。從財務(wù)風(fēng)險肴，一些分部股權(quán)資金比重大，財務(wù)風(fēng)險較低；另一些分部則股權(quán)資金比重小，xxxx 集團(tuán)公司資金集中管理系統(tǒng)解決方案169。各分部風(fēng)險水平的不一致，勢必引起集團(tuán)總部總體風(fēng)險水平與各分部的風(fēng)險水平不一致。企業(yè)集團(tuán)總部籌資的目標(biāo)之一就是要將企業(yè)風(fēng)險控制在一個適當(dāng)?shù)姆秶?，使企業(yè)整體加權(quán)平均資金成本達(dá)到最低。最便宜的資金來源，未必是最經(jīng)濟(jì)的資金來源。第一，集中籌集資金。故調(diào)整分部帳面業(yè)績，并以調(diào)整后的帳面業(yè)績來評價分部實(shí)際業(yè)績，就成為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理方法體系中必不可少的組成部分，該組成部分也是直接為企撲集團(tuán)整體利益最大化服務(wù)的。如用分部失真的帳面業(yè)績來評價分部的經(jīng)營業(yè)績，并以此為基礎(chǔ)對分部實(shí)施獎罰。集中籌集和使用資金也會影響到分部的現(xiàn)金流量，而為確保企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化所采用的集中籌集和使用資金。企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化是財務(wù)管理的根本目的。xxxx 集團(tuán)公司資金集中管理系統(tǒng)解決方案169。為了解決這一問題，總部必須根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整帳面業(yè)績，以確保按實(shí)際情況評價各分部業(yè)績和分配經(jīng)濟(jì)利益。集團(tuán)整體的現(xiàn)金流入量并不等于各分部現(xiàn)金流入量的簡單之和，由于外部環(huán)境和各分部的內(nèi)部條件不同，在總現(xiàn)金流入量相等的情況下，調(diào)整各分部的現(xiàn)金流入量，可以使集團(tuán)整體的凈現(xiàn)金流人量產(chǎn)生相當(dāng)大的差異；第四，正確評價各分部的經(jīng)營業(yè)績，分配經(jīng)濟(jì)利益，激發(fā)各方面的積極性，確保集團(tuán)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過集中使用資金，可以在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑余缺，最大限度地發(fā)揮資金的使用效益。這里所指的最有效是從集團(tuán)總部角度看的最有效，而不是局限于某一分部；第二，最有效地集中使用內(nèi)部資源。故企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營形式必然深刻地影響到集團(tuán)的財務(wù)管理，使財務(wù)管理更加復(fù)雜化。而利益分配不僅與稅后利潤分配有關(guān)，而且還貫穿于投資、資金日常調(diào)度、轉(zhuǎn)移價格的制定、成本計算等涉及集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的各個方面。東軟金算盤軟件有限公司 第 15 頁 共 124 頁 機(jī)密文件，嚴(yán)禁復(fù)制從上述對企業(yè)集團(tuán)的特征、類型、成因，以及總部與分部之間關(guān)系的討論中，我們不難看出，企業(yè)集團(tuán)管理的重要任務(wù)之一就是要協(xié)調(diào)總部與分部、分部與分部之間的利益關(guān)系，充分調(diào)動各方的積極性，從而確保企業(yè)集團(tuán)整體利益最大化。這種既對立又統(tǒng)一的利益關(guān)系，決定了企業(yè)集團(tuán)管理的復(fù)雜性。集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益的大小是各分部獲取經(jīng)濟(jì)利益多少的前提條件?？偠灾?，企業(yè)集團(tuán)總部與分部的利益關(guān)系是既統(tǒng)一又對立的關(guān)系，這種關(guān)系主要來自于分部自身利益所具有的雙重性。比前述兩類集團(tuán)的利益關(guān)系要簡單得多。以緊密性購銷合同形成的松散性企業(yè)集團(tuán)，其集團(tuán)總部往往是生產(chǎn)某類產(chǎn)品的下游企業(yè)，而分部則多是為總部產(chǎn)品生產(chǎn)零部件的上游企業(yè)。它除了要解決怎樣將總部與分部有機(jī)聯(lián)系起來產(chǎn)生更大協(xié)同經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的管理問題之外，還要解決所獲經(jīng)濟(jì)利益在不同所有者集團(tuán)之間的分配問題。正是各股份制分部的行為受不同所有者集團(tuán)的制約，它的行為也就具有更大的獨(dú)立性，集團(tuán)總部對股份制分部的控制權(quán)相應(yīng)減弱。甲企業(yè)可能希望該合資企業(yè)能用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格向它提供其生產(chǎn)所需的部件（或原材料等） ，這樣它可以節(jié)約采購和銷售費(fèi)用，回避部分稅收，使本集團(tuán)利益最大化。因此，該類企業(yè)集團(tuán)利益關(guān)系相對簡單。在這種情況下，集團(tuán)總部與獨(dú)資分部之間的利益關(guān)系從所有權(quán)來看是完全一致的，其利益差異只來源于經(jīng)營集團(tuán)，即集團(tuán)內(nèi)不同經(jīng)xxxx 集團(tuán)公司資金集中管理系統(tǒng)解決方案169。就所有權(quán)而論，分部可以是由總部獨(dú)資興辦，也可以是由總部與其它企業(yè)合資興辦，甚至還可以是無投資關(guān)系而僅由緊密性購銷合同而形成的業(yè)務(wù)型分部。顯然這類企業(yè)集團(tuán)總部對分部擁有很大的控制權(quán)。企業(yè)集團(tuán)的成因除了上述兩項(xiàng)以外，在我國還有由大企業(yè)劃小核算單位而形成的企業(yè)集團(tuán)。這類企業(yè)集團(tuán)主要是由一企業(yè)的資本向其他行業(yè)的流動而形成的，因此，它多以獨(dú)資（總部獨(dú)資）或合資（總部與其他單位合資興辦某子公司）的形式為主。二是在資本跨行業(yè)流動中形成的，旨在回避行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和追逐高額利潤的多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。東軟金算盤軟件有限公司 第 13 頁 共 124 頁 機(jī)密文件，嚴(yán)禁復(fù)制我們可以看到，我國企業(yè)集團(tuán)的組建多是從松散的人合集團(tuán)開始，進(jìn)而發(fā)展到資合與人合兼有的混合式集團(tuán)，最后發(fā)展成為以資合形式為主的緊密性企業(yè)集團(tuán)。這類個業(yè)集團(tuán)的形式，可以由龍頭產(chǎn)品企業(yè)的資本向上游和下游產(chǎn)業(yè)的滲透過程中形成，也可以由上游和下游產(chǎn)業(yè)中不同企業(yè)資本聯(lián)合而形成，甚至由緊密的購銷契約而形成，即這類企業(yè)集團(tuán)的組織成可以是資合形的緊密性集團(tuán)，也可以是人合形式的松散性集團(tuán)，或資合與人合兼有的混合性集團(tuán)。這類企業(yè)集團(tuán)的各成員企業(yè)在技術(shù)經(jīng)濟(jì)上聯(lián)系緊密，互補(bǔ)性很強(qiáng)，當(dāng)組成集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一經(jīng)營后，可以發(fā)揮協(xié)同經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。就企業(yè)集團(tuán)的類型及成因而論，大致可分為如下兩種：一是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益過程中形成的產(chǎn)品式企業(yè)集團(tuán)。上一層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、指揮和調(diào)度下一級機(jī)構(gòu)，下一層機(jī)構(gòu)則按上一層機(jī)構(gòu)所賦予的責(zé)權(quán)進(jìn)行經(jīng)營，以保證集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。這一特征使企業(yè)集團(tuán)明顯地有別于我國計劃經(jīng)濟(jì)條件下的專業(yè)行政公司；第三，企業(yè)集團(tuán)中各成員企業(yè)通過經(jīng)營行為的協(xié)調(diào)一致，使集團(tuán)整體所獲經(jīng)濟(jì)利益大于各成員企業(yè)簡單分散經(jīng)營所獲經(jīng)濟(jì)利益之和，即取得“ 1 ＋1 ＞2”的結(jié)果，這樣使加入集團(tuán)的各成員企業(yè)所獲經(jīng)濟(jì)利益大于其單獨(dú)經(jīng)營所獲經(jīng)濟(jì)利益。這一特征使企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于非集團(tuán)性企業(yè)；第二，企業(yè)集團(tuán)是有組織、有計劃經(jīng)營的企業(yè)群體。這表明集團(tuán)內(nèi)xxxx 集團(tuán)公司資金集中管理系統(tǒng)解決方案169。企業(yè)集團(tuán)的一般定義是：企業(yè)集團(tuán)是由多家具有法人地位的企業(yè)組成的以在追求整體效益最大化的同時獲取各自利益最優(yōu)化的有組織、有計劃經(jīng)營的多種層次相結(jié)合的企業(yè)群體。隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，市場概念的不斷延伸，資金時間價值觀念的增強(qiáng)，及商業(yè)銀行的資金管理機(jī)制引入企業(yè)集團(tuán)已成為現(xiàn)實(shí)；并且除銀行外的各種性質(zhì)、形態(tài)的專業(yè)性金融資產(chǎn)實(shí)體的不斷涌現(xiàn)，結(jié)算中心的操作模式便越來越多地被人們所接受，它的建立和運(yùn)作，為實(shí)現(xiàn)資金管理的規(guī)范、有序和高效提供了一種有效管理手段。有效的利用計算機(jī)網(wǎng)