【正文】 但要核定各三級單位在外部商業(yè)銀行賬號的存款余額，超過核定余額部分劃入集團中心賬號（資金所有權(quán)不變） 。② 對三級單位遠離集團中心的支付難度較大。② 統(tǒng)一支付有利于監(jiān)督各種不合理支出，盡量減少三級單位的違紀行為③ 有利于提高集團在銀行的貸款規(guī)模與信譽。結(jié)算中心將三級單位在各商業(yè)銀行的存款轉(zhuǎn)入中心統(tǒng)一開立戶頭，各三級單位的各種款項支付都通過中心進行。下屬二級單位存款戶余額不足時，可以通過集團結(jié)算中心轉(zhuǎn)入，或者向集團結(jié)算中心申請貸款。② 在 xxxx 集團與二級單位之間，二級單位與二級單位之間實現(xiàn)相互拆借。體現(xiàn) xxxx 集團對下屬單位資金監(jiān)控和對下屬單位重大投資行為的參與。在初期，直接對企事業(yè)單位的業(yè)務(wù)進行管理是不可行的。 這一層面主要關(guān)心以下方面： 實時了解自己的資金結(jié)存和支付情況 用款申請審批情況實行結(jié)算中心管理的保證功能 開戶單位異地資金劃轉(zhuǎn) 開戶單位實時對賬查詢 處理成員企業(yè)之間的資金拆借 處理集團對下屬單位發(fā)放短期貸款 提供每日的資金清算功能 提供周到與便捷的金融服務(wù) 資金結(jié)算中心的應(yīng)用模式建議(1) xxxx 集團對二級單位的資金管理方式 方式一（拆借型） （初級階段）：xxxx 總部，所管理企事業(yè)單位一百多家，而且大多為具有集團性質(zhì)的單位。由于本級企業(yè)的規(guī)模不同，在具體實施資金管理模式時也要采用不同的模式，以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營的需要。收入線：主營業(yè)務(wù)收入一律進入結(jié)算中心賬戶，結(jié)算中心將收到款項分到單位明細賬戶，下屬單位零星現(xiàn)金收入直接交入單位附近銀行開設(shè)的指定賬戶。結(jié)算中心與下屬單位以及開戶銀行(必須時)進行電腦聯(lián)網(wǎng)，實行網(wǎng)絡(luò)化財務(wù)管理和會計核算，自動生成各種實用的會計資料，與銀行自動勾兌資金收付賬目，隨時做到賬實兩清。納入集中核算的單位一律撤銷銀行賬戶，結(jié)算中心根據(jù)預(yù)算和各單位的收付款申請及資金結(jié)余情況，進行統(tǒng)一直接收付。對相關(guān)的下屬單位，其資金應(yīng)用完全在本層的監(jiān)督下使用，屬于高度控制范圍。因此，作為經(jīng)營單位，對資金管理和應(yīng)用就更具體，并進入到具體的資金操作層面，其主要任務(wù)是及時完成資金的調(diào)度，預(yù)測資金回籠和支付情況，完成日常資金的核算和結(jié)算。這一層面的關(guān)注主要集中在以下方面： 整個集團的總體資金情況 資金的缺口情況及原因 投資性資金的流向和數(shù)額 企業(yè)投資預(yù)算(預(yù)報) 應(yīng)收、應(yīng)付總額及高額款項往來單位 企業(yè)擔保資金額度 分銀行的貸款數(shù)額(2)大型企業(yè)集團財務(wù)層24 / 124 作為具體管理集團財務(wù)部門，主要是要制定有關(guān)的資金管理辦法，設(shè)計資金管理的模式，監(jiān)控成員企業(yè)資金的應(yīng)用、在集團內(nèi)部調(diào)動有關(guān)的大額資金，客觀反映整個集團資金的情況，提供有關(guān)資金信息給集團領(lǐng)導(dǎo)參考。 信息提供層次(1) 大型企業(yè)集團高層對于大型企業(yè)集團的高層領(lǐng)導(dǎo)，對資金主要關(guān)心以下幾個方面：投資的風(fēng)險；目前資金的狀況；可能發(fā)生的較大風(fēng)險控制。(4) 既融合國際上最先進的管理思想，又體現(xiàn)集團公司的具體特征而進行的科學(xué)管理，并將管理信息系統(tǒng)的建設(shè)與財務(wù)管理發(fā)展模式緊密結(jié)合起來，將集團公司逐步建成信息高度集成化、適應(yīng)未來發(fā)展的大型集團企業(yè)。(2) 建立嚴格的結(jié)算制度、操作制度和內(nèi)部管理制度，為成員單位提供完備的結(jié)算、資金調(diào)劑、財務(wù)管理、咨詢等方面的服務(wù)，并對企業(yè)的現(xiàn)金流量實施即時跟蹤、監(jiān)督，切實掌握整個集團的資金運營動向。不管投資額度大小，都應(yīng)該及時反映，以監(jiān)控整個投資過程。有的集團是根據(jù)子公司等級來劃分投資權(quán)限，超過規(guī)定限額的投資項目要向母公司提出申請。投資管理集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團公司的發(fā)展方向，因此，大型企業(yè)集團投資管理傾向于采用集中管理。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險。財務(wù)部門每天都要將實際收支情況與預(yù)測相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時找出原因，以便采取糾正措施?，F(xiàn)金預(yù)測為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。在基層單位看來，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。在銀行開戶須經(jīng)過審批，所開帳戶必須由成員企業(yè)財務(wù)部門統(tǒng)一管理。銀行帳戶管理。其基本層次和要求可用圖表示如下：　　現(xiàn)金管理資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點和終點都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。前臺監(jiān)督參照外部銀行柜臺前移、臨柜監(jiān)督的做法，為方便工作，資金結(jié)算中心對集中管理單位實行計算機聯(lián)網(wǎng)，在各單位設(shè)置終端，便于查詢、錄入有關(guān)數(shù)據(jù)，及時辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。三是按照規(guī)定順序，結(jié)算中心將優(yōu)先結(jié)算上繳款項和主支出，其他資金由各單位安排。一是各單位的所有收入存到結(jié)算中心，所有支出根據(jù)預(yù)算通過結(jié)算中心支出，結(jié)算中心的收、支、余與外部銀行相對應(yīng)，完全按外部銀行管理模式運轉(zhuǎn)。但要制定相應(yīng)的管理規(guī)范，防止下屬企業(yè)鉆政策的空子。對于優(yōu)良資產(chǎn)部分實行集中管理；小單位可考慮不在資金結(jié)算中心管理，即抓大放小，放開經(jīng)營，自收自支。如此，在整體上形成一個集團結(jié)算中心完整體系。在下屬企業(yè)建立資金結(jié)算中心，負責該單位及所屬單位的資金結(jié)算實際操作，處理日常資金結(jié)算。在大型企業(yè)集團，高度集中的資金管理是放在下屬一級企業(yè)上，大型集團總部主要是進行監(jiān)控和資源的調(diào)配，協(xié)調(diào)整個集團內(nèi)單位的資金良性循環(huán)。資金集中管理，可以將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項目上，20 / 124使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。? 集團對下屬企業(yè)的對外擔保、涉及的經(jīng)濟糾紛等或有事項無法控制；? 違法違紀行為難以控制；? 集團無法對下屬單位控制資金流向；? 無法及時有效異地收付資金；? 集團缺乏實施收支兩條線管理信息化辦法；? 下屬單位資金流向缺乏及時反饋信息；? 不利于規(guī)范財務(wù)管理，影響集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行；? 影響集團資源的整合。信息失真對下屬企業(yè)之間的資金拆借、 “三角債”之間的關(guān)系缺乏必要的信息反饋渠道。19 / 124資金管理分散：(1) 下屬單位多頭開戶，集團無法實施有效的監(jiān)控；(2) 資金賬外循環(huán)，流向不清；(3) 內(nèi)部資金閑置與短缺無法調(diào)節(jié)；資金沉淀問題成員企業(yè)資金沉淀嚴重，占用不盡合理，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。資金管理的總?cè)蝿?wù)是：統(tǒng)一監(jiān)控(一級)、集中管理(二級)、分戶收支(三級)。在企業(yè)集團內(nèi)部，資金是集團總部與其成員企業(yè)之間最重要的聯(lián)系紐帶。 大型企業(yè)集團資金管理模式大型企業(yè)集團是一個由許多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。xxxx 就是比我們以上討論的集團還要復(fù)雜得多的大型企業(yè)集團，因此，集團化的財務(wù)運作就顯得更為重要。當然就國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè)集團而言，通過轉(zhuǎn)移價格來回避國家稅收和相關(guān)管制是不可取的?？偛繛榉植恐g的勞務(wù)和產(chǎn)品交易制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，可以使各分部現(xiàn)金凈流量發(fā)生很大變化。集團總部為了整體利益必須人為地控制各分部的現(xiàn)金流入和流出量。集中使用資金有助于確保企業(yè)集團整體利益最大化目標的實現(xiàn)。但投資項目決策權(quán)的分散，并不一定就要分散資金的使用僅。如果集團總部不采用集中使用資金的方法，就很難控制各分部僅從其局部利益出發(fā)選擇對局部最優(yōu)而對整體非優(yōu)的投資項目。集團整體既要追求利潤最大化，又要均衡經(jīng)營風(fēng)險。此外，內(nèi)部結(jié)算中心還可以起到集團內(nèi)部各企業(yè)間調(diào)劑余缺的作用，即將一些分部暫時閑置的資金調(diào)劑給另一些資金不足的分部，使集團資金發(fā)揮更大的效益。當一家集團公司內(nèi)各子公司之間，以及母公司與子公司之間存在著頻繁的收付款往來時，資金必然存在著大量的相向流動。集中使用資金的基本目的有二：一是加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的使用效率，降低成本，增加收益；二是確保集團戰(zhàn)略目標的實施。第二，集中使用資金。另外，總部經(jīng)營項目比較分散，經(jīng)營風(fēng)險較分部低，加之總部資本較分部雄厚，償債能力強，承擔風(fēng)險的能力大于分部。由于各分部面對不同的風(fēng)險，則分散籌資，各分部自然；會按各自最優(yōu)的方式籌措資金，經(jīng)營風(fēng)險大的分部往往會通過減少財務(wù)風(fēng)險來控制總風(fēng)險，而經(jīng)營風(fēng)險小的部分則往往會通過擴大財務(wù)風(fēng)險來獲取財務(wù)杠桿利益，但從總部的觀點出發(fā)，各分部的最優(yōu)未必就是總部的最優(yōu)。從經(jīng)營風(fēng)險看，一些分部從事常規(guī)性老業(yè)多，經(jīng)營風(fēng)險較低；另一些分部則從事非常規(guī)性的新業(yè)務(wù)，經(jīng)營風(fēng)險就較高。在企業(yè)集團內(nèi)部，各分部本身的風(fēng)險水平不一致，這種風(fēng)險不一致既包括經(jīng)營風(fēng)險的不一致，又包括財務(wù)風(fēng)險的不一致。如負債籌資，由于債權(quán)人風(fēng)險小，所要求的收益率低，且利息可以抵稅，因此，負債的資金成本較低；但負債是企業(yè)的一項固定財務(wù)支出，企業(yè)必須按規(guī)定還本付息，這就會增大企業(yè)風(fēng)險，降低股權(quán)資金價值，從而導(dǎo)致股權(quán)資金成本上升，一部分資金成本的下降導(dǎo)致了另一部分資金成本的上汁，自然會引起企業(yè)加權(quán)平均資金成本的變化。企業(yè)集團為了集團整體利益的最大化，應(yīng)該用最有效的方法從外部籌集資金，即取得資金成本最低的資金來源。下面分別探討企業(yè)集團財務(wù)管理所特有的四大類方法的運用問題。顯然有失公正，這必然會影響到各分部的積極性，進而妨礙集團整體利益最大化目標的實現(xiàn)。調(diào)整分部現(xiàn)金流量的方法，勢必直接影響到分部帳面業(yè)績，使分部帳面業(yè)績不能真實地反映分部的實際業(yè)績。為保證該目的得以實現(xiàn)的財務(wù)管理方法體系，由集中籌集資金、集中使用資金、調(diào)整分部現(xiàn)金流量、調(diào)整分部帳面業(yè)績或評價分部實際業(yè)績等四大分上組成。16 / 124企業(yè)集團財務(wù)管理特有的方法體系為了協(xié)調(diào)總部與分部、分部與分部之間的利益關(guān)系，調(diào)動各方積極性，確保集團整體利益最大化，企業(yè)集團財務(wù)管理的獨特方法體系，必須是既有利于確保集團整體利益最大化，又能充分調(diào)動各分部積極性的方法體系。為了解決這一問題，總部必須根據(jù)實際情況調(diào)整帳面業(yè)績，以確保按實際情況評價各分部業(yè)績和分配經(jīng)濟利益。集團整體的現(xiàn)金流入量并不等于各分部現(xiàn)金流入量的簡單之和，由于外部環(huán)境和各分部的內(nèi)部條件不同，在總現(xiàn)金流入量相等的情況下，調(diào)整各分部的現(xiàn)金流入量，可以使集團整體的凈現(xiàn)金流人量產(chǎn)生相當大的差異；第四，正確評價各分部的經(jīng)營業(yè)績，分配經(jīng)濟利益，激發(fā)各方面的積極性，確保集團總目標的實現(xiàn)。通過集中使用資金，可以在集團內(nèi)部調(diào)劑余缺，最大限度地發(fā)揮資金的使用效益。這里所指的最有效是從集團總部角度看的最有效，而不是局限于某一分部；第二，最有效地集中使用內(nèi)部資源。故企業(yè)集團的經(jīng)營形式必然深刻地影響到集團的財務(wù)管理，使財務(wù)管理更加復(fù)雜化。而利益分配不僅與稅后利潤分配有關(guān)，而且還貫穿于投資、資金日常調(diào)度、轉(zhuǎn)移價格的制定、成本計算等涉及集團資金運轉(zhuǎn)的各個方面。15 / 124從上述對企業(yè)集團的特征、類型、成因，以及總部與分部之間關(guān)系的討論中，我們不難看出，企業(yè)集團管理的重要任務(wù)之一就是要協(xié)調(diào)總部與分部、分部與分部之間的利益關(guān)系，充分調(diào)動各方的積極性，從而確保企業(yè)集團整體利益最大化。其次，各分部在為整個集團創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益的前提下，又十分重視自身的經(jīng)濟利益。首先，各分部作為集團的一分子，必須依賴于集團整體才能更有效地發(fā)揮出各自的優(yōu)勢，產(chǎn)生強有力的協(xié)同經(jīng)濟效應(yīng)，使企業(yè)集團獲取更大的經(jīng)濟效益。一個企業(yè)集團內(nèi)部完全可能同時存在著獨資、合資和購銷契約式的人合分部，這樣，就使企業(yè)集團的利益關(guān)系更加復(fù)雜化了。這類企業(yè)集團中總部與分部的利益關(guān)系主要集中于零部件的轉(zhuǎn)移價格上，總部與分部均自理盈虧，雙方均不受對方盈虧的影響，因此這類企業(yè)集團的利益關(guān)系。而這種經(jīng)濟利益分配，往往并非是單純意義上的按股分紅。由于股份制分部的經(jīng)濟利益并不一定就與某一集團整體利益完全一致，因此，以股份制分部為主的企業(yè)集團的管理要比以獨資分部為主的企業(yè)集團的管理更復(fù)雜。而乙企業(yè)則可能以從該合資企業(yè)中分得最多的利潤為目標，當甲企業(yè)所定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格低于市場價格時，乙企業(yè)必然反對甲企業(yè)的所為。與獨資分部的情形相比，集團總部與股份制分部的經(jīng)濟利益關(guān)系就復(fù)雜得多了，它們問的關(guān)系不僅受經(jīng)營集團之間利益不同的影響，而且還受不同所有者集團的影響．如甲、乙兩家企業(yè)共同出資興辦了一家合資企業(yè)，該合資企業(yè)可視為甲、乙兩家企業(yè)的分部。在這種情況下，集團總部與獨資分部之間的利益關(guān)系從所有權(quán)來看是完全一致的，其利益差異只來源于經(jīng)營集團，即集團內(nèi)不同經(jīng)14 / 124營集團因經(jīng)營成果的大小不同所獲的經(jīng)濟利益也各不相同。就所有權(quán)而論，分部可以是由總部獨資興辦，也可以是由總部與其它企業(yè)合資興辦，甚至還可以是無投資關(guān)系而僅由緊密性購銷合同而形成的業(yè)務(wù)型分部。顯然這類企業(yè)集團總部對分部擁有很大的控制權(quán)。企業(yè)集團的成因除了上述兩項以外，在我國還有由大企業(yè)劃小核算單位而形成的企業(yè)集團。這類企業(yè)集團主要是由一企業(yè)的資本向其他行業(yè)的流動而形成的，因此，它多以獨資（總部獨資）或合資（總部與其他單位合資興辦某子公司）的形式為主。二是在資本跨行業(yè)流動中形成的，旨在回避行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和追逐高額利潤的多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。從我國改革開放后企業(yè)集團發(fā)展的十多年歷史中，13 / 124我們可以看到，我國企業(yè)集團的組建多是從松散的人合集團開始，進而發(fā)展到資合與人合兼有的混合式集團，最后發(fā)展成為以資合形式為主的緊密性企業(yè)集團。這類企業(yè)集團具有上述企業(yè)集團的各種基本特征，是最為典型的企業(yè)集團。它包括供產(chǎn)銷一體化和生產(chǎn)系列化的企業(yè)集團。這表明企業(yè)集團是一個有機的企業(yè)經(jīng)營群體；第五，企業(yè)集團內(nèi)部最根本的紐帶是總部與分部間、分部與分部間的經(jīng)濟利益關(guān)系，只有當集約化經(jīng)營能為總部和各分部都帶來最大經(jīng)濟利益時，企業(yè)集團的存在才是合理的。這是企業(yè)