【正文】 中技公司的改革，將伴隨著觀念的革新，利益的再分配，資源的重新調(diào)整，組織的再次定位，這都需要中技公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對改革有清醒的認(rèn)識，不斷實現(xiàn)自我超越，以實際行動促進(jìn)改革的發(fā)展。 公司高層領(lǐng)導(dǎo)的自我超越 約瑟夫由于這些家長部門的既得利益需求、管理理念以及管理能力方面所存在的不良。3．核心資源支持 中技變革具有充足的核心資源支持，最重要的是公司在近幾年內(nèi)能夠動用充足的資金來實施和促進(jìn)中技公司的戰(zhàn)略組織調(diào)整與變革，能夠從物質(zhì)上承受變革和調(diào)整中的“試錯”，有效降低變革阻力。 2．企業(yè)廣泛共識問卷調(diào)查表明中技變革是廣大員工最迫切的愿望；在訪談中，中層積極要求公司變革，并為變革獻(xiàn)計獻(xiàn)策。中國的命運(yùn)系于國有企業(yè)改革，沒有人想成為歷史的罪人。中央十五建議明確了要進(jìn)一步改革國有企業(yè)，并且提出改革國有企業(yè)的多種模式。結(jié)語：最后，我們要談一談中技公司變革的正向要素和負(fù)向要素。值得一提的是，職能部門的薪酬設(shè)計當(dāng)以職位分析與職位評價為基礎(chǔ)，以職位工資為主，績效工資（獎金）為輔。將考核結(jié)果和部門系數(shù)相結(jié)合，得出職能部門當(dāng)期的獎金水平。目標(biāo)責(zé)任書是職能部門考核的依據(jù)。結(jié)合目前中技公司職能部門的薪酬制度，我們提出如下具體思路：●對職能部門的服務(wù)職能、管理職能與支持職能進(jìn)行劃分和界定，確定服務(wù)職能以及業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性在職能部門價值評價中的主導(dǎo)地位，提出各個職能部門的“部門系數(shù)”，排出職能部門的部門序列，以此作為各個職能部門平均獎金確定的基礎(chǔ)。我們認(rèn)為：要本著價值創(chuàng)造相關(guān)性的要求，強(qiáng)化公司職能部門的服務(wù)與支持職能，確定職能部門的業(yè)務(wù)相關(guān)性系數(shù)，讓業(yè)務(wù)運(yùn)作起來。為了使年薪制更好地發(fā)揮激勵作用，應(yīng)當(dāng)事先規(guī)定如果經(jīng)營單位的業(yè)績達(dá)到了什么程度，總部將會以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來獎勵經(jīng)營者。在經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核的基礎(chǔ)上，我們主張以目標(biāo)業(yè)績導(dǎo)向為原則，強(qiáng)化經(jīng)營者的獎酬和其經(jīng)營業(yè)績之間的關(guān)系，出臺經(jīng)營單位經(jīng)營者的年薪制，提高經(jīng)營者的企業(yè)家經(jīng)營意識，促使他們有更多的業(yè)績表現(xiàn)。 （2）、經(jīng)營系統(tǒng)KPI考核與經(jīng)營者年薪制設(shè)計配合明年的預(yù)算體系，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導(dǎo)的角度，配合各經(jīng)營單位重新調(diào)整與定位，設(shè)計中技公司經(jīng)營單位的KPI體系，對各個經(jīng)營單位進(jìn)行分層分類管理，從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結(jié)構(gòu)性調(diào)整、成長性（增長率、目標(biāo)達(dá)成率）、資產(chǎn)安全性（資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨等）、資產(chǎn)收益率、新市場開拓與培育、制度執(zhí)行情況、經(jīng)營單位的組織建設(shè)、人才管理、客戶資源管理等要素出發(fā)設(shè)計可量化指標(biāo)。待中技公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后，全面進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。因此，我們認(rèn)為：●組織定位與結(jié)構(gòu)微調(diào)的首要目標(biāo)是在重新梳理公司目前的組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)與部門內(nèi)部崗位結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，重新確定部門職能定位、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和責(zé)任邊界、工作業(yè)務(wù)流程，對于在管理職能上有交叉或內(nèi)部管理職能失衡的部門要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，對于職能重復(fù)同時考慮強(qiáng)化如戰(zhàn)略研究、市場營銷、客戶資源管理等方面的功能或部門?；诖?，我們提出最近半年內(nèi)中技公司變革與發(fā)展的以下幾個短期方案。2：8原則l 確認(rèn)價值創(chuàng)造部門知識創(chuàng)新型員工對中技公司的價值所在，吸納一流人才提升員工價值評價機(jī)制與工具l 職能部門的部門定價l 經(jīng)營單位的KPI與責(zé)任中心l 職位評價與工作分析l 選人機(jī)制，選人的人或機(jī)構(gòu)如何承擔(dān)責(zé)任l 憑能力和業(yè)績而不是政治技巧l 分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系l 績效管理循環(huán)l 成果與行為差異的評價工具分配機(jī)制與形式l 對經(jīng)營單位經(jīng)營成果的確認(rèn)和有效激勵l 新型權(quán)責(zé)體系、管理體制與資源配置模式l 對價值創(chuàng)造主體采取多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等l 分享報酬體系的建立l 兩金工程（金手銬于金飯碗）l 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異l 富有競爭力的報酬水平確定l 核心是組織權(quán)權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益分享通過價值鏈分析，我們不難得出結(jié)論，中技公司現(xiàn)階段的價值創(chuàng)造源，是經(jīng)營單位、知識創(chuàng)新型員工和企業(yè)家，離開了這三個要素尤其是經(jīng)營單位的價值創(chuàng)造，中技公司的改革與發(fā)展，只能是“無緣之水，無本之木”。如下圖所示。盡管中技公司目前的戰(zhàn)略尚待明確，但是我們的思路是確定的：在應(yīng)對管理陷井方面，我們先不主張進(jìn)行“手術(shù)式變革”，而是確定先對中技公司進(jìn)行“管理體能保健”，中技公司要建立良好的業(yè)績管理機(jī)制，首先要規(guī)范合理的組織結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵是要建立管理程序，制定合理的業(yè)績指標(biāo)體系和評估體系，并輔之以合理的激勵機(jī)制。 公司高層 公司高層 “法約爾”橋 部門A 部門B 部門A 部門B下屬 下屬 下屬 下屬 為溝通建立“法約爾”橋 ●從總部與經(jīng)營單位的管理體制上看，必須明以目標(biāo)管理（MBO）的方式確經(jīng)營單位的經(jīng)營責(zé)任，經(jīng)營單位在和總部共同確定經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，提出為完成當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)所需要的支持和資源配置，完善總部和經(jīng)營單位的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。要解決工作和流程上所存在的問題，要對工作進(jìn)行科學(xué)和系統(tǒng)地分析，打通流程，需要公司高層下定決心，聘請一流的專家，幫助各個部門和崗位明確工作內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程、任職資格和考核標(biāo)準(zhǔn)等方面的內(nèi)容?！駨臋M向分工看，應(yīng)當(dāng)考慮業(yè)務(wù)流程和工作職責(zé)的明晰化。建立一套新的決策體系，提高決策效率，同時使老總專注于公司發(fā)展的重大決策。具體而言，首先要明確總部、職能部門的職責(zé)，理順公司的組織結(jié)構(gòu)。而企業(yè)中層主管的職能，主要應(yīng)放在在目標(biāo)與任務(wù)管理、部門（分公司）的組織氣氛建設(shè)、資源管理、影響和促進(jìn)決策和績效改進(jìn)等方面。因此，這種分工主旨在于讓高層管“該管”的事情。戰(zhàn)略層—決策層管理層部門１部門２…………業(yè)務(wù)層—操作層 ●從總部垂直分工上看，應(yīng)考慮“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工。從實際看，穩(wěn)定中層，適度授權(quán)，服務(wù)一線，這也是與當(dāng)前中技公司二次創(chuàng)業(yè)的需要相符的，也必將在運(yùn)行機(jī)制上進(jìn)一步潤滑中技公司的成長與發(fā)展。（2）中技公司中期方案的另一個重點是要隨戰(zhàn)略而理順中技公司的權(quán)責(zé)體系，建立有效的創(chuàng)新授權(quán)體制。關(guān)于這一點，我們在上面已經(jīng)給出了一些思路，而在一年的時間內(nèi)，我們必須積聚力量，尋找機(jī)會，在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上建立見效，取得突破。因此，我們的中期方案重點是：（1）通過“中醫(yī)療法”，中技公司引入外部專家，與公司上下一道，研究公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在2001－2002年，確定中技公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從解決經(jīng)營陷井入手，尋求新的利潤增長點。每項操作都是成功的，但是病人卻因休克而死亡。發(fā)現(xiàn)管理陷井問題以后，只是從問題的本身來開處方對于中技來說是行不通的，現(xiàn)有的改革涉及到觀念、利益上的調(diào)整，而公司本身又處于一種超穩(wěn)態(tài)的狀況，如果單單從管理的角度來解決公司目前的管理陷井問題，將會牽一發(fā)動全身，殺傷面大，當(dāng)期副作用大，而且現(xiàn)在從管理角度來解決管理陷井問題，有缺乏系統(tǒng)思考之嫌疑。這個解決辦法涵蓋了下面的中期方案和短期方案。我們下面要闡述的中期和短期方案，就是從中技公司的體能訓(xùn)練出發(fā)的。制度創(chuàng)新的根本，在于探索企業(yè)的新型經(jīng)營思路與經(jīng)營理念，尋求新型利潤區(qū)方面的突破，圍繞利潤和業(yè)務(wù)的發(fā)展為主線，全面改造中技公司的組織體制和管理制度。產(chǎn)權(quán)改革只是必要而非充分條件。但是，產(chǎn)權(quán)的改革從長期而言通過“手術(shù)式”的變革給了中技新鮮的生命，手術(shù)完成的質(zhì)量好壞，還有賴于中技公司原有的體能基礎(chǔ)和手術(shù)后的體質(zhì)恢復(fù)訓(xùn)練。中技的現(xiàn)在所面臨的問題和困境：存續(xù)模式的鏤空，深層思維的固化，資源配置的失調(diào)、利潤區(qū)的缺失和價值鏈的扭曲”，其根源在于中技長期以來行政主體地位的本質(zhì)，其結(jié)果造成了中技公司的企業(yè)愿景和目標(biāo)必然是行政而非市場導(dǎo)向的。（二）對策 長期方案中技公司目前反映出來的問題，非一日之寒。 領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)的改變 中技公司的改革需要人治權(quán)力驅(qū)動向理性權(quán)威的轉(zhuǎn)變。圍繞戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)有的職能系統(tǒng)必須重新定位，側(cè)重其服務(wù)一線的功能；人員精簡，提高專業(yè)化的水平；同時圍繞著新業(yè)務(wù)和市場的開拓和客戶關(guān)系拓展，增設(shè)和強(qiáng)化市場營銷與客戶資源管理的部門與功能。為此必須加強(qiáng)市場營銷和客戶資源管理的力度。 盈利模式的轉(zhuǎn)變 壟斷打破后，中技公司的企業(yè)設(shè)計將發(fā)生全新的轉(zhuǎn)變，必然要以市場和客戶為導(dǎo)向，強(qiáng)化市場主體意識，在客戶選擇、價值獲取、戰(zhàn)略控制和業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行重新定位。在中技，本位主義、局限思考和“對上”、“平衡”、“機(jī)關(guān)作風(fēng)”等行政主體意識在很大程度上制約了中技公司的行為模式與思維習(xí)慣。這種深層思維基礎(chǔ)是中技人形成