【正文】 不僅如此，很多相當(dāng)級別的地方政府官員與相當(dāng)有成就的企業(yè)家們對于市場經(jīng)濟(jì)都有一個極其錯誤的認(rèn)識，他們認(rèn)為，只要經(jīng)濟(jì)繁榮就是市場經(jīng)濟(jì)。而追求私利是自古至今都存在的現(xiàn)象。在這里，筆者要糾正一下很多人對市場經(jīng)濟(jì)的誤解。第四節(jié) 商業(yè)模式與商業(yè)精神在生活中，絕大部分人對市場經(jīng)濟(jì)的認(rèn)知是扭曲的。這些因為任何改革的方法都要人們改變原有的想法及作法，它違反了我們原有的心理慣性，因而必將造成不舒適感。因此，筆者認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)就是系統(tǒng)性地改善或變革，其目的在獲得進(jìn)步，而本質(zhì)則是改變原有的想法或作法。要做到整體優(yōu)化，不能只靠觀念的導(dǎo)引和人員主觀的合作意愿，還要建立起客觀的管理系統(tǒng)與應(yīng)用工具，才能有效解決各不同部門間之間相互排斥而又相互關(guān)聯(lián)的集成問題。比如，降低采購價格而可能引發(fā)的質(zhì)量問題，及其可能造成的其它成本的上漲現(xiàn)象，如驗收處理成本、停工待料或換線生產(chǎn)成本等，同時也沒有提出任何有效的解決方法。很多企業(yè)常常會不自覺地采取了許多錯誤的管理措施，不但未能提高公司經(jīng)營的利潤，反而還誤以為是別的單位出了差錯。除了規(guī)劃工作本身的不確定性外，執(zhí)行工作上也會有不確定性。當(dāng)然，考慮到企業(yè)實務(wù)的運(yùn)作時，規(guī)劃工作有其不可避免的限制條件，我們無法要求它百分之百地完整或準(zhǔn)確，如市場需求總有其不確定性，而必然影響了銷售計劃的精確度。由此而發(fā)展出的轉(zhuǎn)型新步驟，若僅重視執(zhí)行與控制的功能，管理改革的效益是極有限的，不能產(chǎn)生巨大的效益，因為管理并不等于控制，而且允許變異發(fā)生，將會產(chǎn)生更我的變異，而終將導(dǎo)致無法控制的后果?，F(xiàn)代企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境，較以往的變化更大、更快、更不連續(xù)、風(fēng)險更高，往往使規(guī)劃的依據(jù)或源頭都發(fā)生了快速的轉(zhuǎn)變。因此，上述的三個步驟是相互交叉、相互影響、相互循環(huán)的。這個轉(zhuǎn)型的管理循環(huán)看似十分自然、合理，然而它卻是錯誤的。最后為了達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行轉(zhuǎn)型的行動，自然就是將企業(yè)自目前狀況轉(zhuǎn)型成設(shè)想的未來理想狀況的一系列的行動，包括糾正偏差。一般而言，先對企業(yè)現(xiàn)況做描述，一般多稱作“企業(yè)診斷”，這是一切企業(yè)轉(zhuǎn)型的開始。之后再通過比較分析，進(jìn)行現(xiàn)有系統(tǒng)的改進(jìn)。最好的轉(zhuǎn)型策略是重新設(shè)計方式，也就是完全從系統(tǒng)的角度來考察企業(yè)應(yīng)該如何經(jīng)營。因此漸進(jìn)轉(zhuǎn)型是一把鈍刀，其對企業(yè)的殺傷性是非常隱蔽和及其危險的。這在我們的企業(yè)甚至是國家建設(shè)中表現(xiàn)得非常明顯，比如各地大興土木、大造開發(fā)區(qū)、大搞舊城改造，往往結(jié)果就是一次宏觀調(diào)控下來就是一大批“爛尾工程”。漸進(jìn)轉(zhuǎn)型方式則主張，關(guān)系重大的系統(tǒng)性問題，很少是一次就能夠解決的，因而主張一次解決一部分的問題，日積月累而終能達(dá)成全面轉(zhuǎn)型的目的。因此，徹底革命方式有極大的不確定性、不安全感，若使用不當(dāng)則會將企業(yè)愈改愈糟，甚至觸發(fā)企業(yè)迅速衰亡，這是其最大的弊端。它是“畢其功于一役”，之后就可以一勞永逸。而企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新活動，一般有三種轉(zhuǎn)型策略可供選擇，即徹底革命方式、漸進(jìn)轉(zhuǎn)型方式與重新設(shè)計方式。中國企業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大勢所趨，時代的洪流必將淘汰掉那些不適應(yīng)時代發(fā)展的轉(zhuǎn)型力較弱的企業(yè)，保留下轉(zhuǎn)型力較強(qiáng)的優(yōu)秀企業(yè)。而企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一旦失敗，其后果將是災(zāi)難性的。筆者認(rèn)為，當(dāng)當(dāng)前環(huán)境下，中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決不是一件一蹴而就的事情，而是一項艱巨的系統(tǒng)工程，同時還是一項高風(fēng)險、高投入的工程。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段出現(xiàn)飽和、競爭進(jìn)入白熱化階段時，企業(yè)就應(yīng)該思考下一步如何做，這時就需要戰(zhàn)略思維指導(dǎo)下一步的行動。消費者選擇機(jī)會少，消費意識和消費者主權(quán)意識淡薄，賣方市場的特征不需要企業(yè)基于競爭進(jìn)行戰(zhàn)略思考。中國企業(yè)通常采用土孩子游擊隊的戰(zhàn)略，短缺經(jīng)濟(jì)下幾乎沒有競爭存在，即使有競爭也是無序競爭或低水平的價格戰(zhàn)，而戰(zhàn)略的制定是基于競爭的要求，沒有競爭就不需要戰(zhàn)略。在這種條件下，也不容許企業(yè)認(rèn)真思考戰(zhàn)略問題，因為市場機(jī)會稍縱即逝，系統(tǒng)做戰(zhàn)略要付出相當(dāng)大的時間成本和機(jī)會成本。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策速度變成企業(yè)制勝的關(guān)鍵，只要能優(yōu)先把握住機(jī)會，搶先或憑感覺進(jìn)入某個領(lǐng)域，就能成功。也就是說，中國企業(yè)的成功往往是憑借單一產(chǎn)品、單一資源，依靠企業(yè)家個人，依靠不遵守市場經(jīng)濟(jì)的秩序。從過去20多年來的歷史與中國企業(yè)普遍采用的商業(yè)模式可以看到，國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略缺失的狀態(tài)下居然也獲得了成功。信息化與網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的一大契機(jī)。這種商業(yè)模式往往可以求得短期利益，但由于始終無法建立起企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)本身極其脆弱。3．企業(yè)經(jīng)營多元化、集團(tuán)化、投機(jī)化的商業(yè)模式。當(dāng)然，國有企業(yè)還可以采用局部轉(zhuǎn)型的方法，比如：選擇了某一個產(chǎn)業(yè)，可以先銷售不生產(chǎn)或先生產(chǎn)不銷售；可以先當(dāng)股東再當(dāng)董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車等，而不是一開始就包打天下。因此，國有企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，既要考慮企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營規(guī)模、資金實力、人員儲備等資源狀況，還要考慮企業(yè)外部地域需求、新產(chǎn)業(yè)的市場狀況、國家政策的支持等因素?？墒?，由于國際化的到來，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的部分衰退，產(chǎn)業(yè)空間膨脹和市場競爭的加劇等因素的影響，中國現(xiàn)在面臨歷史上最大的企業(yè)轉(zhuǎn)型時期，國有企業(yè)將面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整和體制轉(zhuǎn)換的雙重挑戰(zhàn)。這些企業(yè)過去20多年所依賴的增長模式已經(jīng)走到盡頭。甚至地處美國周邊的加勒比地區(qū)的一些國家，勞工也比我國的便宜。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人們生活水平的大幅度提高，勞動力成本必然會不斷提高。筆者粗略地將這么20多年來中國企業(yè)商業(yè)模式分為以下4種類型：1．東部沿海地區(qū)企業(yè)的商業(yè)模式大部分是停留在依靠低成本勞動力投入進(jìn)行低附加值的加工生產(chǎn)階段，其主要利潤來源于員工的超時工作，甚至一些企業(yè)通過拖欠工資等方式節(jié)約成本、賺取利潤。對于這類從產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為投資公司的企業(yè)來說，最主要、最關(guān)鍵的任務(wù)就是找代理人，而不是一切都由自己來打理。如何選擇進(jìn)入的行業(yè)在于企業(yè)的投資理念。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式的特點是上述兩種模式的結(jié)合，由產(chǎn)業(yè)發(fā)展開始，逐步形成多元化的投資經(jīng)營，然后再集中投資發(fā)展某些產(chǎn)業(yè)。那些靠資本起家的人應(yīng)該多一點產(chǎn)業(yè)意識，多一點企業(yè)意識，立足長遠(yuǎn)，而不是投機(jī)，德隆和格林柯爾的覆滅就是明證。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的模式的特點是企業(yè)成長于資本市場，在企業(yè)資本積累到一定程度，通過資本的直接投資或是并購的方式進(jìn)入實業(yè)產(chǎn)業(yè)。深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團(tuán)、華源集團(tuán)、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范，他們的共同特點是原先的主業(yè)都非常成功，但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過幾年的探索，正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。 而現(xiàn)在中國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段，在這個階段，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型方式不外乎以下3種情況： 1．產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，當(dāng)企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后，由于原有產(chǎn)業(yè)的局限，沒有太多的發(fā)展機(jī)會，于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上，尋找新的發(fā)展機(jī)會，將產(chǎn)業(yè)調(diào)整到與原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；或者完全放棄原來的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向相關(guān)新產(chǎn)業(yè)。而此時又恰逢國退民進(jìn)的大好時機(jī)，導(dǎo)致金融資本、原有的產(chǎn)業(yè)資本、跨國公司資本、私人資本都在關(guān)注這次產(chǎn)業(yè)重組的機(jī)會。3．20世紀(jì)90年代末特別是進(jìn)入21世紀(jì)后，中國企業(yè)到了全球市場化的重組整合期。但那時的轉(zhuǎn)型都只是概念性的炒作，比如：進(jìn)軍藥業(yè)、網(wǎng)絡(luò)和高科技行業(yè)，都是一哄而起，而股市則變成圈錢的工具，今日股市之一蹶不振就是當(dāng)時炒作的結(jié)果。2．從20世紀(jì)90年代初中期開始，是半市場化的整合階段。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業(yè)轉(zhuǎn)向提供服務(wù)或解決方案，此時它們所面對的挑戰(zhàn)就是從根本上再造商業(yè)模式。此舉意味著對整個企業(yè)進(jìn)行改造，從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創(chuàng)造價值。大型跨國公司IBM、HP如此；國內(nèi)公司如聯(lián)想、神州數(shù)碼也不例外。5．發(fā)掘現(xiàn)有能力來增加新的商業(yè)模式，有些企業(yè)是圍繞自身獨特的技能、優(yōu)勢和能力建立新的商業(yè)模式，以實現(xiàn)增長。3．在新領(lǐng)域復(fù)制成功模式，即企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場推出新產(chǎn)品，等于在新條件下復(fù)制自己的商業(yè)模式。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體途徑，根據(jù)埃森哲咨詢公司的總結(jié)主要有6種，在這里，筆者一一列出，以供參考：1．通過量的增長擴(kuò)展現(xiàn)有商業(yè)模式，即在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)引向新的地域、增加客戶數(shù)量、調(diào)整價格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類等。再次，必須善于根據(jù)市場節(jié)奏變化來調(diào)整和優(yōu)化自己的商業(yè)模式。其次，必須千方百計把企業(yè)商業(yè)模式變成員工的自覺行動。為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，從企業(yè)決策者的角度來講，起碼應(yīng)把握這樣3條：首先，必須能夠清晰表述自己企業(yè)的商業(yè)模式。創(chuàng)新是商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的主要途徑。一個世紀(jì)前，吉利剃刀通過贈送產(chǎn)品來贏得財富，創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，而今天當(dāng)各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時，這就不再是一種商業(yè)模式；商業(yè)模式具有可移植性，如果今天我們生產(chǎn)剃須刀片的企業(yè)仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業(yè)模式，而當(dāng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的新商業(yè)模式。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時調(diào)整自己的商業(yè)模式。因為他們創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，他們也都因此成為行業(yè)中的領(lǐng)袖。每一種新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，都意味著一種創(chuàng)新、一個新的商業(yè)機(jī)會的出現(xiàn)，誰能率先把握住這種商業(yè)機(jī)遇，誰就能在商業(yè)競爭中先發(fā)制人、撥得頭籌。日本豐田汽車建立了JIT生產(chǎn)方式從而獲得了具備低成本、快速反應(yīng)優(yōu)勢的商業(yè)模式，這是在整個供應(yīng)鏈上的創(chuàng)新。吉利公司通過贈送產(chǎn)品來贏得財富，而創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，這是在市場環(huán)節(jié)的一個創(chuàng)新。因為任何企業(yè)都沒有現(xiàn)成的商業(yè)模式可利用，任何企業(yè)的決策者都不要奢望有天生的或者可以永遠(yuǎn)利用的商業(yè)模式。這樣不切實際的“商業(yè)模式”簡直數(shù)不勝數(shù)。這看似不言而喻的道理，要想年復(fù)一年、日復(fù)一日地做到，卻并不容易。腳踏實地就是實事求是，就是把商業(yè)模式建立在對客戶行為的準(zhǔn)確理解和把握上。這就說明了好的商業(yè)模式是很難被人模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業(yè)的進(jìn)入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。嚴(yán)格地說，一個企業(yè)的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)僅僅適用于自己的企業(yè)，而不可能為其它企業(yè)原封不動地搬過去。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨特性的組合。由于企業(yè)自身情況千差萬別，市場環(huán)境變幻莫測，商業(yè)模式必須突出一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨特性。企業(yè)需要選擇一個適合自己的、好的商業(yè)模式。”實際上，給商業(yè)模式下定義，是一件困難的事。清華大學(xué)雷家肅教授定義企業(yè)的商業(yè)模式則是“一個企業(yè)如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業(yè)流程中，將最終的商品和服務(wù)提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。對于營利性企業(yè)來說，它告訴該企業(yè)如何盈利，簡單地說，就是關(guān)于企業(yè)公司“做什么，如何做，怎樣賺錢”的問題。所以，非常有必要澄清一下商業(yè)模式的內(nèi)涵。商業(yè)模式這個詞組現(xiàn)在成了一個筐，什么都可以往里面裝。商業(yè)模式的內(nèi)容雖然十分廣泛，但也不是無所不包的。凡是與企業(yè)經(jīng)營活動相關(guān)的內(nèi)容，幾乎都可以納入商業(yè)模式范圍?！辈还苓@種觀點是否準(zhǔn)確和完整，一個無可爭辯的事實是，企業(yè)必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業(yè)模式，并且隨著客觀情況的變化不斷對商業(yè)模式加以創(chuàng)新，得以成功轉(zhuǎn)型，才能獲得持續(xù)的競爭力與持久生存。正如前時代華納（Time Warner）CEO邁克爾好的商業(yè)模式讓企業(yè)贏得成功。第二章 商業(yè)模式與管理提升第一節(jié) 商業(yè)模式創(chuàng)新當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)甚囂塵上的時候，商業(yè)模式（business model）這個詞越來越為人所熟知。這種具有時代特征的轉(zhuǎn)折往往會改變經(jīng)營一家企業(yè)的規(guī)則，而這一次也不會是例外。正如拉里實際上，國內(nèi)很多企業(yè)不管是傳統(tǒng)企業(yè)或科技信息業(yè)，在面臨行業(yè)結(jié)構(gòu)性變化造成的經(jīng)營不善時，往往只利用裁員以求降低人事成本、更換高級管理層、改變原先的企業(yè)形象標(biāo)識（CIS）等措施妄圖來擺脫企業(yè)困境。在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營策略、營銷戰(zhàn)略、物流運(yùn)作方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面都需要做徹底的結(jié)構(gòu)式變化，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€新的經(jīng)營運(yùn)作型態(tài)。以網(wǎng)絡(luò)為主線串聯(lián)全部產(chǎn)品，如視聽產(chǎn)品、游戲機(jī)、電腦等，使之與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。索尼加大改革力度，并在組織上構(gòu)筑出網(wǎng)絡(luò)時代新集團(tuán)公司。一個具備較強(qiáng)轉(zhuǎn)型力的優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該能夠努力拓展自己所審視形勢的領(lǐng)域，重新為企業(yè)經(jīng)營定位來突破原來的市場界限，從而去發(fā)覺新的消費群與新的消費需求，使企業(yè)的潛在市場空間比現(xiàn)在規(guī)模擴(kuò)大至少很多倍。糟糕的是大眾公司并未珍惜這一“原創(chuàng)”概念，轉(zhuǎn)而推出了一系列大型車，致使市場份額迅速流失。一個企業(yè)在市場上的偶然性成功并不代表這個企業(yè)具有較強(qiáng)的轉(zhuǎn)型力，往往只是撞大運(yùn)。中興顯然已經(jīng)認(rèn)識到了這點，現(xiàn)在就看轉(zhuǎn)型的成效了。在中興高層的講話中，也更多的出現(xiàn)“全球頂尖企業(yè)行列”的字眼。第六次轉(zhuǎn)型與2000年的轉(zhuǎn)型相比更明確，此時國內(nèi)市場固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品已進(jìn)入飽和期，而移動網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也開始處于成長期的后期，唯一的確定性領(lǐng)域來自3G，3G技術(shù)的出現(xiàn)可能會啟動電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)領(lǐng)域的最后一次大規(guī)模建設(shè)。上市使中興對某一次決策的依賴性更弱了，對新的技術(shù)和機(jī)會有更多的嘗試機(jī)會。根據(jù)國家通信網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃和公司實力，中興決定突破單一的交換設(shè)備產(chǎn)品線，逐步成為綜合性通信設(shè)備公司。第二次轉(zhuǎn)型是發(fā)生在90年代中期，中興由一家生產(chǎn)中小容量的交換機(jī)廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患疑a(chǎn)萬門以上大容量交換機(jī)的主流電信設(shè)備制造商。中興公司的第一次轉(zhuǎn)型是在公司成立之初，由電子產(chǎn)品來料加工，轉(zhuǎn)為制造電信系統(tǒng)設(shè)備，從而打破了國外程控交換產(chǎn)品對國內(nèi)市場的壟斷。比如著名的中興公司就是具有高超轉(zhuǎn)型力的企業(yè)。只有那些能夠在不確定的混沌環(huán)境中能夠迅速嗅到未來趨勢、并迅速跟隨市場環(huán)境的演變而發(fā)生基因優(yōu)化的具有較強(qiáng)轉(zhuǎn)型力的卓越企業(yè)，才能夠仍然立于不敗之地，才能讓人產(chǎn)生可以預(yù)期的美好未來。企業(yè)轉(zhuǎn)型就相當(dāng)于自然界里的基因突變。這種戰(zhàn)略上的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型就好比新的水流持續(xù)替代舊的水流來保持河流永不干涸，只有這樣才可能使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下，仍然保持增長的動力。早年四通公司憑借打字機(jī)在中國IT業(yè)風(fēng)云一時，但當(dāng)打字機(jī)被個人電腦替代后，它由于沒有及時跟上市場的變化而最終也免不了走向衰落的命運(yùn)。比如IBM公司在80年代以前，在大型機(jī)和小型機(jī)領(lǐng)域的成功使它在當(dāng)時新興的個人電腦市場反應(yīng)遲鈍，好在它有一套較為得力的糾錯機(jī)制，使其得以在后來從這個市場分得一席之地，但當(dāng)能夠以更低成本運(yùn)作的戴爾模式出現(xiàn)后，它的個人電腦業(yè)務(wù)再一次面臨困境，最后不得不于最近將其賣給了中國的聯(lián)想公司。這些企業(yè)到底能否轉(zhuǎn)型成功？