【正文】 不斷提高，鴻日新公司也搭上了這班快車。傳統(tǒng)公司的組織體系就像金字塔一樣，由普通員工到管理人員層層堆砌而成。企業(yè)的意志和資本力量的沖突是一個(gè)巨大的矛盾，也是一種人與財(cái)富角斗的游戲。這就意味著，盡管供求關(guān)系總會(huì)存在一定波動(dòng)，但市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)總是能夠達(dá)到一種均衡的狀態(tài)。在90年代的美國(guó)，康柏公司、IBM公司、王安公司這些個(gè)人電腦行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者們出現(xiàn)巨額虧損。它使我們能夠看清控制市場(chǎng)行為的根本架構(gòu)。韋克的觀點(diǎn)是，對(duì)付不確定性的辦法，是在瞬變時(shí)刻賦予事物以合理性?！倍鎸?shí)的世界處在快速發(fā)展變化之中，技術(shù)的革新、互聯(lián)網(wǎng)的誕生、知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，這一切似乎來(lái)得太快，在我們還沒(méi)有準(zhǔn)備好的時(shí)候就迫使我們身處其中。國(guó)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型已到了決定生存的時(shí)刻，轉(zhuǎn)型是一種壓力、一種動(dòng)力，猶如泰山壓頂不可拒。比如，萬(wàn)利達(dá)開(kāi)始向小家電領(lǐng)域拓展，主攻方向轉(zhuǎn)為可視DVD光盤(pán)錄像機(jī)和可錄音的“歌王”DVD兩大系列；夏新則專注于液晶電視和手機(jī)；創(chuàng)維、長(zhǎng)虹、TCL等19家企業(yè)則組成了HVD聯(lián)盟。而企業(yè)基因突變的能力就是所謂的轉(zhuǎn)型力，轉(zhuǎn)型力強(qiáng)的企業(yè)其基因突變是優(yōu)化，反之則是異化，異化的結(jié)果則是不能適應(yīng)外界環(huán)境正如自然界某些滅絕的物種一樣走向死亡。市場(chǎng)的全球化還只是第一步，現(xiàn)在起中興必須從企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理模式上面臨一次轉(zhuǎn)型，就是用全球性企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)構(gòu)建中興。而企業(yè)轉(zhuǎn)型卻是要使企業(yè)的結(jié)構(gòu)、影響力以及資源的配置、信息與傳播更有效率化，使企業(yè)做到質(zhì)的變化與價(jià)值上的轉(zhuǎn)型，或者說(shuō)是企業(yè)基因的完全優(yōu)化。在這種情況下，現(xiàn)在無(wú)論是企業(yè)管理層，還是新聞媒體或分析家，在大家把商業(yè)模式掛在嘴上的時(shí)候，可以毫不夸張地說(shuō)，他們中的大部分人并不十分清楚商業(yè)模式到底是什么含義。這種組合要么可以向客戶提供額外的價(jià)值；要么使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益。國(guó)內(nèi)的輝瑞制藥公司則以中心研究協(xié)助營(yíng)銷計(jì)劃在醫(yī)藥界成為成功的商業(yè)模式，這是營(yíng)銷環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。要使整個(gè)管理層和全體員工都在這一問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，真正弄清楚是什么使得自己的公司與競(jìng)爭(zhēng)者不同，從而讓他們自動(dòng)自發(fā)地為公司的盈利作出更大的貢獻(xiàn)。那時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出新一輪的經(jīng)濟(jì)過(guò)熱，資本市場(chǎng)活躍，相應(yīng)帶來(lái)了許多機(jī)會(huì)，一些企業(yè)開(kāi)始了金融投資性質(zhì)的整合和轉(zhuǎn)型，比如：上市公司的轉(zhuǎn)型。復(fù)星、新希望以及四通，都屬于這一類型。一般說(shuō)來(lái)，當(dāng)國(guó)有企業(yè)內(nèi)外部條件都比較有利的情況下，企業(yè)尚處于發(fā)展期或是衰退期，并且已經(jīng)積累了一定資金實(shí)力和品牌信譽(yù)，國(guó)有企業(yè)才可以實(shí)行全面的轉(zhuǎn)型。企業(yè)便捷和短缺經(jīng)濟(jì)的差距，在國(guó)內(nèi)很多行業(yè)的發(fā)展初期，企業(yè)離生產(chǎn)邊界很遠(yuǎn)，做什么都能賺到錢，市場(chǎng)是投機(jī)市場(chǎng)，只需要跑馬圈地，而根本談不上產(chǎn)業(yè)選擇與定位，更談不上產(chǎn)業(yè)再造，這樣也就不需要戰(zhàn)略，不需要合理的商業(yè)模式。但是該方法實(shí)現(xiàn)的前提是“先破壞”，而后才是“再建設(shè)”，因此往往因?yàn)樗诮ㄔO(shè)行動(dòng)前的破壞力過(guò)于強(qiáng)大，但又不能保證能將問(wèn)題一次性圓滿解決，何況事物是不斷發(fā)展變化的，沒(méi)有人能在建設(shè)之初就將所有的問(wèn)題想清楚，在實(shí)際操作上往往是舊的問(wèn)題還沒(méi)有解決而新的問(wèn)題已經(jīng)產(chǎn)生。這個(gè)步驟一再循環(huán)。因此，單方面地要求壓低采購(gòu)價(jià)格，可能只是個(gè)“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”的管理措施，它只達(dá)成了局部?jī)?yōu)化的結(jié)果，卻可能迫使總體成本上漲，而違反了整體優(yōu)化的最終目的。因此，逐利不是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，如果說(shuō)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是逐利，那么市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在人類誕生之日起就已存在。此時(shí)若預(yù)先建立的工作彈性（如制造企業(yè)需要有安全存量或是超量規(guī)劃）不足以彌補(bǔ)這些誤差，就要靠管理者迅速因應(yīng)變異狀況來(lái)進(jìn)行控制了。很多企業(yè)中有一個(gè)根深蒂固的管理控制觀念，那就是管理循環(huán)（PDCA），其實(shí)質(zhì)就是漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型方式。第三節(jié) 企業(yè)轉(zhuǎn)型與管理提升企業(yè)轉(zhuǎn)型以達(dá)成管理的提升，本質(zhì)上是在通過(guò)創(chuàng)新來(lái)達(dá)成企業(yè)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。產(chǎn)生這種情況的主要原因首先是，在中國(guó)，機(jī)會(huì)主義的市場(chǎng)環(huán)境下，公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境還沒(méi)有真正形成，競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則沒(méi)有確立。2．一些國(guó)有企業(yè)憑借壟斷優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)市場(chǎng)。德隆集團(tuán)就是這樣的一家企業(yè)，它是私人金融資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)整合的典型：從股市起家，有了第一桶金之后，開(kāi)始關(guān)注產(chǎn)業(yè)，然后大規(guī)模進(jìn)入一些行業(yè)從事調(diào)整和整合。一些公司的產(chǎn)品逐漸失去了往日的鋒芒，變成了附加值不高的大宗商品。企業(yè)商業(yè)模式追求的目標(biāo)，是創(chuàng)造企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)、能力、關(guān)系和知識(shí)，并且不斷加以擴(kuò)展和利用。 企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是商業(yè)模式的創(chuàng)新。那么，什么樣的商業(yè)模式才是優(yōu)秀的商業(yè)模式呢？ 根據(jù)埃森哲咨詢公司對(duì)70余家企業(yè)的商業(yè)模式所作的研究分析，一個(gè)成功的商業(yè)模式至少具有3個(gè)共同的特點(diǎn)： 1．成功的商業(yè)模式要能提供獨(dú)特價(jià)值。那么究竟什么是商業(yè)模式呢？商業(yè)模式的內(nèi)容十分廣泛?！? 企業(yè)轉(zhuǎn)型還必須要是一個(gè)新經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)型態(tài)的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變必須要能夠適應(yīng)外界商務(wù)環(huán)境的變化，而不能完全依循舊有的經(jīng)營(yíng)模式與經(jīng)驗(yàn)。第五次轉(zhuǎn)型是在2000年前后，在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)固定電話網(wǎng)絡(luò)設(shè)備投資增速趨緩、電信重組的情況下，中興正式確定了移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)通信、光通信三大戰(zhàn)略領(lǐng)域，也是增長(zhǎng)最快、發(fā)展前景最廣闊的電信設(shè)備領(lǐng)域。因此，成功的企業(yè)必須在發(fā)展和保有核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，建立并選擇企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的新生業(yè)務(wù)。在2002年以后，以松下為首的6C聯(lián)盟和以飛利浦為代表的3C聯(lián)盟開(kāi)始向中國(guó)追討大筆專利費(fèi)。在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，能夠生存下來(lái)的企業(yè)畢竟是少數(shù)。大自然，或者說(shuō)自然法則既是萬(wàn)能的也是無(wú)所不知的—它預(yù)先鎖定萬(wàn)物。韋克（Karl Wake）在《蒼蠅和蜜蜂的不同命運(yùn)》一文中曾經(jīng)講述了一個(gè)絕妙的實(shí)驗(yàn)，把6只蜜蜂和6只蒼蠅裝進(jìn)一個(gè)玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶。因?yàn)閭鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)的贏利越來(lái)越少，供應(yīng)商提供原材料的成本越來(lái)越高，新業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越多?！瘪R蹄鐵上一個(gè)釘子是否會(huì)丟失，本是初始條件的十分微小的變化，但其“長(zhǎng)期”效應(yīng)卻是一個(gè)帝國(guó)存與亡的根本差別。在這些行業(yè)里的企業(yè)，無(wú)論他們的戰(zhàn)略有多么高明、執(zhí)行起來(lái)有多么認(rèn)真，從長(zhǎng)期的角度看都無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)保持持續(xù)贏利。企業(yè)非常容易地通過(guò)金融市場(chǎng)籌集到資金之后，往往是資本增值點(diǎn)過(guò)少，從而導(dǎo)致大量企業(yè)的投資項(xiàng)目往往是違背了收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目的，于是過(guò)度投資和低效投資不斷出現(xiàn)，其中最典型的低效投資莫過(guò)于在網(wǎng)絡(luò)企業(yè)上的燒錢，2001年之前的全球IT泡沫與此不無(wú)關(guān)系。以太網(wǎng)的發(fā)明者鮑伯? 梅特卡夫（Bob Metcalfe）提出過(guò)一個(gè)定律：網(wǎng)絡(luò)的能量隨著掛在網(wǎng)上的計(jì)算機(jī)或人的數(shù)量的平方而增加。在90年代初，電腦產(chǎn)品行業(yè)是一個(gè)高利潤(rùn)，而經(jīng)銷企業(yè)數(shù)量又較少的行業(yè)。同理，一個(gè)企業(yè)要不要轉(zhuǎn)型，也要首先搞清楚商業(yè)環(huán)境或經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化是什么性質(zhì)的。可以想見(jiàn)，隨著市場(chǎng)開(kāi)放程度的加深，原來(lái)的一些保護(hù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的因素也逐漸減少。國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦企業(yè)始終都要去面對(duì)市場(chǎng)正在慢慢趨向飽和層次的這樣一個(gè)問(wèn)題。從企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次的劃分可以推演到企業(yè)的最高的戰(zhàn)略就應(yīng)該是選擇主業(yè)，影響企業(yè)成功與否最重要的因素就是對(duì)產(chǎn)業(yè)的選擇，也就是戰(zhàn)略定位。這樣的結(jié)果就形成了泡沫經(jīng)濟(jì),日本企業(yè)與日本整個(gè)國(guó)家現(xiàn)在正為此付出慘重的代價(jià),經(jīng)濟(jì)停滯,企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力下降,民眾生活水平10多年未得到提高。這本書(shū)探討的問(wèn)題就是中國(guó)企業(yè)如何才能提高其轉(zhuǎn)型力，或者說(shuō)是中國(guó)企業(yè)如何才能做到基因優(yōu)化，成為生存下來(lái)的優(yōu)良少數(shù)，而不是基因異化導(dǎo)致死亡。每一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為都是其基因外在表現(xiàn)。一方面，航空燃油30%以上需要進(jìn)口，人民幣一旦升值航空燃油成本將大幅降低。這些成本被中國(guó)不同地區(qū)的居民不同程度地承擔(dān)，換句話說(shuō)，中國(guó)居民因環(huán)境質(zhì)量下降而造成的福利損失對(duì)這些企業(yè)進(jìn)行了補(bǔ)貼。但是，對(duì)熟練工人和技術(shù)專家的競(jìng)爭(zhēng)最終必然導(dǎo)致勞動(dòng)成本的上升，這一情況會(huì)在何時(shí)發(fā)生？上升幅度有多大？速度如何？中國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)出現(xiàn)了哪些新的形勢(shì)？最近東南沿海出現(xiàn)的勞動(dòng)力短缺是否會(huì)演變?yōu)槿珖?guó)性的現(xiàn)象？未來(lái)勞動(dòng)力成本的上升會(huì)對(duì)企業(yè)造成什么樣的影響？中國(guó)作為世界最優(yōu)秀的低成本勞動(dòng)力外包基地的地位還能持續(xù)多久？　　由于中國(guó)勞工不體面的就業(yè)狀況和中國(guó)付出的環(huán)境代價(jià)對(duì)出口產(chǎn)品的兩層補(bǔ)貼，造成了對(duì)中國(guó)產(chǎn)品對(duì)很多國(guó)家的持續(xù)性傾銷。另一方面，航空公司大都通過(guò)購(gòu)買飛機(jī)擁有龐大的美元外債，人民幣升值將為航空股帶來(lái)巨額的匯兌收益?；虻慕M成就是企業(yè)內(nèi)部的基本的構(gòu)建，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)治理、決策制度、信息溝通方式、激勵(lì)機(jī)制等。愿本書(shū)能給中國(guó)企業(yè)之轉(zhuǎn)型提供有價(jià)值的參考，同時(shí)筆者之淺薄愚見(jiàn)敬請(qǐng)讀者斧正。這里要強(qiáng)調(diào)的是，筆者這里所提到的盈利并不僅僅是指暫時(shí)性的短期回報(bào)，而是指可預(yù)期的持續(xù)性長(zhǎng)期利益。因而企業(yè)戰(zhàn)略涉及四個(gè)方面的內(nèi)容即戰(zhàn)略的四大構(gòu)成要素：企業(yè)產(chǎn)業(yè)定位；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問(wèn)題；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題；內(nèi)部組織問(wèn)題。因此，轉(zhuǎn)型是不可避免的。之前中國(guó)企業(yè)賴以成功的條件發(fā)生了本質(zhì)上的變化，這些變化驅(qū)使中國(guó)企業(yè)面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。要能夠判斷外部環(huán)境的變化是經(jīng)濟(jì)周期的自然循環(huán)，還是某個(gè)行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了贏利方式的本質(zhì)性改變，也就是說(shuō)，產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性的變化。公司經(jīng)理何鴻度把握了這一良好機(jī)會(huì)，在深圳這樣一個(gè)具有很深的創(chuàng)業(yè)氛圍的環(huán)境里，加入到電腦產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中來(lái)。網(wǎng)絡(luò)的巨大能量將會(huì)并正在改變世界。同樣的情況也出現(xiàn)在鋼鐵、汽車、日用品、個(gè)人電腦、軟件、通訊設(shè)備和航空等行業(yè)。因?yàn)樗麄兯诘男袠I(yè)的商業(yè)模式已經(jīng)失敗，無(wú)法修復(fù)。這就是所謂“蝴蝶效應(yīng)”的另一種闡釋，雖然看起來(lái)有點(diǎn)不可思議。結(jié)果就是，營(yíng)業(yè)收入也比去年同期下降3%。蜜蜂以為囚禁的瓶子出口必然在光線最明亮的地方，它們不停地重復(fù)著這種合乎邏輯的行動(dòng)。相反，上帝則是神秘莫測(cè)的，它以一種啟示的方式出現(xiàn)。這和生物界非常類似。巨額專利費(fèi)和頻繁的價(jià)格戰(zhàn)使產(chǎn)量占全球市場(chǎng)90%的中國(guó)市場(chǎng)大受沖擊，行業(yè)利潤(rùn)更是雪上加霜、不斷降低。這種戰(zhàn)略上的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型就好比新的水流持續(xù)替代舊的水流來(lái)保持河流永不干涸，只有這樣才可能使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下，仍然保持增長(zhǎng)的動(dòng)力。第六次轉(zhuǎn)型與2000年的轉(zhuǎn)型相比更明確，此時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品已進(jìn)入飽和期，而移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也開(kāi)始處于成長(zhǎng)期的后期，唯一的確定性領(lǐng)域來(lái)自3G，3G技術(shù)的出現(xiàn)可能會(huì)啟動(dòng)電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)領(lǐng)域的最后一次大規(guī)模建設(shè)。在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營(yíng)策略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、物流運(yùn)作方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面都需要做徹底的結(jié)構(gòu)式變化，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)新的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作型態(tài)。凡是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的內(nèi)容，幾乎都可以納入商業(yè)模式范圍。由于企業(yè)自身情況千差萬(wàn)別，市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，商業(yè)模式必須突出一個(gè)企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨(dú)特性。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)都沒(méi)有現(xiàn)成的商業(yè)模式可利用，任何企業(yè)的決策者都不要奢望有天生的或者可以永遠(yuǎn)利用的商業(yè)模式。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，從企業(yè)決策者的角度來(lái)講，起碼應(yīng)把握這樣3條：首先，必須能夠清晰表述自己企業(yè)的商業(yè)模式。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業(yè)轉(zhuǎn)向提供服務(wù)或解決方案，此時(shí)它們所面對(duì)的挑戰(zhàn)就是從根本上再造商業(yè)模式。那些靠資本起家的人應(yīng)該多一點(diǎn)產(chǎn)業(yè)意識(shí)，多一點(diǎn)企業(yè)意識(shí)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，而不是投機(jī)，德隆和格林柯?tīng)柕母矞缇褪敲髯C?？墒?，由于國(guó)際化的到來(lái)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的部分衰退，產(chǎn)業(yè)空間膨脹和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇等因素的影響，中國(guó)現(xiàn)在面臨歷史上最大的企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)期，國(guó)有企業(yè)將面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整和體制轉(zhuǎn)換的雙重挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策速度變成企業(yè)制勝的關(guān)鍵，只要能優(yōu)先把握住機(jī)會(huì)，搶先或憑感覺(jué)進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，就能成功。而企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，一般有三種轉(zhuǎn)型策略可供選擇，即徹底革命方式、漸進(jìn)轉(zhuǎn)型方式與重新設(shè)計(jì)方式。一般而言，先對(duì)企業(yè)現(xiàn)況做描述，一般多稱作“企業(yè)診斷”，這是一切企業(yè)轉(zhuǎn)型的開(kāi)始。很多企業(yè)常常會(huì)不自覺(jué)地采取了許多錯(cuò)誤的管理措施，不但未能提高公司經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)，反而還誤以為是別的單位出了差錯(cuò)。不僅如此，很多相當(dāng)級(jí)別的地方政府官員與相當(dāng)有成就的企業(yè)家們對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)都有一個(gè)極其錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，他們認(rèn)為，只要經(jīng)濟(jì)繁榮就是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。比如，降低采購(gòu)價(jià)格而可能引發(fā)的質(zhì)量問(wèn)題，及其可能造成的其它成本的上漲現(xiàn)象，如驗(yàn)收處理成本、停工待料或換線生產(chǎn)成本等，同時(shí)也沒(méi)有提出任何有效的解決方法。最后為了達(dá)成目標(biāo)而進(jìn)行轉(zhuǎn)型的行動(dòng)，自然就是將企業(yè)自目前狀況轉(zhuǎn)型成設(shè)想的未來(lái)理想狀況的一系列的行動(dòng)，包括糾正偏差。它是“畢其功于一役”，之后就可以一勞永逸。在這種條件下，也不容許企業(yè)認(rèn)真思考戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)槭袌?chǎng)機(jī)會(huì)稍縱即逝，系統(tǒng)做戰(zhàn)略要付出相當(dāng)大的時(shí)間成本和機(jī)會(huì)成本。因此，國(guó)有企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，既要考慮企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)規(guī)模、資金實(shí)力、人員儲(chǔ)備等資源狀況，還要考慮企業(yè)外部地域需求、新產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)狀況、國(guó)家政策的支持等因素。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式的特點(diǎn)是上述兩種模式的結(jié)合，由產(chǎn)業(yè)發(fā)展開(kāi)始，逐步形成多元化的投資經(jīng)營(yíng)，然后再集中投資發(fā)展某些產(chǎn)業(yè)。2．從20世紀(jì)90年代初中期開(kāi)始，是半市場(chǎng)化的整合階段。其次，必須千方百計(jì)把企業(yè)商業(yè)模式變成員工的自覺(jué)行動(dòng)。吉利公司通過(guò)贈(zèng)送產(chǎn)品來(lái)贏得財(cái)富，而創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，這是在市場(chǎng)環(huán)節(jié)的一個(gè)創(chuàng)新。有時(shí)候這個(gè)獨(dú)特的價(jià)值可能是新的思想；而更多的時(shí)候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)特性的組合。商業(yè)模式的內(nèi)容雖然十分廣泛，但也不是無(wú)所不包的。實(shí)際上，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)不管是傳統(tǒng)企業(yè)或科技信息業(yè)，在面臨行業(yè)結(jié)構(gòu)性變化造成的經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，往往只利用裁員以求降低人事成本、更換高級(jí)管理層、改變?cè)鹊钠髽I(yè)形象標(biāo)識(shí)（CIS）等措施妄圖來(lái)擺脫企業(yè)困境。在中興高層的講話中，也更多的出現(xiàn)“全球頂尖企業(yè)行列”的字眼。企業(yè)轉(zhuǎn)型就相當(dāng)于自然界里的基因突變。缺乏核心技術(shù)的中國(guó)DVD企業(yè)隨著傳統(tǒng)DVD行業(yè)的沒(méi)落，開(kāi)始不堪重負(fù)并積極謀求轉(zhuǎn)型。生物學(xué)家達(dá)爾文說(shuō)過(guò)，“那些能夠生存下來(lái)的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應(yīng)變的”。由此，如果我們知道了自然的法則，我們就可以根據(jù)目前的數(shù)據(jù)用理智的方式預(yù)測(cè)未來(lái)。那些愚蠢的蒼蠅則對(duì)事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣，這些頭腦簡(jiǎn)單者總是在智者消亡的地方順利得救。而混沌理論使我們能夠從新的角度觀察市場(chǎng)變化。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之后，不去掃蕩成群結(jié)隊(duì)的對(duì)手，卻迅速得轉(zhuǎn)移陣地，拓寬領(lǐng)域，這邊伸開(kāi)五指去左右撲騰，那邊人家規(guī)模較小的企業(yè)卻悄悄展開(kāi)自己的攻勢(shì)，在大企業(yè)一不留神的時(shí)候，絕地反攻，迅速作大。第三節(jié) 轉(zhuǎn)型的不確定性邏輯學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)的人都知道，經(jīng)濟(jì)學(xué)有個(gè)基本的供需平衡理論，這個(gè)理論認(rèn)為市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)是平衡的系統(tǒng)。然而，資本的天性是追逐利潤(rùn)的，投資必然要求回報(bào)?！　∵@里的網(wǎng)絡(luò)意味著未來(lái)公司賴以成功的網(wǎng)絡(luò)化組織體系。90年代的大陸電腦市場(chǎng)處于黃金期，始終保持著很高的發(fā)展速度。比如，在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中