【正文】 遲鈍，好在它有一套較為得力的糾錯機制，使其得以在后來從這個市場分得一席之地，但當(dāng)能夠以更低成本運作的戴爾模式出現(xiàn)后，它的個人電腦業(yè)務(wù)再一次面臨困境，最后不得不于最近將其賣給了中國的聯(lián)想公司。這種戰(zhàn)略上的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型就好比新的水流持續(xù)替代舊的水流來保持河流永不干涸，只有這樣才可能使企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退的情況下，仍然保持增長的動力。只有那些能夠在不確定的混沌環(huán)境中能夠迅速嗅到未來趨勢、并迅速跟隨市場環(huán)境的演變而發(fā)生基因優(yōu)化的具有較強轉(zhuǎn)型力的卓越企業(yè)，才能夠仍然立于不敗之地，才能讓人產(chǎn)生可以預(yù)期的美好未來。中興公司的第一次轉(zhuǎn)型是在公司成立之初，由電子產(chǎn)品來料加工，轉(zhuǎn)為制造電信系統(tǒng)設(shè)備，從而打破了國外程控交換產(chǎn)品對國內(nèi)市場的壟斷。根據(jù)國家通信網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃和公司實力，中興決定突破單一的交換設(shè)備產(chǎn)品線，逐步成為綜合性通信設(shè)備公司。第六次轉(zhuǎn)型與2000年的轉(zhuǎn)型相比更明確，此時國內(nèi)市場固定網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品已進入飽和期，而移動網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品也開始處于成長期的后期，唯一的確定性領(lǐng)域來自3G，3G技術(shù)的出現(xiàn)可能會啟動電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)領(lǐng)域的最后一次大規(guī)模建設(shè)。中興顯然已經(jīng)認識到了這點，現(xiàn)在就看轉(zhuǎn)型的成效了。糟糕的是大眾公司并未珍惜這一“原創(chuàng)”概念，轉(zhuǎn)而推出了一系列大型車，致使市場份額迅速流失。索尼加大改革力度，并在組織上構(gòu)筑出網(wǎng)絡(luò)時代新集團公司。在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營策略、營銷戰(zhàn)略、物流運作方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面都需要做徹底的結(jié)構(gòu)式變化，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€新的經(jīng)營運作型態(tài)。正如拉里第二章 商業(yè)模式與管理提升第一節(jié) 商業(yè)模式創(chuàng)新當(dāng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟甚囂塵上的時候，商業(yè)模式（business model）這個詞越來越為人所熟知。正如前時代華納（Time Warner）CEO邁克爾凡是與企業(yè)經(jīng)營活動相關(guān)的內(nèi)容，幾乎都可以納入商業(yè)模式范圍。商業(yè)模式這個詞組現(xiàn)在成了一個筐，什么都可以往里面裝。對于營利性企業(yè)來說，它告訴該企業(yè)如何盈利，簡單地說，就是關(guān)于企業(yè)公司“做什么，如何做，怎樣賺錢”的問題。”實際上，給商業(yè)模式下定義，是一件困難的事。由于企業(yè)自身情況千差萬別，市場環(huán)境變幻莫測，商業(yè)模式必須突出一個企業(yè)不同于其他企業(yè)的獨特性。嚴格地說，一個企業(yè)的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)僅僅適用于自己的企業(yè)，而不可能為其它企業(yè)原封不動地搬過去。這就說明了好的商業(yè)模式是很難被人模仿的。這看似不言而喻的道理，要想年復(fù)一年、日復(fù)一日地做到，卻并不容易。因為任何企業(yè)都沒有現(xiàn)成的商業(yè)模式可利用，任何企業(yè)的決策者都不要奢望有天生的或者可以永遠利用的商業(yè)模式。日本豐田汽車建立了JIT生產(chǎn)方式從而獲得了具備低成本、快速反應(yīng)優(yōu)勢的商業(yè)模式，這是在整個供應(yīng)鏈上的創(chuàng)新。因為他們創(chuàng)造了新的商業(yè)模式，他們也都因此成為行業(yè)中的領(lǐng)袖。一個世紀前，吉利剃刀通過贈送產(chǎn)品來贏得財富，創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，而今天當(dāng)各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時，這就不再是一種商業(yè)模式；商業(yè)模式具有可移植性，如果今天我們生產(chǎn)剃須刀片的企業(yè)仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業(yè)模式，而當(dāng)新型的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的新商業(yè)模式。為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，從企業(yè)決策者的角度來講，起碼應(yīng)把握這樣3條：首先，必須能夠清晰表述自己企業(yè)的商業(yè)模式。再次，必須善于根據(jù)市場節(jié)奏變化來調(diào)整和優(yōu)化自己的商業(yè)模式。3．在新領(lǐng)域復(fù)制成功模式，即企業(yè)用現(xiàn)成手法向新市場推出新產(chǎn)品，等于在新條件下復(fù)制自己的商業(yè)模式。大型跨國公司IBM、HP如此；國內(nèi)公司如聯(lián)想、神州數(shù)碼也不例外。決策者因而企圖向上游或下游延伸，或者從制造業(yè)轉(zhuǎn)向提供服務(wù)或解決方案，此時它們所面對的挑戰(zhàn)就是從根本上再造商業(yè)模式。但那時的轉(zhuǎn)型都只是概念性的炒作，比如：進軍藥業(yè)、網(wǎng)絡(luò)和高科技行業(yè)，都是一哄而起，而股市則變成圈錢的工具，今日股市之一蹶不振就是當(dāng)時炒作的結(jié)果。而此時又恰逢國退民進的大好時機，導(dǎo)致金融資本、原有的產(chǎn)業(yè)資本、跨國公司資本、私人資本都在關(guān)注這次產(chǎn)業(yè)重組的機會。深圳比亞迪、鄂爾多斯、東方希望集團、華源集團、浙江華立等都是這一類企業(yè)轉(zhuǎn)型的典范，他們的共同特點是原先的主業(yè)都非常成功，但已不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，經(jīng)過幾年的探索，正轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)業(yè)。那些靠資本起家的人應(yīng)該多一點產(chǎn)業(yè)意識，多一點企業(yè)意識，立足長遠，而不是投機，德隆和格林柯爾的覆滅就是明證。如何選擇進入的行業(yè)在于企業(yè)的投資理念。筆者粗略地將這么20多年來中國企業(yè)商業(yè)模式分為以下4種類型：1．東部沿海地區(qū)企業(yè)的商業(yè)模式大部分是停留在依靠低成本勞動力投入進行低附加值的加工生產(chǎn)階段，其主要利潤來源于員工的超時工作，甚至一些企業(yè)通過拖欠工資等方式節(jié)約成本、賺取利潤。甚至地處美國周邊的加勒比地區(qū)的一些國家，勞工也比我國的便宜?？墒?，由于國際化的到來，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的部分衰退，產(chǎn)業(yè)空間膨脹和市場競爭的加劇等因素的影響，中國現(xiàn)在面臨歷史上最大的企業(yè)轉(zhuǎn)型時期，國有企業(yè)將面臨產(chǎn)業(yè)調(diào)整和體制轉(zhuǎn)換的雙重挑戰(zhàn)。當(dāng)然，國有企業(yè)還可以采用局部轉(zhuǎn)型的方法，比如：選擇了某一個產(chǎn)業(yè)，可以先銷售不生產(chǎn)或先生產(chǎn)不銷售；可以先當(dāng)股東再當(dāng)董事，最終成為董事長；或者先從零部件做起，再到集成，最后再到整車等，而不是一開始就包打天下。這種商業(yè)模式往往可以求得短期利益，但由于始終無法建立起企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)本身極其脆弱。從過去20多年來的歷史與中國企業(yè)普遍采用的商業(yè)模式可以看到，國內(nèi)企業(yè)在戰(zhàn)略缺失的狀態(tài)下居然也獲得了成功。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策速度變成企業(yè)制勝的關(guān)鍵，只要能優(yōu)先把握住機會，搶先或憑感覺進入某個領(lǐng)域，就能成功。中國企業(yè)通常采用土孩子游擊隊的戰(zhàn)略，短缺經(jīng)濟下幾乎沒有競爭存在，即使有競爭也是無序競爭或低水平的價格戰(zhàn)，而戰(zhàn)略的制定是基于競爭的要求，沒有競爭就不需要戰(zhàn)略。但當(dāng)經(jīng)濟發(fā)展到一定階段出現(xiàn)飽和、競爭進入白熱化階段時，企業(yè)就應(yīng)該思考下一步如何做，這時就需要戰(zhàn)略思維指導(dǎo)下一步的行動。而企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一旦失敗，其后果將是災(zāi)難性的。而企業(yè)進行創(chuàng)新活動，一般有三種轉(zhuǎn)型策略可供選擇，即徹底革命方式、漸進轉(zhuǎn)型方式與重新設(shè)計方式。因此，徹底革命方式有極大的不確定性、不安全感，若使用不當(dāng)則會將企業(yè)愈改愈糟，甚至觸發(fā)企業(yè)迅速衰亡，這是其最大的弊端。這在我們的企業(yè)甚至是國家建設(shè)中表現(xiàn)得非常明顯，比如各地大興土木、大造開發(fā)區(qū)、大搞舊城改造，往往結(jié)果就是一次宏觀調(diào)控下來就是一大批“爛尾工程”。最好的轉(zhuǎn)型策略是重新設(shè)計方式，也就是完全從系統(tǒng)的角度來考察企業(yè)應(yīng)該如何經(jīng)營。一般而言，先對企業(yè)現(xiàn)況做描述，一般多稱作“企業(yè)診斷”，這是一切企業(yè)轉(zhuǎn)型的開始。這個轉(zhuǎn)型的管理循環(huán)看似十分自然、合理，然而它卻是錯誤的。現(xiàn)代企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境，較以往的變化更大、更快、更不連續(xù)、風(fēng)險更高，往往使規(guī)劃的依據(jù)或源頭都發(fā)生了快速的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，考慮到企業(yè)實務(wù)的運作時，規(guī)劃工作有其不可避免的限制條件，我們無法要求它百分之百地完整或準確，如市場需求總有其不確定性，而必然影響了銷售計劃的精確度。很多企業(yè)常常會不自覺地采取了許多錯誤的管理措施，不但未能提高公司經(jīng)營的利潤，反而還誤以為是別的單位出了差錯。要做到整體優(yōu)化，不能只靠觀念的導(dǎo)引和人員主觀的合作意愿，還要建立起客觀的管理系統(tǒng)與應(yīng)用工具，才能有效解決各不同部門間之間相互排斥而又相互關(guān)聯(lián)的集成問題。這些因為任何改革的方法都要人們改變原有的想法及作法，它違反了我們原有的心理慣性，因而必將造成不舒適感。在這里，筆者要糾正一下很多人對市場經(jīng)濟的誤解。不僅如此，很多相當(dāng)級別的地方政府官員與相當(dāng)有成就的企業(yè)家們對于市場經(jīng)濟都有一個極其錯誤的認識，他們認為，只要經(jīng)濟繁榮就是市場經(jīng)濟。而追求私利是自古至今都存在的現(xiàn)象。第四節(jié) 商業(yè)模式與商業(yè)精神在生活中，絕大部分人對市場經(jīng)濟的認知是扭曲的。因此，筆者認為，企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)就是系統(tǒng)性地改善或變革，其目的在獲得進步，而本質(zhì)則是改變原有的想法或作法。比如，降低采購價格而可能引發(fā)的質(zhì)量問題，及其可能造成的其它成本的上漲現(xiàn)象，如驗收處理成本、停工待料或換線生產(chǎn)成本等，同時也沒有提出任何有效的解決方法。除了規(guī)劃工作本身的不確定性外，執(zhí)行工作上也會有不確定性。由此而發(fā)展出的轉(zhuǎn)型新步驟，若僅重視執(zhí)行與控制的功能，管理改革的效益是極有限的，不能產(chǎn)生巨大的效益，因為管理并不等于控制，而且允許變異發(fā)生，將會產(chǎn)生更我的變異，而終將導(dǎo)致無法控制的后果。因此，上述的三個步驟是相互交叉、相互影響、相互循環(huán)的。最后為了達成目標(biāo)而進行轉(zhuǎn)型的行動，自然就是將企業(yè)自目前狀況轉(zhuǎn)型成設(shè)想的未來理想狀況的一系列的行動，包括糾正偏差。之后再通過比較分析，進行現(xiàn)有系統(tǒng)的改進。因此漸進轉(zhuǎn)型是一把鈍刀，其對企業(yè)的殺傷性是非常隱蔽和及其危險的。漸進轉(zhuǎn)型方式則主張，關(guān)系重大的系統(tǒng)性問題，很少是一次就能夠解決的，因而主張一次解決一部分的問題，日積月累而終能達成全面轉(zhuǎn)型的目的。它是“畢其功于一役”，之后就可以一勞永逸。中國企業(yè)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為大勢所趨，時代的洪流必將淘汰掉那些不適應(yīng)時代發(fā)展的轉(zhuǎn)型力較弱的企業(yè)，保留下轉(zhuǎn)型力較強的優(yōu)秀企業(yè)。筆者認為，當(dāng)當(dāng)前環(huán)境下，中國企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決不是一件一蹴而就的事情，而是一項艱巨的系統(tǒng)工程，同時還是一項高風(fēng)險、高投入的工程。消費者選擇機會少，消費意識和消費者主權(quán)意識淡薄，賣方市場的特征不需要企業(yè)基于競爭進行戰(zhàn)略思考。在這種條件下，也不容許企業(yè)認真思考戰(zhàn)略問題，因為市場機會稍縱即逝，系統(tǒng)做戰(zhàn)略要付出相當(dāng)大的時間成本和機會成本。也就是說，中國企業(yè)的成功往往是憑借單一產(chǎn)品、單一資源，依靠企業(yè)家個人，依靠不遵守市場經(jīng)濟的秩序。信息化與網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的一大契機。3．企業(yè)經(jīng)營多元化、集團化、投機化的商業(yè)模式。因此，國有企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，既要考慮企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營規(guī)模、資金實力、人員儲備等資源狀況，還要考慮企業(yè)外部地域需求、新產(chǎn)業(yè)的市場狀況、國家政策的支持等因素。這些企業(yè)過去20多年所依賴的增長模式已經(jīng)走到盡頭。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展、人們生活水平的大幅度提高，勞動力成本必然會不斷提高。對于這類從產(chǎn)業(yè)發(fā)展成為投資公司的企業(yè)來說，最主要、最關(guān)鍵的任務(wù)就是找代理人，而不是一切都由自己來打理。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式的特點是上述兩種模式的結(jié)合，由產(chǎn)業(yè)發(fā)展開始，逐步形成多元化的投資經(jīng)營，然后再集中投資發(fā)展某些產(chǎn)業(yè)。這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的模式的特點是企業(yè)成長于資本市場，在企業(yè)資本積累到一定程度，通過資本的直接投資或是并購的方式進入實業(yè)產(chǎn)業(yè)。 而現(xiàn)在中國企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型的第三階段，在這個階段，中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型方式不外乎以下3種情況： 1．產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，當(dāng)企業(yè)在一個產(chǎn)業(yè)做到一定規(guī)模之后，由于原有產(chǎn)業(yè)的局限，沒有太多的發(fā)展機會，于是在保留原有產(chǎn)業(yè)地位和規(guī)模的基礎(chǔ)上，尋找新的發(fā)展機會，將產(chǎn)業(yè)調(diào)整到與原有產(chǎn)業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；或者完全放棄原來的產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)向相關(guān)新產(chǎn)業(yè)。3．20世紀90年代末特別是進入21世紀后，中國企業(yè)到了全球市場化的重組整合期。2．從20世紀90年代初中期開始，是半市場化的整合階段。此舉意味著對整個企業(yè)進行改造，從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創(chuàng)造價值。5．發(fā)掘現(xiàn)有能力來增加新的商業(yè)模式，有些企業(yè)是圍繞自身獨特的技能、優(yōu)勢和能力建立新的商業(yè)模式，以實現(xiàn)增長。企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的具體途徑，根據(jù)埃森哲咨詢公司的總結(jié)主要有6種，在這里，筆者一一列出，以供參考：1．通過量的增長擴展現(xiàn)有商業(yè)模式，即在原有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，將業(yè)務(wù)引向新的地域、增加客戶數(shù)量、調(diào)整價格、增加產(chǎn)品線和服務(wù)種類等。其次，必須千方百計把企業(yè)商業(yè)模式變成員工的自覺行動。創(chuàng)新是商業(yè)模式轉(zhuǎn)變的主要途徑。在變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)必須隨時調(diào)整自己的商業(yè)模式。每一種新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，都意味著一種創(chuàng)新、一個新的商業(yè)機會的出現(xiàn)，誰能率先把握住這種商業(yè)機遇，誰就能在商業(yè)競爭中先發(fā)制人、撥得頭籌。吉利公司通過贈送產(chǎn)品來贏得財富，而創(chuàng)造了一種新的商業(yè)模式，這是在市場環(huán)節(jié)的一個創(chuàng)新。這樣不切實際的“商業(yè)模式”簡直數(shù)不勝數(shù)。腳踏實地就是實事求是，就是把商業(yè)模式建立在對客戶行為的準確理解和把握上。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業(yè)的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產(chǎn)品和服務(wù)獨特性的組合。企業(yè)需要選擇一個適合自己的、好的商業(yè)模式。清華大學(xué)雷家肅教授定義企業(yè)的商業(yè)模式則是“一個企業(yè)如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業(yè)流程中，將最終的商品和服務(wù)提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。所以，非常有必要澄清一下商業(yè)模式的內(nèi)涵。商業(yè)模式的內(nèi)容雖然十分廣泛，但也不是無所不包的。”不管這種觀點是否準確和完整，一個無可爭辯的事實是，企業(yè)必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業(yè)模式，并且隨著客觀情況的變化不斷對商業(yè)模式加以創(chuàng)新，得以成功轉(zhuǎn)型，才能獲得持續(xù)的競爭力與持久生存。好的商業(yè)模式讓企業(yè)贏得成功。這種具有時代特征的轉(zhuǎn)折往往會改變經(jīng)營一家企業(yè)的規(guī)則，而這一次也不會是例外。實際上，國內(nèi)很多企業(yè)不管是傳統(tǒng)企業(yè)或科技信息業(yè)，在面臨行業(yè)結(jié)構(gòu)性變化造成的經(jīng)營不善時，往往只利用裁員以求降低人事成本、更換高級管理層、改變原先的企業(yè)形象標(biāo)識（CIS）等措施妄圖來擺脫企業(yè)困境。以網(wǎng)絡(luò)為主線串聯(lián)全部產(chǎn)品，如視聽產(chǎn)品、游戲機、電腦等，使之與網(wǎng)絡(luò)結(jié)合。一個具備較強轉(zhuǎn)型力的優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該能夠努力拓展自己所審視形勢的領(lǐng)域，重新為企業(yè)經(jīng)營定位來突破原來的市場界限，從而去發(fā)覺新的消費群與新的消費需求，使企業(yè)的潛在市場空間比現(xiàn)在規(guī)模擴大至少很多倍。一個企業(yè)在市場上的偶然性成功并不代表這個企業(yè)具有較強的轉(zhuǎn)型力，往往只是撞大運。在中興高層的講話中，也更多的出現(xiàn)“全球頂尖企業(yè)行列”的字眼。上市使中興對某一次決策的依賴性更弱了，對新的技術(shù)和機會有更多的嘗試機會。第二次轉(zhuǎn)型是發(fā)生在90年代中期，中興由一家生產(chǎn)中小容量的交換機廠商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患疑a(chǎn)萬門以上大容量交換機的主流電信設(shè)備制造商。比如著名的中興公司就是具有高超轉(zhuǎn)型力的企業(yè)。企業(yè)轉(zhuǎn)型就相當(dāng)于自然界里的基因突變。早年四通公司憑借打字機在中國IT業(yè)風(fēng)云一時，但當(dāng)打字機被個人電腦替代后，它由于沒有及時跟上市場的變化而最終也免不了走向衰落的命運。這些企業(yè)到底能否轉(zhuǎn)型成功？這些企業(yè)究竟是否具有較強的轉(zhuǎn)型力？目前尚不能下定論，須待時日考察。技術(shù)模仿的節(jié)奏逐漸加快。