【正文】 第一個(gè)是對。 在宗慶后看來，這一場與高手的對決是暢快淋漓的。 宗慶后：我估計(jì)它們聯(lián)不起來，它們在全世界各地都在競爭。記者：不是都講“槍打出頭鳥”嗎？那么，你現(xiàn)在做得這么耀眼，引人注目，可口可樂與百事可樂會不會聯(lián)合起來對你下手？ 我們的對手就大量收購有我們廣告的報(bào)紙，把免費(fèi)品嘗的東西都控制了，消費(fèi)者就不能嘗到我們的可樂。宗慶后：在合肥。記者：既然是競爭，就有短兵相接的時(shí)候，這個(gè)問題在哪些地方表現(xiàn)最突出？ 比方說我們現(xiàn)在生產(chǎn)量不夠，要去人家的瓶子加工廠去買一些瓶子，而這些廠家以前是為它供貨的，那它就通知廠家不準(zhǔn)供貨給我們，使我們產(chǎn)量上不去。宗慶后：據(jù)我了解，在中國市場上，可口可樂最大的對手是百事可樂，接下來就是非?？蓸?。記者：可口可樂、百事可樂是不是已經(jīng)把你們當(dāng)作對手？ 宗慶后：所以我們這次自己搞非?？蓸返臅r(shí)候，一方面就是基本跟它相近，然后稍微加進(jìn)自己的特色。 第二，它們沒有像我們第二代企業(yè)這樣搞可樂的基礎(chǔ)，現(xiàn)在我們的設(shè)備、技術(shù)、資金，絕對是今非昔比，也絕不輸給外國企業(yè)。宗慶后：標(biāo)新立異太厲害了。記者：從第一代可樂的失敗中，您認(rèn)為它們失敗的原因是什么？ 它在中國的二十多家廠不是一個(gè)整體，而我這個(gè)公司是整體，我一個(gè)公司與它一個(gè)廠家比，實(shí)力比它雄厚得多。宗慶后：可口可樂是世界上最大的飲料企業(yè)，確實(shí)很強(qiáng)大，娃哈哈跟它競爭，實(shí)力還是單薄了。 按照目前整個(gè)市場進(jìn)展的情況看，我想非?？蓸凡粫竦谝淮蓸纺菢尤姼矝]，我認(rèn)為最起碼能夠平分秋色，占一定的市場份額，這一步是絕對能做到的。——在戰(zhàn)略上，集中優(yōu)勢兵力，一點(diǎn)突破，全線出擊。 ——在科研上，娃哈哈進(jìn)一步充實(shí)了科技新生代，實(shí)行開發(fā)目標(biāo)責(zé)任制。為了在高起點(diǎn)上與國際名牌競爭，娃哈哈進(jìn)行了“非常謀略”： 這其中的原因只有一個(gè)：娃哈哈要挑戰(zhàn)的對手是可口可樂。“東風(fēng)”已有，所以娃哈哈開始行動(dòng)。由于從90年代初期開始，其他產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)，譬如長虹、海爾、聯(lián)想的帶動(dòng)，民族工業(yè)的發(fā)展環(huán)境日趨好轉(zhuǎn)，中國人不再單純迷信洋貨，這也給“中國人自己的可樂”獲得成功提供了可能…… 這么大一個(gè)市場，“東風(fēng)”可謂強(qiáng)勁； 一切看起來，可謂“萬事俱備，只欠東風(fēng)”?！?核心任務(wù)是完成后兩個(gè)一流，我們可稱之為管理準(zhǔn)備； 據(jù)說，可口可樂的裝瓶廠也坐落在附近。關(guān)于這些，娃哈哈集團(tuán)公司經(jīng)過這么多年的奮斗和市場經(jīng)濟(jì)的磨煉，已經(jīng)初步具備了向世界一流產(chǎn)品挑戰(zhàn)的能力，而且我們也相信，在向世界一流產(chǎn)品挑戰(zhàn)的過程中，娃哈哈只要及時(shí)采用最新的科學(xué)技術(shù)、改善企業(yè)管理、積極擴(kuò)大市場，集團(tuán)公司也會得到新的發(fā)展。這里，企業(yè)決策者依靠自己的科學(xué)素質(zhì)和駕馭戰(zhàn)略的能力，制定出適合企業(yè)發(fā)展的科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略至關(guān)重要。要收復(fù)民族飲料工業(yè)的“失地”，必須有受到廣大消費(fèi)者歡迎的名牌產(chǎn)品，而要做到這一點(diǎn)，首先要求生產(chǎn)企業(yè)有最新的科學(xué)技術(shù)。在強(qiáng)大的對手面前，是甘心自己的失敗，把市場拱手相讓，還是奮起競爭？娃哈哈面對世界飲料在中國市場的激烈競爭，沒有采取“迂回政策”——生產(chǎn)一種別的什么飲料，而是直截了當(dāng)?shù)叵蚴澜绲谝黄放瓶煽诳蓸诽魬?zhàn)，向高層次挑戰(zhàn)，向一流產(chǎn)品挑戰(zhàn)。為了中國民族工業(yè)21世紀(jì)的品牌，娃哈哈義無反顧地將非?？蓸吠葡蚯芭_，與世界一流品牌一爭高下。因此，非?？蓸吩谶@一時(shí)期問世，是競爭與發(fā)展的必然。有識之士認(rèn)為，改革開放初，我們以讓出部分市場為代價(jià)，尋求國際合作，以促進(jìn)技術(shù)和設(shè)備的提高。 那些供應(yīng)商則以各種方式利用已通過‘可口可樂’質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)這一事實(shí)，來增加銷售額。另外，可口可樂公司在國內(nèi)供應(yīng)商的技術(shù)更新方面也起到了重要的作用。從1994年開始，中國政府將可口可樂的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作為整個(gè)飲料行業(yè)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 與高手下棋(3)可口可樂是世界飲料企業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)。 娃哈哈挑戰(zhàn)可口可樂說明，高水平的競爭才有可能造就中國的世界品牌。 與對手較量不能老找軟的捏，而不與真正的對手放手一搏，企業(yè)永遠(yuǎn)不會知道什么才是最高的境界，員工也不會知道什么才是真正的國際化競爭。這種與最強(qiáng)大的對手貼身肉搏的方式，迅速使企業(yè)的競爭能力提升上來。張瑞敏在決定要“海爾走出去”時(shí)，他沒有將海爾的第一個(gè)海外工廠放在東南亞或者東歐之類的地方，而是放在了美國。這也是一種責(zé)任感。扛大旗倒也說不上，但中國的飲料界應(yīng)該有自己的可樂。 如果早20年，中國民族工業(yè)向可口可樂世界名牌挑戰(zhàn)想都不敢想。改革開放20年來，中國的民族工業(yè)已經(jīng)有了質(zhì)的變化，在技術(shù)、實(shí)力和市場上都有了長足的發(fā)展。 娃哈哈的發(fā)展一直以振興民族品牌為己任，因此，我們一定要生產(chǎn)出國產(chǎn)可樂，這不僅僅是一種利潤的誘惑，我認(rèn)為也是希望借此煥發(fā)起民族工業(yè)與世界品牌競爭的勇氣與信心。而在幾年之后宗慶后為此事作了一個(gè)總結(jié)性的定論： 非常可樂剛面市時(shí)，娃哈哈以公司發(fā)言人的方式對媒體說，“因?yàn)閯偞蚴袌?，我們提出‘中國自己的可樂’的口號，為引起大眾的注意?況且，喝不喝國產(chǎn)飲料和振奮民族精神畢竟沒有必然聯(lián)系，至少在消費(fèi)者那里必然是這樣的聯(lián)想。 打“民族牌”正是非?？蓸泛脱罂蓸犯偁幍淖罨镜牟呗裕@種策略當(dāng)時(shí)已經(jīng)被一些人批評了整整一年。 宗慶后似乎不太愿意扮演民族主義者的角色，他幾番強(qiáng)調(diào)，和洋可樂競爭并不以把洋可樂趕出中國為目標(biāo)，而只想證明，中國人也能生產(chǎn)出可樂。 1999年6月，在非?？蓸吠瞥鲆荒曛?，宗慶后做客北大。但宗慶后此舉僅僅是為了“民族氣節(jié)”嗎？ 娃哈哈非常可樂向世界第一品牌挑戰(zhàn)，就是要喚起國人的民族自豪感，為中國的民族飲料工業(yè)爭光。民族精神無用論39。像“兩彈”、每秒運(yùn)算十億次的計(jì)算機(jī)等等，中國人同樣向世界證明了自己的能力。中華民族是有著堅(jiān)強(qiáng)民族意志的民族。 在宗慶后舉起“娃哈哈”旗幟的那一天起，他就扛起了一個(gè)責(zé)任，這就是以發(fā)展民族工業(yè)為己任。很多人將宗慶后的非常之舉看成是一次民族品牌的“復(fù)興”之舉，而宗慶后也是以打“民族牌”作為非常可樂推出后的廣告情感訴求：中國人自己的可樂。 “非常選擇”還有娃哈哈的決策者們也深知前路艱險(xiǎn)的意思，更有呼喚國人扶助的意思。所以為什么叫“非?？蓸贰薄ⅰ胺浅＿x擇”，這里面包含了宗慶后復(fù)雜的情感。 宗慶后認(rèn)為，娃哈哈在打響收復(fù)失地第一槍之后，就將提高企業(yè)整體素質(zhì)，放到了一個(gè)更重要的位置上，不斷給這種競爭創(chuàng)造新的后勁。 娃哈哈非?？蓸废蚩煽诳蓸钒l(fā)起沖擊，就是為了縮小與世界名牌之間的差距，發(fā)展中國自己的民族工業(yè)。 艱巨的任務(wù)是縮小與世界名牌的差距。與可口可樂和百事可樂展開面對面的競爭，這就是我常說的“與高手下棋”。 娃哈哈本身就是通過與對手的競爭不斷發(fā)展壯大的。而宗慶后也最了解自己的企業(yè)：到1998年，經(jīng)過11年的發(fā)展，娃哈哈已成為國內(nèi)最大的食品飲料企業(yè)之一，位列中國最大經(jīng)營規(guī)模500強(qiáng)和最大利稅500強(qiáng)之一，在全國工業(yè)企業(yè)綜合評價(jià)500強(qiáng)中，娃哈哈躋身前20位。 投資規(guī)模也由最初的幾百萬美元上升到8億美元。宗慶后知道對手的厲害：洋可樂初進(jìn)國門時(shí)，國內(nèi)無一能與之抗衡。非?？蓸烦晒α?，今天我們反過頭來會問，為什么一定要做非常可樂？為什么一定要挑戰(zhàn)可口可樂? 2002年一開年，娃哈哈非常系列碳酸飲料銷售持續(xù)大幅增長，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于可口可樂及百事可樂的增幅，帶著現(xiàn)金等待提貨的客戶排起了長隊(duì)，各地市場全面旺銷。 2001年：非?？蓸蜂N售62萬噸，日益逼近百事可樂。2000年：非常可樂銷售48萬噸，可口可樂218萬噸，百事可樂109萬噸； 1999年：非?？蓸蜂N售399萬噸，可口可樂204萬噸，百事可樂91萬噸； 同年，可口可樂系列碳酸飲料銷售194萬噸，百事可樂系列碳酸飲料銷售76萬噸； 在一片喧囂聲中，娃哈哈非?？蓸诽ど戏浅Ｖ谩?我呢，反正議論也比較多，爭議也比較多，我認(rèn)為什么事情是正確的就要堅(jiān)持干下去。與高手下棋(2)娃哈哈員工都說，非常可樂99％是宗慶后一個(gè)人的功勞。清華大學(xué)的這位教授在實(shí)地考察了娃哈哈公司后感嘆不已：“非?？蓸贰背晒Φ拈_局，是靠了獨(dú)特的娃哈哈精神——堅(jiān)韌不拔，永不言??！ 他給學(xué)生們留下了一道意味深長的假設(shè)題：非常可樂若能在中國可樂市場三分天下有其一，那是極大的成功；市場占有率若能超過洋可樂，那是巨大的成功；若能打出牌子，與洋可樂持久作戰(zhàn)達(dá)10年至15年，也是成功。我們可以對比一下雙方的實(shí)力?！?宗慶后挑戰(zhàn)可口可樂，在一開始不僅受到內(nèi)部的質(zhì)疑，在整個(gè)業(yè)界，包括世界范圍內(nèi)，大多數(shù)人都對之持懷疑態(tài)度。 兩樂開始逐步控制了國內(nèi)的碳酸飲料市場，規(guī)模不斷擴(kuò)大。1994年，一度被擺上人民大會堂國宴席的重慶天府可樂被百事可樂正式收編，至此，中國八大飲料廠中除上海正廣和通過合資手段生存下來外，其他七家均被兩樂收入囊中，歷史將之稱為“兩樂水淹七軍”。1989年，可口可樂和百事可樂這兩大飲料業(yè)的跨國巨頭，僅在一年之內(nèi)就讓中國飲料業(yè)幾乎全線崩潰。這樣，國內(nèi)飲料界打響了第一次可樂大戰(zhàn)。在消費(fèi)者驚異于這種新飲料顏色、口感特別的同時(shí)，國內(nèi)飲料業(yè)的同行更是被其迅猛的市場擴(kuò)張所震撼。 1978年底，一列載著可口可樂的火車由香港開往中國內(nèi)地，使可口可樂飲料成為最先到達(dá)重新開放的中國的外國消費(fèi)品。 1948年，上海裝瓶廠成為美國以外的第一家年產(chǎn)超過100萬箱的裝瓶廠。1927年，可口可樂公司在有“東方巴黎”之稱的上海成立了中國第一家裝瓶廠，并迅速成為美國境外最大的可口可樂生產(chǎn)廠。 短短幾年間，在洋可樂所構(gòu)筑的收購、兼并、聯(lián)合風(fēng)潮中一一敗北。行動(dòng)“非常”，顯然是與中國第一代可樂全軍覆沒的悲劇比較而言。 杭州的繁華街道上已經(jīng)隨處可見“非?？蓸贰钡膱A形廣告牌，應(yīng)戰(zhàn)的決心可見一斑。那次會議具體討論了什么針對娃哈哈的策略，外人一時(shí)無從知曉。這從它選擇杭州這個(gè)地點(diǎn)以及針對娃哈哈的議題都可以看出。稍作猜測，便可想出戰(zhàn)爭時(shí)最高指揮官親臨前線的情景。一切都顯得悄無聲息，但分明已是兵臨城下。 出席會議者是可口可樂中國公司各地區(qū)的負(fù)責(zé)人，也有專程從美國趕來的可口可樂總部代表。實(shí)際上，早在宗慶后去美國之前，風(fēng)聞非常可樂上市的可口可樂在娃哈哈的家門口召開了一次針對娃哈哈的“非常會議”。 非?？蓸放c樂凱膠卷一樣，是沒有禮品派送的廣告。像美國的圣誕老人派送禮品一樣，可口可樂的廣告完完全全是一個(gè)向中國球迷討好的禮品清單。關(guān)鍵是：。 大凡世界性的體育盛會，可口可樂十之八九要參與，體育是可口可樂宣傳自己的主要陣地。29個(gè)人帶著一幅十米長橫布，上書：“中國娃哈哈支持你”。娃哈哈1998年廣告費(fèi)近億元人民幣，其中投放中央電視臺的廣告幾千萬，相當(dāng)部分是為非?？蓸窚?zhǔn)備的。 我們可以在生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量方面不遜于對手，同時(shí)我們有豐富的本土操作經(jīng)驗(yàn)和健全的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。結(jié)果令宗慶后信心十足。下飛機(jī)后，宗慶后又在美國買了一瓶美國本土的“可口可樂”。宗慶后是悄無聲息抵達(dá)美國的。 非?？蓸返纳鲜杏?jì)劃原本定在1998年3月份，后來推遲到6月份世界杯開幕。 只是在轉(zhuǎn)播將要開始之際，中國浙江的娃哈哈才猛然出現(xiàn)，向全中國宣布娃哈哈推出“中國人自己的可樂”，并把這一可樂的名稱定為“非常可樂”。一如從前，中國的球迷都早早靜候在電視機(jī)前等待實(shí)況轉(zhuǎn)播。其實(shí)，不但在水戰(zhàn)發(fā)生的2000年，自1996年起，連續(xù)8年，娃哈哈水已高居第一品牌之位，成為水業(yè)的最大贏家。 從消費(fèi)者角度分析，娃哈哈水市場份額高居第一的原因在于，消費(fèi)者心目中形成了這樣的認(rèn)知：娃哈哈水是名牌，品質(zhì)不錯(cuò)，價(jià)格便宜，購買方便。當(dāng)別人忙著搶地盤的時(shí)候，娃哈哈卻在不緊不慢地沿著原來的大道加緊布局，以守為攻。在一個(gè)神話衰落的時(shí)代做企業(yè)，需要非常道和平常心。農(nóng)夫的產(chǎn)品、廣告、策劃都是行業(yè)里的佼佼者，但在經(jīng)典的4P營銷中，還有一個(gè)不易為人看透的通路環(huán)節(jié)，如果想營銷盡善盡美，那就得煉好腿功。而在很多人看來，農(nóng)夫山泉能走多遠(yuǎn)決定于他的通路，因?yàn)檫@是他的短板。養(yǎng)生堂為什么采用高價(jià)的產(chǎn)品策略，一方面是走差異化路線的需要，一方面也是用高價(jià)產(chǎn)品給自己和渠道客戶彌補(bǔ)利潤的不足，用產(chǎn)品和策劃優(yōu)勢來彌補(bǔ)渠道劣勢。汽運(yùn)企業(yè)雖然要承擔(dān)很高的通路成本，但是通路效率高了，周轉(zhuǎn)快了，服務(wù)價(jià)值增加了，對于通路的穩(wěn)定性大有裨益，絕對是利大于弊。還有一個(gè)更關(guān)鍵的問題，就是通路的物流成本與通路效率問題。 而汽車運(yùn)輸?shù)脑捒梢砸徊降轿?，表現(xiàn)在服務(wù)上就會很及時(shí)，經(jīng)銷商不但節(jié)省了大筆資金，而且認(rèn)為通路服務(wù)及時(shí)，提高了經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。對企業(yè)來講，物流不能對市場作出快速反應(yīng)，訂單的處理時(shí)間和貨款的確認(rèn)時(shí)間長，訂單滿足率低，計(jì)劃變動(dòng)性大，而且這種現(xiàn)象在旺季的時(shí)候有一個(gè)放大的效應(yīng)。因?yàn)槠\(yùn)可以送到終端貨架和二批商的倉庫，不但效率高，而且大大節(jié)約經(jīng)銷商的占用資金。表面上看來，農(nóng)夫山泉是鐵路運(yùn)輸，而娃哈哈是汽車運(yùn)輸。在物流配送這一塊，農(nóng)夫山泉和娃哈哈還是有區(qū)別的。 通路弱一方面表現(xiàn)在代理制造成和暴露出來的種種問題；另一方面表現(xiàn)在農(nóng)夫物流配送能力弱。農(nóng)夫山泉所暴露出的通路短板，業(yè)內(nèi)曾經(jīng)有一句話來形容：上半身嘴硬，下半身腿軟。這就是為什么娃哈哈要做營銷協(xié)調(diào)的原因，雖然與可口可樂、康師傅等稱謂不同，但是實(shí)質(zhì)大同小異，都是對通路進(jìn)行保姆式的管理。這種大代理商模式不同于娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，渠道控制的力量沒有達(dá)到二批商，更別提終端了，所以二批商的利益難保證。2003年，農(nóng)夫山泉緊跟統(tǒng)一的“鮮橙多”推出“農(nóng)夫果園”果汁飲料，照樣因?yàn)椤巴返亩贪濉苯泻貌唤凶?。運(yùn)輸成本的降低，才能大大增加利潤空間。3個(gè)生產(chǎn)基地的運(yùn)輸半徑和分銷層次被壓縮和調(diào)整了之后，整個(gè)市場的滲透深度才有可能做得下去。據(jù)農(nóng)夫山泉總裁助理鄭波介紹，靖宇新廠投資477個(gè)億，一共有4條礦泉水生產(chǎn)線，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力是14億瓶水。農(nóng)夫山泉銷售通路的另一個(gè)問題是：運(yùn)輸成本和因此而引發(fā)的分銷問題。 劉顆就是在此時(shí)進(jìn)入養(yǎng)生堂任職水業(yè)銷售總監(jiān)的。競爭對手一壓迫，農(nóng)夫山泉的批發(fā)分銷渠道立即危機(jī)四伏。最大的問題是，有些地區(qū)甚至出現(xiàn)了批發(fā)價(jià)格和零售價(jià)格的倒