【正文】 總。平均合格率：根據(jù)每次交貨的合格率，再計(jì)算出某固定時(shí)間內(nèi)合格率的平均值來(lái)判定品質(zhì)的好壞，如1月份某供應(yīng)商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90% + 85% + 95%)247。 　　2. 品質(zhì)： 批退率：根據(jù)某固定時(shí)間內(nèi)（如一個(gè)月、一季度、半年、一年）的批退率來(lái)判定品質(zhì)的好壞，如上半年某供應(yīng)商交貨50批次,判退3批次，其批退率＝3247。○ 數(shù)據(jù)查詢方便快捷，無(wú)需通過(guò)供應(yīng)商，數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。○ 采購(gòu)商可依據(jù)廠商生產(chǎn)的質(zhì)量狀況，對(duì)來(lái)料部份進(jìn)行重點(diǎn)管控。主要體現(xiàn)：○ 有效追蹤廠商對(duì)不良問(wèn)題的改善執(zhí)行狀況.○ 采購(gòu)商與供應(yīng)商之間的質(zhì)量信息實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)互動(dòng)，有效達(dá)到PDCA循環(huán)目的。三、在線供應(yīng)商質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)化管理 如今出現(xiàn)了很多基于Internet的解決方案，這些解決方案都隱藏著質(zhì)量的提升及成本削減的方法?！?采購(gòu)商對(duì)重點(diǎn)材料的供應(yīng)商上游廠商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理?！?采購(gòu)商可在供應(yīng)商處設(shè)立SJQE. SJQE通過(guò)扮演客戶的角色，從而達(dá)到推動(dòng)供應(yīng)商的質(zhì)量。 ○ 采購(gòu)商制定各采購(gòu)件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收交接規(guī)程。 ○ 采購(gòu)商定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)或現(xiàn)場(chǎng)檢查。企業(yè)不是被動(dòng)的與供應(yīng)商打交道，而且要主動(dòng)的引導(dǎo)，改變，管理，維護(hù)它們之間的質(zhì)量休系?！饘W(xué)習(xí)更新原則：評(píng)估的指針、標(biāo)桿對(duì)比的對(duì)象以及評(píng)估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。不僅如此，采購(gòu)商在對(duì)某些供應(yīng)材料或產(chǎn)品有依賴性時(shí)，還要考慮地域風(fēng)險(xiǎn)。 ○半數(shù)比例原則：購(gòu)買(mǎi)數(shù)量不超過(guò)供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對(duì)全額供貨的供應(yīng)商。 ○靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評(píng)價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。 ○簡(jiǎn)明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過(guò)程透明化、制度化和科學(xué)化。綜合考慮供應(yīng)商的業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開(kāi)發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過(guò)雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。一、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)選擇的十大原則 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的基本準(zhǔn)則是“”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。完善的質(zhì)量體系是質(zhì)量保證的基礎(chǔ)，只有加強(qiáng)供應(yīng)商質(zhì)量體系的管理，質(zhì)量才有根本的保障。由此可見(jiàn)，采購(gòu)成本的考慮要從總成本出發(fā)；另一方面，如果你用這種方法同你的供應(yīng)商進(jìn)行議價(jià)，不但可以幫助你獲取更好的價(jià)格，更能促使供應(yīng)商真正有效地去改善他們的交貨期，從而買(mǎi)賣(mài)雙方達(dá)成互利雙贏的長(zhǎng)期合作關(guān)系。 真是小洞不補(bǔ)，大洞吃苦。 通常，供應(yīng)商交貨期越長(zhǎng)，購(gòu)買(mǎi)方的安全庫(kù)存量也越大，由此產(chǎn)生的庫(kù)存成本；管理成本；風(fēng)險(xiǎn)成本；資金成本也越高。 也就是說(shuō)，單價(jià)10元的產(chǎn)品交期若為一周。事實(shí)上，占用采購(gòu)人員時(shí)間還算事小，重要的是交貨期長(zhǎng)短本身在無(wú)形中會(huì)對(duì)采購(gòu)成本產(chǎn)生不小的影響。交期的代價(jià) 　%，作為采購(gòu)人員，你有沒(méi)有算過(guò)這筆帳?　　催貨，對(duì)采購(gòu)人員來(lái)說(shuō)是再普通不過(guò)的事情了。*完成驗(yàn)收文件*將物品搬運(yùn)到適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)?！　?． 驗(yàn)收與檢驗(yàn)前置時(shí)間：該時(shí)間包括：* 卸貨與檢查：主要在檢查是否有不完整的出貨；數(shù)量是否有誤；有否明顯的包裝損壞。 　　4． 運(yùn)送前置時(shí)間：當(dāng)訂單完成后，將貨物從供應(yīng)商的生產(chǎn)地送到客戶指定交貨點(diǎn)所花費(fèi)的時(shí)間為運(yùn)送前置時(shí)間。組合生產(chǎn)型對(duì)少量多樣的需求有快速反應(yīng)的能力。在訂單生產(chǎn)型中，非加工所占時(shí)間較多，所需的交期較長(zhǎng)。 　　3． 生產(chǎn)制造前置時(shí)間：這是供應(yīng)商內(nèi)部的生產(chǎn)線制造出訂單上所定貨物的生產(chǎn)時(shí)間。次種形態(tài)的生產(chǎn)對(duì)原料采購(gòu)前置時(shí)間的考慮一般很少。一旦接到訂單，即可按客戶的要求從標(biāo)準(zhǔn)件或次組裝中快速生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。組合生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的組合生產(chǎn)也是等客戶訂單受到后才開(kāi)始生產(chǎn)，所不同的是一些標(biāo)準(zhǔn)零件或次組裝已事先準(zhǔn)備妥當(dāng)。依訂單生產(chǎn)的形態(tài)，原料的采購(gòu)占總交期時(shí)間相當(dāng)大的比例。 　　2． 原料采購(gòu)前置時(shí)間： 供應(yīng)商為了完成客戶訂單，也需要向他自己的供應(yīng)商采購(gòu)必要的原材料， 如塑膠，金屬原料，紙箱等，需要花費(fèi)一定的時(shí)間。在采購(gòu)方包括了選擇或開(kāi)發(fā)供應(yīng)商；準(zhǔn)備采購(gòu)訂單；取得采購(gòu)授權(quán)；簽發(fā)訂單等。但是，我們卻能通過(guò)有效的管理方法來(lái)影響整個(gè)交期的長(zhǎng)短。由此，我們可以觀察出一點(diǎn)，實(shí)際交期的長(zhǎng)短與前置時(shí)間有很大的關(guān)系。　　從采購(gòu)的角度來(lái)看，自向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單直到貨物交到指定地點(diǎn)為止的這段時(shí)間被稱之為采購(gòu)的前置時(shí)間。 　供應(yīng)商的交期分析 　何謂交期（Delivery Time）和前置時(shí)間(Lead Time)：　　何謂供應(yīng)商交期？供應(yīng)商的交期時(shí)間是如何計(jì)算的？假設(shè)你家的廚房需要重新裝修，你找到一家承包商，除了估價(jià)外，承包商告訴你，向國(guó)外廠商訂購(gòu)的廚具大約需要30天才能到貨，施工需5個(gè)工作日。對(duì)交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。D. 提供虛假數(shù)據(jù)給買(mǎi)方。4. 所有VCAR ，QIT必須詳述真因，暫時(shí)對(duì)策/永久對(duì)策/確認(rèn)/驗(yàn)證/追蹤報(bào)告交由買(mǎi)方SQM.5. 新產(chǎn)品(Component)導(dǎo)入需由買(mǎi)方SQM負(fù)責(zé)召開(kāi)說(shuō)明會(huì)，詳述檢驗(yàn)及作業(yè)注意事項(xiàng)，并在完成首件/首批檢驗(yàn)后才開(kāi)始進(jìn)行生產(chǎn).6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標(biāo)及方針，由買(mǎi)方SQM定期追蹤進(jìn)度及改善成效.7. 買(mǎi)方成立質(zhì)量評(píng)比月會(huì)/季會(huì)/年度大會(huì)，會(huì)議中可提供供貨商在月/季/年度的質(zhì)量評(píng)比或供貨商對(duì)于買(mǎi)方的建議案，此會(huì)議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道.構(gòu)成供應(yīng)商罰款辦法運(yùn)用合理之罰款辦法,籍以迅速督促供應(yīng)商提升改善質(zhì)量之意識(shí) ,有效防止相同問(wèn)題重復(fù)發(fā)生.一. 材料不良罰款A(yù). 進(jìn)料檢驗(yàn)批退率超出目標(biāo).B. 同廠商,同系列,同樣不良現(xiàn)象和原因每月在買(mǎi)方廠內(nèi)發(fā)生3次以上.C. 管理性不良每月于買(mǎi)方廠內(nèi)連續(xù)發(fā)生次數(shù)超出3次.D. 買(mǎi)方的生產(chǎn)線使用不良率超出目標(biāo).E. 因材料不良導(dǎo)致買(mǎi)方生產(chǎn)停線.F. OQC發(fā)生材料不良分析確認(rèn)為廠商責(zé)任G. 送客戶途中產(chǎn)品之不良品,當(dāng)不良品被確認(rèn)有信賴性,潛伏性危機(jī).H. 海外客戶抱怨,確認(rèn)屬?gòu)S商責(zé)任.I. 廠商重工之產(chǎn)品,在源興上線后,仍有不良問(wèn)題發(fā)生.J. 以上罰款條文如有重復(fù)發(fā)生需重復(fù)計(jì)算L. 連續(xù)三個(gè)月供應(yīng)商之質(zhì)量評(píng)份低于70分,則罰款或減量采購(gòu).二. 違反正常交貨程序之罰款A(yù). 將所供材料轉(zhuǎn)由未經(jīng)買(mǎi)方認(rèn)可之廠商生產(chǎn)或交貨.B. 未使用買(mǎi)方指定之原料.C. 工程變更或制造地變更而生產(chǎn)及交貨D. 延誤交期或交貨數(shù)量不正確之罰款.三. 配合度之罰款A(yù). 未主動(dòng)配合買(mǎi)方處理質(zhì)量異常。四．獎(jiǎng)厲的方式：1. 發(fā)放獎(jiǎng)牌2. 增加訂單量以及新產(chǎn)品或新模具優(yōu)先安排.管理供應(yīng)商品質(zhì)的法寶成立QIT一、QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組二、QIT 主旨：了解供貨商未達(dá)到質(zhì)量的原因及能達(dá)到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對(duì)買(mǎi)方的SQM負(fù)責(zé)。二．交貨數(shù)量之管理交貨數(shù)量必須大于同類材料交貨總量的百分之十以上三．交期與配合度1. 供應(yīng)商因交期不準(zhǔn)，而造成買(mǎi)方產(chǎn)線停線者，一年內(nèi)不可超過(guò)2次。2. 在同類材料交貨的品質(zhì)狀況達(dá)到最佳。4. 所有VCAR ，QIT必須詳述真因，暫時(shí)對(duì)策/永久對(duì)策/確認(rèn)/驗(yàn)證/追蹤報(bào)告交由買(mǎi)方SQM.5. 新產(chǎn)品(Component)導(dǎo)入需由買(mǎi)方SQM負(fù)責(zé)召開(kāi)說(shuō)明會(huì)，詳述檢驗(yàn)及作業(yè)注意事項(xiàng)，并在完成首件/首批檢驗(yàn)后才開(kāi)始進(jìn)行生產(chǎn).6. 供貨商需提出年度質(zhì)量目標(biāo)及方針，由買(mǎi)方SQM定期追蹤進(jìn)度及改善成效.7. 買(mǎi)方成立質(zhì)量評(píng)比月會(huì)/季會(huì)/年度大會(huì)，會(huì)議中可提供供貨商在月/季/年度的質(zhì)量評(píng) 比或供貨商對(duì)于買(mǎi)方的建議案，此會(huì)議是源興及供貨商雙向溝通的最佳渠道.四、QIT組織架構(gòu)五、QIT小組工作指掌:組 長(zhǎng):(組長(zhǎng)由Vendor之上級(jí)主管擔(dān)任)副組長(zhǎng):組員之工作分配及工作方案落實(shí)執(zhí)行(副組長(zhǎng)由品保主管擔(dān)任)組 員:工作方案之配合執(zhí)行及成效確認(rèn)六、QIT作業(yè)流程七、QIT工作內(nèi)容1. 年度質(zhì)量目標(biāo)之制定QIT小組依年度質(zhì)量目標(biāo)制定“各部門(mén)年度達(dá)成目標(biāo)工作計(jì)劃”并將計(jì)劃提交相關(guān)客戶2. 質(zhì)量提升方案之制定及實(shí)施QIT小組依內(nèi)部各每月，季度，年度統(tǒng)計(jì)之相關(guān)數(shù)據(jù)，審核目標(biāo)之達(dá)成狀況，并依此提出相應(yīng)之改善方案，并跟蹤實(shí)施.3. 客訴處理QIT小組接受客服轉(zhuǎn)接之客戶投訴，QIT小組對(duì)客戶投訴內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)，并對(duì)不良進(jìn)行根本原因分析，確定糾正及預(yù)防措施.4. 新產(chǎn)品，新材料，檢驗(yàn)或作業(yè)變更時(shí)，QIT立即予以確認(rèn)，并通知客戶.5. QIT小組定期召開(kāi)月會(huì)，檢討每月之質(zhì)量狀況，及糾正與預(yù)防措施等情況，客戶投訴情況，目標(biāo)達(dá)成情況，提出相關(guān)的改善措施.供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)構(gòu)成的條件運(yùn)用合理的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，籍以激勵(lì)供貨商能再接再勵(lì)，完善質(zhì)量與買(mǎi)方及買(mǎi)方的客戶建立良好的合作伙伴關(guān)系，達(dá)到“三贏”局面。管理供應(yīng)商品質(zhì)的法寶成立QIT一、QIT: Quality Improvement Team 即品質(zhì)改善小組二、QIT 主旨：了解供貨商未達(dá)到質(zhì)量的原因及能達(dá)到的改善方案，做到有效的雙向溝通為提升供貨商內(nèi)部質(zhì)量管理，故要求供貨商需成立“ QIT ”組織，對(duì)買(mǎi)方的SQM負(fù)責(zé)。ISO4001 和EMAS等環(huán)境認(rèn)證對(duì)于進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)和審核意義重大，它可以免除大半甚至全部的檢查監(jiān)督工作，提高環(huán)境管理的效率，這對(duì)建立長(zhǎng)期供應(yīng)關(guān)系尤其重要，目前美國(guó)三大汽車公司均要求其主要供應(yīng)商通過(guò)ISO4001認(rèn)證?！　?. 定期審核。　　。通常一些大型核心制造商的供應(yīng)商是很多中小公司，這些小公司缺少足夠的資源和能力來(lái)改進(jìn)環(huán)境，因此對(duì)中小供應(yīng)商提供技術(shù)和資金等方面的援助對(duì)提升整個(gè)供應(yīng)鏈的環(huán)境水平非常重要。　　4. 技術(shù)援助和培訓(xùn)。一方面顧客和供應(yīng)商應(yīng)分擔(dān)與提升整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)境性能的相關(guān)成本，分享因此而帶來(lái)的收益，其中包括對(duì)環(huán)保產(chǎn)品支付更高的溢價(jià)和對(duì)新的環(huán)保技術(shù)提供訂單等；其次供應(yīng)商對(duì)環(huán)境行為良好的供應(yīng)商應(yīng)給予增加進(jìn)貨量、價(jià)格優(yōu)惠和媒體關(guān)注等獎(jiǎng)勵(lì)，以提高供應(yīng)商的積極性。要保持長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的。此外供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)增加其環(huán)境行為的透明度，建立信息和經(jīng)驗(yàn)的共享機(jī)制，如建立互通的綠色數(shù)據(jù)庫(kù)和網(wǎng)上交流平臺(tái)等。交流是合作的基礎(chǔ)，要建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系首先要有合理的交流渠道和窗口，這些渠道包括供應(yīng)商會(huì)議、實(shí)地考察等方式，參加交流的人員應(yīng)包括市場(chǎng)、采購(gòu)、技術(shù)、環(huán)境等部門(mén)的人員。此外企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)商管理時(shí)應(yīng)確保環(huán)境因素與價(jià)格和售后服務(wù)等因素受到同樣的重視。有效的管理起始于對(duì)組織目標(biāo)和期望的清晰陳述，因此及時(shí)明確地公布企業(yè)的環(huán)境目標(biāo)和要求非常重要，這些目標(biāo)和要求為供應(yīng)商的環(huán)境管理指明了方向。根據(jù)合作程度可將企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系劃分為短期合同、長(zhǎng)期合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟三個(gè)層次，結(jié)合供應(yīng)商的類型，形成了供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)合作關(guān)系的示意圖，箭頭的方向表示了生態(tài)型供應(yīng)商管理模式的價(jià)值取向。在這樣的管理模式中環(huán)境信息的流動(dòng)是雙向的，企業(yè)可以向其供應(yīng)商提出環(huán)境要求，供應(yīng)商也可以對(duì)其顧客施加壓力?！　?. 建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。預(yù)防型企業(yè)的治理方式以生產(chǎn)過(guò)程為導(dǎo)向，在遵守環(huán)保法規(guī)的基礎(chǔ)上，將環(huán)境管理向供應(yīng)鏈上下游延伸，與供應(yīng)商在廢棄物管理等方面進(jìn)行合作。通常根據(jù)企業(yè)的環(huán)境表現(xiàn)，可分為被動(dòng)性、預(yù)防型和價(jià)值導(dǎo)向型三類。在制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)企業(yè)要綜合考慮顧客的環(huán)保要求、企業(yè)的環(huán)境方針、政府法令法規(guī)等因素，抓住主要的環(huán)境指標(biāo)和問(wèn)題，目前供應(yīng)商評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)包括：環(huán)境報(bào)告的公開(kāi)披露；二級(jí)供應(yīng)商的環(huán)境行為評(píng)價(jià)；有害物質(zhì)和廢棄物排放；禁用物質(zhì)的使用；ISO4001認(rèn)證；清潔生產(chǎn)實(shí)施情況；資源使用效率；產(chǎn)品和包裝的環(huán)境友好性等。由于供應(yīng)商在環(huán)境上的改善和成本上的節(jié)約能夠通過(guò)供應(yīng)鏈傳遞到下游的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而提高整個(gè)鏈條的效率，因此供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與選擇是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，好的供應(yīng)商對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相當(dāng)明顯的。通過(guò)生態(tài)型供應(yīng)商管理可以使企業(yè)獲得額外的好處。除了來(lái)自顧客的壓力外，企業(yè)還受到來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)者和投資者等方面的壓力?！　《⑸鷳B(tài)型供應(yīng)商管理的興起　　近年來(lái)各國(guó)的環(huán)保法規(guī)越來(lái)越嚴(yán)格，國(guó)際貿(mào)易中的綠色壁壘也越筑越高，各類經(jīng)濟(jì)組織紛紛推行綠色采購(gòu)政策，這些都對(duì)企業(yè)的環(huán)境管理提出了更嚴(yán)格的要求?！　∫?、生態(tài)型供應(yīng)商管理模式與傳統(tǒng)模式的比較　　傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理以壓縮采購(gòu)成本，獲得經(jīng)濟(jì)利益為主要目標(biāo)，因此企業(yè)和供應(yīng)商之間是價(jià)格驅(qū)動(dòng)下的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。供應(yīng)商管理作為供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，日益成為工業(yè)生態(tài)化戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一?！　≡诮?jīng)歷了工業(yè)社會(huì)帶來(lái)的巨大環(huán)境問(wèn)題之后，人類將社會(huì)發(fā)展的方向重新定位于人與自然的協(xié)調(diào)發(fā)展上，把產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)全面發(fā)展融合起來(lái)的生態(tài)觀日益成為全球工業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的支撐性觀念。論現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理的新模式—— 生態(tài)型供應(yīng)商管理摘要：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的人們環(huán)保意識(shí)的提高，生態(tài)化日益成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的支撐性觀念，企業(yè)越來(lái)越多地把環(huán)境因素融入供應(yīng)商管理之中，形成了生態(tài)型供應(yīng)商管理的新趨勢(shì)。原因之一是企業(yè)對(duì)供應(yīng)商缺乏信任,其二是企業(yè)難以確定合適的方法。顯然,早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝審計(jì)的企業(yè),在明顯的增加?！　‘a(chǎn)業(yè)周刊( Industry Week) 發(fā)起的“美國(guó)最好的工廠”競(jìng)賽結(jié)果顯示,在最后進(jìn)入決賽的所有企業(yè)中,有90 %企業(yè)都十分強(qiáng)調(diào)早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)?！　?七) 早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)　　早期參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì),其目的是在供應(yīng)商進(jìn)行工程、設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、制造和工具制造等所有環(huán)節(jié)上獲得最大的利益。派公司的員工定期參觀和察看供應(yīng)商的生產(chǎn)設(shè)施。為供應(yīng)商提供諸如閥門(mén)、油泵等方面的技術(shù)。他們配有兩名員工,專職負(fù)責(zé)幫助它的供應(yīng)商制定員工培訓(xùn)計(jì)劃。因而對(duì)它來(lái)說(shuō),供應(yīng)商的績(jī)效對(duì)它的成功起著非常重要的作用。芝加哥州立大學(xué)EliBroad 管理研究生院的調(diào)查