【正文】 3＝90%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高。供應商的開發(fā)與考核供應商考核主要有哪些項目？ 　　采購人員通常從價格、品質(zhì)、交期交量和配合度（服務）幾個方面來考核供應商，并按百分制的形式 來計算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定： 　　1. 價格：根據(jù)市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然后計算出一個較為標準、合理 的價格?！?雙方無紙化的作業(yè)及數(shù)據(jù)圖表的快速查找生成，節(jié)約了成本達到互贏的局面?！?管控供應商材料的制程參數(shù)變更或設計變更時均需采購商的確認批準。 ○ 對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務、雙方互惠條件?！?采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應商進行質(zhì)量檢查。○供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。 ○穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。 供應商選擇的十個原則 總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設備和工藝能力。淺談供應商質(zhì)量管理策略與方法隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，傳統(tǒng)質(zhì)量管理正在發(fā)生裂變：由一個公司的質(zhì)量管理（CQC）向全集團(含供應商)質(zhì)量管理(GWQC)轉(zhuǎn)變, 供應商質(zhì)量成為集團公司質(zhì)量中的重要一環(huán)?！　∽屛覀儊砼e例說明上述情況：　　現(xiàn)有X公司每年因生產(chǎn)需要而訂購Y零件100，000只，來自A，B，C三家供應商的報價以及他們的交期和不同交期產(chǎn)生的附加采購成本分析如下： 供應商 報價（單價，元） 交貨期 X公司實際采購成本 年采購總額(元) A 1周 (1+%x1)= 1421000 B 6周 (1+%x6)= 1471500 C 10周 (1+%x10)= 1518000 　　不難看出，如此一來一去X公司光在Y零件的年采購總額就要相差5到10萬元之多?！　?jù)國外資料統(tǒng)計，交貨期對采購成本造成的影響是：%。　　6． 其它零星的前置時間：包括一些不可預計的外部或內(nèi)部因素所造成的延誤以及供應商預留的緩沖時間。運送時間的長短與供應商和客戶之間的距離；交貨頻率；以及運輸方式有直接關(guān)系。雜存貨生產(chǎn)型因生產(chǎn)的產(chǎn)品是為未來訂單做準備的，采購交期相對縮短。通常，下了訂單后就可安排運送并知道到貨時間。主要標準零配件，材料和次組裝已在訂單接到之前完成，并放入半成品區(qū)。在訂單生產(chǎn)型模式下，產(chǎn)品的生產(chǎn)是等收到客戶訂單之后才開始的。 　　構(gòu)成交期的基本要件：　　交期是由以下六項前置時間所構(gòu)成，所有前置時間的總和又稱之為累積前置時間：　　*行政作業(yè)前置時間　　*原料采購前置時間　　*生產(chǎn)制造前置時間　　*運送前置時間　　*驗收檢驗前置時間　　*其它零星前置時間　　1． 行政作業(yè)前置時間：行政作業(yè)所包含的時間是存在于采購與供應商之間，共同為完成采購行為所必需進行的文書及準備工作。 換句話說，從客戶向供應商表達出其需求時開始計算，直到客戶的需求被完全滿足為止，其中所花費的時間總和便是前置時間。 　　交期= 行政作業(yè)時間+原料采購時間+生產(chǎn)制造時間+運送與物流時間+驗收和檢查時間+其它預留時間 　交期條款對產(chǎn)品總成本將產(chǎn)生直接或間接的影響。B. CAR 回復超過期限之罰款.C. 在規(guī)定的期限內(nèi)質(zhì)量報表未提供之買方。2. 由各部門視平常狀況而評定配合度很好者。一．交貨質(zhì)量狀況1. 交貨品質(zhì)狀況，在一年內(nèi)達到10個優(yōu)級。　　生態(tài)型供應商管理模式作為綠色供應鏈的重要環(huán)節(jié)之一，近年來越來越為企業(yè)所關(guān)注，目前這種模式正在沿供應鏈向上下游繼續(xù)延伸，這意味著將來多級供應商之間的合作將更加緊密，生態(tài)型供應商管理的應用將越來越廣泛。近年來隨著功能經(jīng)濟思想的產(chǎn)生和生產(chǎn)者責任的延伸，供應商與其顧客之間的關(guān)系發(fā)生了改變：以前企業(yè)與其供應商之間以產(chǎn)品為中心的供求關(guān)系將逐漸被以服務為中心的供求關(guān)系所替代；以前供應商只關(guān)心向下游企業(yè)提供它們生產(chǎn)所需的原材料，而不管下游企業(yè)是否有能力用環(huán)保的方式去處置它們，現(xiàn)在上游供應商越來越關(guān)注其產(chǎn)品對下游產(chǎn)生的環(huán)境影響，并在環(huán)保方面與下游企業(yè)積極合作，此時產(chǎn)品的生態(tài)設計和環(huán)境改善不再只是制造商的事，而且成為制造商與供應商共同的責任，供應商參與下游企業(yè)的產(chǎn)品設計和工藝改進，下游企業(yè)協(xié)助上游供應商改進其產(chǎn)品和包裝。培訓和技術(shù)支持是合作成功的重要保障。在激勵機制的設計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。除了供應鏈上的企業(yè)之外，交流的對象還應包括技術(shù)團體、咨詢公司和非政府組織等，他們可以從不同的角度為企業(yè)提供好的建議。如康柏公司明確表示環(huán)境表現(xiàn)是選擇供應商的五個基本標準之一；沃爾沃公司則把公司的環(huán)境要求和一張自我評價的調(diào)查問卷一起寄給供應商。在環(huán)境問題上，供應鏈上各企業(yè)越合作，效率越高。價值導向型把追求生態(tài)效益作為企業(yè)的最高宗旨之一，把環(huán)境因素融入企業(yè)的各項管理活動中，將上下游企業(yè)納入其環(huán)境管理體系，注重對產(chǎn)品整個生命周期的環(huán)境改善，通過不斷降低環(huán)境成本和提高資源的使用效率來獲得經(jīng)濟效益和社會效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。 　　評價時，企業(yè)可以通過發(fā)放調(diào)查問卷和實地調(diào)研等手段來獲取信息，并在此基礎上對供應商進行評價與分級，對于不同級別的供應商給予不同的采購數(shù)量和政策。　　三、生態(tài)型供應商管理的核心內(nèi)容　　1. 供應商的評價與選擇。據(jù)美國的一項調(diào)研顯示：幾乎所有被調(diào)查的公司都收到過他們顧客關(guān)于環(huán)境改善方面的要求。一些著名的跨國公司如通用汽車、惠普、寶潔等已經(jīng)開始把供應商納入企業(yè)的環(huán)境管理范圍，要求供應商不斷評估和降低其環(huán)境成本，并通過環(huán)保導向的采購政策來影響其環(huán)境行為和獲利能力，形成了迎合全球工業(yè)生態(tài)化趨勢的生態(tài)型供應商管理新模式。首先對生態(tài)型供應商管理模式與傳統(tǒng)模式進行了比較，進而闡述了進行生態(tài)型供應商管理的意義與核心內(nèi)容，最后對其實施機制進行了探討，旨在為實現(xiàn)我國企業(yè)的科學管理和可持續(xù)發(fā)展提供有益參考。 早期參與的益處顯而易見,但它實施起來卻比較困難。因為,早期的參與可以縮短供應商的產(chǎn)品生產(chǎn)周期,降低產(chǎn)品成本,也可以提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量。應供應商的要求,帕特別團隊,幫助他們解決各種各樣的難題。他們在給供應商分享資源、提高供應商能力方面走在了前面。給供應商分享資源,幫助供應商提高能力的途徑一般包括,實施教育和培訓、提供技術(shù)、提供人員、提供設備、提供資金等幾個方面?！　」陶J證是供應商管理的一項重要內(nèi)容,也是供應商管理的一種重要方法。在認證工作中,功能交叉的團隊要根據(jù)供應商的具體情況,為每個供應商確定改善績效的目標并協(xié)助他們尋找改善績效的可能,比如確定減少產(chǎn)品的缺陷數(shù)量等等。供應商一旦經(jīng)過認證,就意味著其工作過程和方法全部都在質(zhì)量控制之內(nèi)。獎勵排名位于前十名的供應商。獎勵以期限更長的采購合同。供應商通過克萊斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供應商降低成本在現(xiàn)系統(tǒng),向公司提供改進意見,使得公司和他的供應商在1997 年及后來幾年大約節(jié)約資金共15 億美元( Robert J . Trent ,1999) 。具體包括,諸如誠實交換信息、按協(xié)商的價格進行交易等等道德原則。就是說,企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準是決定它能否成為合格的供應商的一項重要內(nèi)容。它們根據(jù)考察的結(jié)果,列出本企業(yè)“偏愛”的供應商的名單,將“偏愛”的供應商作為長期的供應商。提供具有成本競爭優(yōu)勢的服務。例如,摩托羅拉公司宣布,它的供應商必須追求和它同樣高標準的目標。84%的被調(diào)查者預計,到2000年,供應商的數(shù)量會更加減少。因為誰都不會將它最好的供應商從供應面中去掉。實際上,美國在20世紀80年代和90年代早期都經(jīng)歷過急劇的供應面再造的過程。因而與供應商建立伙伴關(guān)系,在供應鏈管理具有非常重要的意義。他們關(guān)于供應商對企業(yè)的重要性的調(diào)查研究表明:在1990年, , , (采用李科特5級評分) ,[6] 。供應鏈伙伴關(guān)系是貿(mào)易伙伴關(guān)系的一種具體的形式,供應鏈關(guān)系企業(yè)之間伙伴關(guān)系的建立是供應鏈管理的最高目標。具體可用記分卡法對貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進行定期的綜合審查。　　信任是合作的基礎,但信任絕不是盲目相信。那么,什么是信任呢? 一種最簡單的理解就是:做你說要做的事情,并相信你的伙伴也會這么做。 一個企業(yè)的決策行為會影響到其它有關(guān)企業(yè)的利益,因此在經(jīng)營決策中,作為影響決策的一項重要要素———利益觀要發(fā)生根本的變化,即由局部的利益考慮變?yōu)檎w的利益考慮。如金百利克拉克公司( Kimberly ClarkCorp. ) 幫助凱瑪特調(diào)整過去每年一度專門為可勒尼可絲牌( Kleenex) 紙巾設立的促銷活動的時間。寶潔公司實施的變革和它與凱瑪特、沃爾瑪以及其它大規(guī)模零售商的合作,帶來了零售行業(yè)著名的“合作計劃、合作預測以及合作補貨的創(chuàng)新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。在實踐中已有一些企業(yè)在這方面做了開拓性的嘗試。因為,在許多行業(yè),以前普遍遵循的目標就是,從有貿(mào)易關(guān)系的其它企業(yè)盡量多地攫取每一分錢。 　　三、貿(mào)易伙伴關(guān)系的基石是有關(guān)各方對整體利益的考慮　　信任是合作的基礎,而人們之間產(chǎn)生信任的基礎是對于整體利益的考慮。3. 競爭性的目標能導致伙伴關(guān)系的惡化?！　≡摾碚撌荄eutsch 以英美企業(yè)為背景提出的,Wong(1999) 在“通過建立合作的目標實現(xiàn)供應鏈關(guān)系中的伙伴關(guān)系”( Partnering through cooperative goals in supply chain relationship) 一文中證明,此理論同樣適應于東亞國家的情形,所不同的是他的研究對象主要是供應鏈中的企業(yè)?！　⊙芯勘砻?處于合作關(guān)系的人能分享信息,承認并接受對方的觀點,也能有效地溝通并向?qū)Ψ綄嵤┯行У挠绊?而且彼此能夠相互幫助和支持?！　《?、建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的———合作　　建立貿(mào)易伙伴關(guān)系最直接的目的就是要進行企業(yè)之間的合作,在有關(guān)合作的理論當中,比較著名的是Deutsche 的“合作與競爭”理論。盡管對一方來說,同時還擁有其它屬于公平貿(mào)易關(guān)系的客戶或供應商,作為伙伴關(guān)系的企業(yè)往往是那些能使對方的管理層非常滿意的企業(yè)。共同的目標。只有具備一定條件的“對方”才能成為“伙伴”。后來,貿(mào)易活動中“互利互惠”的概念逐漸演變成更加廣泛的伙伴關(guān)系的商業(yè)模式。　　第四階段———發(fā)展的貿(mào)易伙伴關(guān)系(developing trading partnerships) 。90 年代初開始?！　〉诙A段———團結(jié)銷售( solidarity trade) 。公平貿(mào)易的另外一種表述叫作“道德的貿(mào)易”(ethical trade ) ,因為公平貿(mào)易從寬泛的角度看就是將倫理道德注入到貿(mào)易活動中。早期參與供應商的產(chǎn)品和工藝設計。對供應商建立高標準的績效目標。與CRM一樣，當今企業(yè)所需要的完善的SRM須基于信息技術(shù)來實現(xiàn)，二者是并舉且相連的兩端，對外支持標準化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務規(guī)則，對內(nèi)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如MRPII/ERP）融為一體，構(gòu)成完整、高度集成的供應鏈管理體系。20世紀后期以來，伴隨環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營管理的策略有了明顯的進化，在追求自身的靈敏性與競爭優(yōu)勢的同時，主動地去建立、改進與客戶、供應商之間的戰(zhàn)略同盟（或虛擬企業(yè)），處于領(lǐng)導地位的企業(yè)不是被動地與客戶、供應商打交道，而且要主動地引導、改變、管理它們之間的合作關(guān)系與業(yè)務模式，而這種對合作關(guān)系的主動管理，更多地體現(xiàn)在供應關(guān)系上。企業(yè)的CRM與SRM應當包含接口功能，支持標準化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務規(guī)則，二者分別與上游及下游的伙伴的系統(tǒng)連接，就構(gòu)成了完整的，企業(yè)間集成的SCM管理系統(tǒng)，這可以說是對所謂B2B電子商務的一個操作性詮釋。而今天我們已經(jīng)可以清楚地看到，SRM是傳統(tǒng)的MRP/MRPII思路的邏輯延伸，這個延伸的兩個生長點，就是CRM與SRM。 信息技術(shù)　　對于小型的，產(chǎn)品簡單、供應關(guān)系單純的企業(yè)，供應商關(guān)系管理的難度可能不會充分體現(xiàn)出來，而稍大型的，產(chǎn)品構(gòu)成復雜，尤其是注重競爭優(yōu)勢，品牌營銷策略的企業(yè)，常需要與大量分散的供應商建立長久的合作關(guān)系。而今天一個典型的供需合作，往往不限于單純采購供貨，還包括以項目方式提供服務，合作開拓/開發(fā)產(chǎn)品或服務項目，乃至指導協(xié)助供應商進行的改進計劃，督察供方內(nèi)部為需方進行的項目，例如設計開發(fā)等。 業(yè)務流程與業(yè)務類型　　除了傳統(tǒng)的采購業(yè)務之外，供應商關(guān)系管理需要關(guān)注所有與供方相關(guān)的業(yè)務，比如供應商的選擇與評估，戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立與協(xié)調(diào)，共同開發(fā)計劃，對供方設計過程的直接參與，建立有效的溝通方法與渠道，意外處理的流程等。3 基本內(nèi)涵 信息　　供應商關(guān)系管理的建立，涉及到廣泛的基礎信息，例如：? 供應商（現(xiàn)行的，過去的，潛在的）的基礎資料，包括組織，人員，聯(lián)絡方法，地址，交通等； ? 有關(guān)供貨品種、價格、品質(zhì)、周期等方面的信息； ? 供貨狀態(tài)與歷史數(shù)據(jù)，實際采購、供貨情況的詳細記錄； ? 潛在的供應品種，能力等； ? 審核、評估的、改進的記錄； ? 重要的溝通、或事件處理（例如聯(lián)絡、退貨、爭議等）記錄； ? 雙方合作的項目，未來的發(fā)展計劃； ? 雙方交流的文件（例如合同、變更、設計資料、品質(zhì)標準等）； ? 供方的其它信息，例如設計狀態(tài)、進度，相關(guān)計劃安排等； ? 對狀態(tài)趨勢的預測；等等。供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）與客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management, CRM）