【文章內(nèi)容簡介】 M須基于信息技術來實現(xiàn)，二者是并舉且相連的兩端，對外支持標準化的數(shù)據(jù)交換與業(yè)務規(guī)則，對內(nèi)與傳統(tǒng)的企業(yè)管理系統(tǒng)（例如MRPII/ERP）融為一體，構(gòu)成完整、高度集成的供應鏈管理體系。供應鏈伙伴關系的建立和保持摘要：貿(mào)易伙伴關系是20 世紀90 年代中期發(fā)展起來的一種商業(yè)模式,50 年代產(chǎn)生的“友好銷售”是它的最初形式。合作是企業(yè)之間建立貿(mào)易伙伴關系最直接的目的,貿(mào)易伙伴關系的基石是人們對整體利益的考慮。在供應鏈管理的實踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來有以下幾個方面:將供應面縮小到可管理的水平。對供應商建立高標準的績效目標。將商業(yè)道德作為供應商評級的一項重要內(nèi)容。對表現(xiàn)優(yōu)異的供應商進行獎勵。實行供應商認證制度。早期參與供應商的產(chǎn)品和工藝設計?！　　∫?、貿(mào)易伙伴關系的產(chǎn)生和發(fā)展　　20 世紀90 年代,在有關企業(yè)間貿(mào)易關系的研究中出現(xiàn)了公平貿(mào)易的概念和公平貿(mào)易伙伴關系的商業(yè)模式。公平貿(mào)易(fair trade) 是指通過貿(mào)易的方式尋求改善處于弱勢地位的生產(chǎn)者的狀況而促進其發(fā)展的一種貿(mào)易活動[1] (166) 。這個概念體現(xiàn)了貿(mào)易活動中對生產(chǎn)者利益的關注和某種程度的關懷。公平貿(mào)易的另外一種表述叫作“道德的貿(mào)易”(ethical trade ) ,因為公平貿(mào)易從寬泛的角度看就是將倫理道德注入到貿(mào)易活動中。就是說,“公平貿(mào)易”與“道德的貿(mào)易”是一對可以相互替代的概念。　　公平貿(mào)易伙伴關系商業(yè)模式的產(chǎn)生和發(fā)展經(jīng)歷了四個時期(Tallontire , Anne , 2000) :　　第一階段———友好銷售(goodwill selling) 。從20 世紀50 年代中期到70 年代早期,這一階段的特點是,經(jīng)銷商與生產(chǎn)者之間開始建立和發(fā)展比較穩(wěn)固的關系,并開始考慮將貿(mào)易活動產(chǎn)生的一部分利益返還給生產(chǎn)者?！　〉诙A段———團結(jié)銷售( solidarity trade) 。從20 世紀70 年代到80 年代,這一階段的特點是,生產(chǎn)者是以團體或國家的形式組織起來,這對以往的貿(mào)易規(guī)則形成了挑戰(zhàn)。這時候的采購行為絕不僅僅是一種商業(yè)活動,而它往往意味著的是,采購方對生產(chǎn)者或生產(chǎn)國的團結(jié)。　　第三階段———互利貿(mào)易(mutually beneficial trade) 。90 年代初開始。隨著貿(mào)易利潤的減少和一些貿(mào)易公司因業(yè)績不佳而慘遭倒閉情形的出現(xiàn),貿(mào)易公司開始關注消費者的需求,而且開始將消費者的需求量與生產(chǎn)者的產(chǎn)量進行平衡。于是營銷、產(chǎn)品開發(fā)以及產(chǎn)品質(zhì)量等都成為貿(mào)易公司所要關注的重要問題。貿(mào)易公司強調(diào)要與生產(chǎn)方建立互利互惠的關系,同時也讓消費者知道貿(mào)易應該是互惠互利?！　〉谒碾A段———發(fā)展的貿(mào)易伙伴關系(developing trading partnerships) 。20 世紀90 年代中期開始。在前一階段的基礎上,貿(mào)易公司在這個階段將對生產(chǎn)者和消費者的互利互惠關系進一步定義為伙伴關系。從這一時期開始,明確地用“伙伴”關系的概念來描述與生產(chǎn)者和消費者的關系。后來,貿(mào)易活動中“互利互惠”的概念逐漸演變成更加廣泛的伙伴關系的商業(yè)模式。在一段時間內(nèi),實踐中許多組織將伙伴關系用來泛指所有與自己有公平貿(mào)易關系的供應商。　　從90 年代末起,企業(yè)開始對誰是真正的“伙伴”進行重新評價。根據(jù)關系的密切程度不同,企業(yè)將與自己有一般業(yè)務關系的企業(yè)稱為“對方”,而將長期與自己有密切關系的企業(yè)稱作“伙伴”。只有具備一定條件的“對方”才能成為“伙伴”。成為伙伴關系的必要條件是: 共同的看法。 相互承諾。獨特的貢獻。共同的目標。相互信任[1] 。具體講,雙方對他們共同面對的問題要有共同的看法。相互承諾并履行承諾。盡管對一方來說,同時還擁有其它屬于公平貿(mào)易關系的客戶或供應商,作為伙伴關系的企業(yè)往往是那些能使對方的管理層非常滿意的企業(yè)。對他們的伙伴關系有共同的目標。彼此有充分的信任。以上研究表明,現(xiàn)在我們在理論和實踐中使用的“貿(mào)易伙伴關系”實際上是公平貿(mào)易在其發(fā)展中所采用的一種形式,就目前而言是其發(fā)展中所處的最高階段?！　《⒔①Q(mào)易伙伴關系最直接的目的———合作　　建立貿(mào)易伙伴關系最直接的目的就是要進行企業(yè)之間的合作,在有關合作的理論當中,比較著名的是Deutsche 的“合作與競爭”理論?！　∷J為人們對其目標的相關性的認識是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變量。人們對自己和他人之間的目標相依性的理解有三種情況:合作、競爭、獨立。因為,人們所持有的對目標相依性的看法,會影響他們的期望和行為,而不同的期望和行為會產(chǎn)生不同的結(jié)果,因此,這些看法對人們行為之間相互作用的結(jié)果有顯著的影響。　　研究表明,處于合作關系的人能分享信息,承認并接受對方的觀點,也能有效地溝通并向?qū)Ψ綄嵤┯行У挠绊?而且彼此能夠相互幫助和支持。即使對不同的意見,他們也能開誠布公地協(xié)商并進行詳細的解釋[2] (46) [3] (124) 。相反,競爭性關系使人們在提高自身利益時,往往以犧牲對方利益為代價。相互獨立的目標,與合作性和競爭性目標相比,在效果和利益方面均沒有明顯的影響[4] ?！　≡摾碚撌荄eutsch 以英美企業(yè)為背景提出的,Wong(1999) 在“通過建立合作的目標實現(xiàn)供應鏈關系中的伙伴關系”( Partnering through cooperative goals in supply chain relationship) 一文中證明,此理論同樣適應于東亞國家的情形,所不同的是他的研究對象主要是供應鏈中的企業(yè)。經(jīng)過研究,他得出這樣的結(jié)論:供應鏈中的合作性的目標有助于取得良好的伙伴關系,良好的伙伴關系給供應鏈中的客戶和供應商都能帶來利益。具體講包括以下幾點:1. 合作的目標是良好伙伴關系形成的黏合劑。2. 合作的目標能產(chǎn)生建設性的相互作用。3. 競爭性的目標能導致伙伴關系的惡化。4. 良好的伙伴關系能帶來包括更低的價格、更好的質(zhì)量及更快捷的運輸?shù)纫嫣??！　】傊?Wong的研究證明Deutsche的合作競爭理論同樣適用于東亞國家的企業(yè)。即人們對其目標的相關性的認識是影響人們之間相互作用的變化及結(jié)果的重要變量,供應鏈中的合作性的目標有助于取得良好的伙伴關系,也證明良好的伙伴關系給供應鏈中的客戶和供應商都能帶來利益。 　　三、貿(mào)易伙伴關系的基石是有關各方對整體利益的考慮　　信任是合作的基礎,而人們之間產(chǎn)生信任的基礎是對于整體利益的考慮。上一個問題我們談到,合作是建立貿(mào)易伙伴關系的最直接的目的,而我們知道,合作的基礎是信任。就是說,信任的建立是實現(xiàn)合作的基礎,也是建立貿(mào)易伙伴關系的基礎。事實上,信任的建立絕不是一件容易的事情。因為,在許多行業(yè),以前普遍遵循的目標就是,從有貿(mào)易關系的其它企業(yè)盡量多地攫取每一分錢。企業(yè)關心的是如何能將產(chǎn)品銷售出去即可,而伙伴關系要求企業(yè)在處理它們之間的關系時,要采取新的態(tài)度和方法。企業(yè)的經(jīng)營目標要由我贏他輸,變?yōu)殡p贏或多贏。整個供應鏈的通暢是供應鏈上所有企業(yè)共同追求的目標。在實踐中已有一些企業(yè)在這方面做了開拓性的嘗試。比如,為了創(chuàng)造更具有合作性的環(huán)境,寶潔公司于20世紀90年代中期修改了原有的用于獎勵品牌經(jīng)理的榮譽制度(time honored system) ,取消了銷售定額的考核制度,從它最重要的一個客戶———沃爾瑪開始,與客戶建立業(yè)務發(fā)展團隊。公司要求產(chǎn)品經(jīng)理關注整個供應鏈的成功,因為他們所獲得的獎賞的多少,是以整個供應鏈的成功為依據(jù)的,而不是僅僅看他們向零售渠道推銷了多少產(chǎn)品。現(xiàn)在,寶潔公司與零售商的“合作預測銷售”(collaborative forecasting sales) 其銷售額占本公司在美國銷售額的45 % ,占本公司在全球銷售額的三分之一。寶潔公司實施的變革和它與凱瑪特、沃爾瑪以及其它大規(guī)模零售商的合作,帶來了零售行業(yè)著名的“合作計劃、合作預測以及合作補貨的創(chuàng)新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。　　據(jù)AMR(美國管理學會) 的一項研究表明,現(xiàn)在全球已經(jīng)大約有700 對公司在使用CPFR 的模式[5] 。其中包括凱瑪特和金百利克拉克公司(Kimberly Clark Corp) 。通過及時準確地交換信息,這兩個公司能夠使供求結(jié)合得更加協(xié)調(diào)、自如。如金百利克拉克公司( Kimberly ClarkCorp. ) 幫助凱瑪特調(diào)整過去每年一度專門為可勒尼可絲牌( Kleenex) 紙巾設立的促銷活動的時間。因為需求信息表明,紙巾在夏末即暑假即將結(jié)束、學生準備返校這段時期銷量大于其它時間,也大于春季的銷量。接著,根據(jù)預測數(shù)據(jù)進一步分析得到結(jié)論并建議凱瑪特,應該將紙巾的促銷活動提前在其它公司還尚未開始動手搞促銷的7月進行。凱瑪特以前一直主張在8月搞促銷,時間有些滯后,而7月的促銷正好是在銷售高峰即將來臨之前,從而使促銷活動達到了前所未有的成功。 一個企業(yè)的決策行為會影響到其它有關企業(yè)的利益,因此在經(jīng)營決策中,作為影響決策的一項重要要素———利益觀要發(fā)生根本的變化,即由局部的利益考慮變?yōu)檎w的利益考慮。這種跨越企業(yè)界限的利益觀的實現(xiàn),實際上是一種跨越企業(yè)界限的新的廣義的商業(yè)道德的實現(xiàn)。只有供應鏈上的企業(yè)擁有了共同的愿景、共同的目標,在此基礎上才能建立供應鏈整體的利益觀。有了整體的利益考慮,才能產(chǎn)生供應鏈企業(yè)之間的真正信任。那么,什么是信任呢? 一種最簡單的理解就是:做你說要做的事情,并相信你的伙伴也會這么做。具體來講,包括共享信息、履行承諾的價格、維護信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基礎在于文化。信任和合作被阻礙之處,都是文化轉(zhuǎn)變特別緩慢的地方,因為很多企業(yè)并不真正相信合作意味著經(jīng)營模式的根本改變?！　⌒湃问呛献鞯幕A,但信任絕不是盲目相信。是否每一家企業(yè)都能做到,能夠讓對方充分信任并保證不因信任對方而蒙受損失呢? 我們知道,實際情況往往不是這樣。因此,有關這方面內(nèi)容的定期審查就十分必要了。實踐中,有的企業(yè)建立了核實模型,從各個方面對貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進行審查。具體可用記分卡法對貿(mào)易伙伴的表現(xiàn)進行定期的綜合審查。據(jù)CPFR 模式的內(nèi)容審查貿(mào)易伙伴提供的有關銷售、生產(chǎn)和補貨的預測數(shù)據(jù)是否準確、平均銷售價格是否真實可靠等等?！　∷?、伙伴關系的建立　　企業(yè)的貿(mào)易關系,包括企業(yè)與供應商和客戶的貿(mào)易關系。這些關系均屬于供應鏈關系企業(yè)之間的關系。供應鏈伙伴關系是貿(mào)易伙伴關系的一種具體的形式,供應鏈關系企業(yè)之間伙伴關系的建立是供應鏈管理的最高目標。企業(yè)與供應商的關系,從反向看,同時就是企業(yè)與客戶的關系。供應商對所有的企業(yè)都有非常重要的作用。　　在供應鏈管理的研究中,比較著名的是芝加哥州立大學Eli Broad 管理研究生院的研究。他們關于供應商對企業(yè)的重要性的調(diào)查研究表明:在1990年, , , (采用李科特5級評分) ,[6] 。其中,企業(yè)對供應商產(chǎn)品技術方面的依賴是反映供應商重要性提高的主要表現(xiàn)?！　?993年,企業(yè)認為他們對供應商產(chǎn)品技術方面的依賴占37% , 1997年這個數(shù)字提高到44% , 對2000的估計為50%。　　供應商對企業(yè)具有非常重要的作用,而且其重要性有不斷提高的趨勢。因而與供應商建立伙伴關系,在供應鏈管理具有非常重要的意義。在供應鏈管理的實踐中,企業(yè)為了建立和保持伙伴關系,做了大量的有益的嘗試,歸納起來有以下幾個方面:　　(一) 將供應面( supply base) 縮小到可管理的水平　　實現(xiàn)世界一流供應商質(zhì)量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應面有關。最優(yōu)化或理性化的過程,就是確定要保持合適數(shù)量的供應商及確定供應商的搭配和組合的過程。從過去的情況來看,一般來講,絕大多數(shù)企業(yè)在這個過程中都需要在很短的時間內(nèi)急劇減少它們原有的供應商的數(shù)量。實際上,美國在20世紀80年代和90年代早期都經(jīng)歷過急劇的供應面再造的過程。為什么最優(yōu)化企業(yè)的供應面能夠影響供應商的質(zhì)量呢? 簡單地講,與200 家供應商進行業(yè)務往來比與2000家容易得多。而且,如果企業(yè)能夠正確地減少供應商,就能夠使供應商質(zhì)量的平均水平得到提高。經(jīng)過選擇而留下的供應商,應該是能夠在各個方面提供更好表現(xiàn)的供應商。因為誰都不會將它最好的供應商從供應面中去掉?！　」娴膬?yōu)化過程在許多產(chǎn)業(yè)都一直持續(xù)著。芝加哥州立大學Eli Broad 管理研究生院的調(diào)查顯示,1993年,超過80%的被調(diào)查者指出,他們減少了從1988年到1993年期間一直保持的供應商數(shù)量,供應面平均縮小了35%。1997年,大約75 %的被調(diào)查者指出,在過去幾年,他們平均縮小了2030%的供應面。84%的被調(diào)查者預計,到2000年,供應商的數(shù)量會更加減少。只有8%的被調(diào)查者計劃,在未來的幾年中增加供應商的數(shù)量[6] ?！　?二) 對供應商建立高標準的績效目標　　建立高標準的績效目標,意味著企業(yè)希望供應商能夠以比他們的競爭對手的供應商更快的速度來改善他們的表現(xiàn)。企業(yè)通常使用標桿法來進行對比,目的是使自己的供應商以優(yōu)于競爭對手的供應商的速度完善供應商的工作。例如,摩托羅拉公司宣布,它的供應商必須追求和它同樣高標準的目標。它的供應商應該在以下四個方面不斷改善他們的工作,以滿足公司對它們的要求:與實現(xiàn)無缺陷產(chǎn)品質(zhì)量同步發(fā)展。保持領先的產(chǎn)品和加工技術。準時生產(chǎn)、準時送貨。提供具有成本競爭優(yōu)勢的服務。綜合的供應商評價系統(tǒng)使得摩托羅拉能夠?qū)γ恳粋€供應商,按照每一步目標進行對比評價。摩托羅拉宣布,已實現(xiàn)百萬分之三點四的無缺陷率,他們現(xiàn)在正在向十億分之幾的缺陷率努力?！　?三) 將商業(yè)道德作為供應商評級的一項重要內(nèi)容　　在實踐中,有的企業(yè)使用“選擇偏愛的供應商”的做法。它們根據(jù)考察的結(jié)果,列出本企業(yè)“偏愛”的供應商的名單,將“偏愛”的供應商作為長期的供應商。具體來說,是對供應商進行評級,將所有的供應商分為ABC 等幾個級別。其中A級為最高級。它們根據(jù)什么對供應商進行評級呢? 根據(jù)對供應商的表現(xiàn)進行綜合考察,其中最為重要的一項就是看,對方所遵循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合。就是說,企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準是決定它能否成為合格的供應商的一項重要內(nèi)容?！　×硗?有些企業(yè)在縮小供應面時,也要充分考慮對方的商業(yè)道德。就是說,如何在現(xiàn)有的供應商中確定留下哪些而去掉哪些呢? 這當然要根據(jù)各供應商的表現(xiàn)。在考核供應商的表現(xiàn)時,商業(yè)道德是其中最為重要的一個因素。具體包括,諸如誠實交換信息、按協(xié)商的價格進行交易等等道德原則?！　?四) 對表現(xiàn)優(yōu)異的供應商進行獎勵　　過去,企業(yè)總是設法尋找優(yōu)秀的供應商,而不愿意與供應商分享由此而得到的利益。這往往會妨礙供應商積極性的提高,也因此