【正文】 3. 定期調查，查詢?nèi)蝿帐欠駡A滿達成。 會議後1. 盡快編妥會議記錄，且在二十四小時內(nèi)印妥分送。9. 有時不妨發(fā)送一份會議查核表，調查大家對會議的評價，應改進的方向與做法。7. 將會議結論及任務復述一次，以加深大家的瞭解。5. 防止其他妨礙會議的進行，盡量避免干擾。3. 必要時不妨考慮“站立開會”，以免長篇大論，浪費時間。 會議中1. 準時開會。8. 限制開會時間及各議題的時間。6. 會議目的應公開，且要有明確的議程。4. 配合大家的時間，選擇最適當?shù)拈_會時間。2. 主管限制或減少自己的出席。有效會議應遵行的準則召開這種會一定要做好“打底”的工作，首先要自行規(guī)劃：我希望這項會議達成哪些決議，然後才決定如何召開。而成果是否符合預定目標，乃看他的努力而定。 任務導向會議任務導向會議常因有重大事故或突發(fā)事件要迅速做決定而召開，故有其特定的 目的。彼此交換意見，增加接觸，也可對其他部門提供興革意見，或要求配合作法，故亦是增進團隊合作不可或缺的途徑。幕僚會議旨在集思廣益與交換意見，故主管不應以權威或專家身份在會議上做 武斷的致詞，以避免破壞“腦力激蕩”氣氛，主管有時要運用“反語式”的發(fā)問，以激發(fā)大家的思考創(chuàng)意，而不尋求特定答案，這樣成果才佳。2. 幕僚會議幕僚會議乃是主管與所有部屬共同討論的會議，時間雖未詳加規(guī)定，但每月至 少應有一次。一對一會議可定期舉行，其時間應在一小時左右，會議的議程與形式都應由部 屬準備，雙方且應當場做筆記，探取輪回方式進行，每次會議結束前，並約定下次會談時間。在談論特殊問題 與情況時，主管會教導部屬工作技巧與專業(yè)技能，並建議其處事方式。 過程導向會議此類會議的舉行方式有三種：一對一式、幕僚會議及作業(yè)評估。前者乃為共同研討知識和交換訊息，通常是定期而有規(guī)律的舉行，後者乃為因爲突發(fā)事件或某些特殊問題而舉行。然而，會議是集思廣益，大家貢獻智慧已既感情交流的場所，藉此交換情報，建立瞭解與共識，故會議亦有它獨特的地位與效用?！睉烟匾舱f：“會議是主管必須忍受的無貢獻勞工。國人對會議且有“會而不議，議而不訣，訣而不行，行而不果”之惡評。八、主管如何主持會議 過程導向會以應重視研討、交換與創(chuàng)意得效果，任務導向會議則應具備成本意識。5. 授權應公開而非私相授受。3. 授權要協(xié)助部屬克服工作過程的障礙。有效授權的要領1. 授權之前要先決定好授權工作的範圍、權限與責任。7. 授權之監(jiān)督是放在決策過程上而非成果之上。5. 授權使主管從事A、B、C分析、實施重點與例外管理，是求取“兩利相權 取其重”的最大差別利益。否則權責不明，反而礙事。2. 授權是循序漸進，逐級擴大的，只有部屬表現(xiàn)好，獲得主管的信任，授權才 有擴大與延伸的可能。緊急情況可委託上司代尋或擔任代理人。重要決策、關鍵性場合或需要特殊的配合時。同意或支持。3. 反授權有時也有其必要，在以下情況，反授權有其正面效果：稱讚或獎 勵。主管本人的“來者不拒感”。部屬缺乏自信。2. 部屬方面：有時主管想授權，卻因各種原因反而變成下級授權給上級，形成 “反授權”現(xiàn)象：部屬不顧自冒風險，承擔責任。有些工作有其重要性與緊急性，甚至帶有機密性，必須由主管親自處理。主管怕授權太多，威脅自己在企業(yè)中的地位。授權有其實際的困難 儘管授權有甚多好處，亦有其必要性，但它也面臨一些問題，這些困難同時來自主管與部屬兩方面。4. 借重部屬專長，提升其工作情緒。2. 培養(yǎng)企業(yè)未來所需的管理人才。故授權是上下關係閒的大事，也是主管發(fā)揮“綜效”的捷徑。 授權是使主管分身有術之道，它一方面可使主管減輕工作負擔，提升決策層次；一方面則可讓部屬站在主管的角度思考問題?？傊?，只有每個人都發(fā)揮螺絲的精神，做個負責盡職的零件，這樣，衆(zhòng)人同 心，其利必可斷金。一般火車只有一個火車頭，不管推、拉都 很辛苦，日本有所謂的“彈丸火車”，速度快得像子彈，其所以快的原因在於每節(jié)車廂都有火車頭，而且步調一致。只有讓部屬分享成就與成果才是真團隊。9. 為部屬建立可以求高薪，又有新發(fā)展的“雙新”環(huán)境，使他感到既有“錢 途”又有“前塗”。7. 另外，四毋是團隊實施的軟體基礎，即主管凡事毋意、毋必、毋固及毋我， 才能由小圈圈擴大為大團隊。5. 主管要強調三公精神，即用人用錢必須秉持公平、公正、公開的原則，其中 尤以公開為首務。 我曾問過神通電腦負責人苗豐強先生，是否可以和宏基的負責人施振榮先生合作，他回答的令我感動：“這要看我們能不能找到更大的目標？”的確，企業(yè)閒若能找到更大的目標或共同的敵人時，都能合作，企業(yè)內(nèi)部也是一樣。3. 尋求共同的利害，提升目標。2. 鼓勵大家要“通情”——互相交換情報。由此，我們可以看出一個公司的組織就像象棋一樣，基層主管如領班，要採取人釘人的管理方式，屬於人治；中層主管的任務是分工協(xié)調，建立制度；高階層則制定公司的政策，提高公司的形象，各有不同的作爲，需要團隊合作。中國式的象棋合作團體 談到企業(yè)各層級的配合，可以用“象棋管理”作比喻：老闆剛創(chuàng)業(yè)時，他在第一線，同員工一起奮鬥，是屬於“兵”的階段；在第二階段，企業(yè)漸漸壯大，要分工、要結合各種不同的人才，這是老闆居於中間，擔任分工協(xié)調的角色，是屬於“車馬炮”的階段。7. 權威主義盛行，但誰都不服誰。4. 信任自己人，講求“緣”與“同”的關係，我群意識排斥他人。2. 三家烤肉一家香的“麻將”哲學作祟。 其次，有人常說“合”字最難寫，其實“合”字的筆劃只有六劃，書寫及其容易，其困難乃在“合”字是將很多人合成一個“口”，要大家有共識地邁向齊一的目標，的確不易，但合作基本上是要求大家一條心的。 主管不是明星，而是企業(yè)團隊的設計與執(zhí)行人，企業(yè)本是有企圖心者所組成的團隊，主管是否有團隊精神常是企業(yè)績效高低之關鍵所在。20. 享受應有的報酬、休息、讚美自己，享受一下成就感。18. 不要輕言加班。16. 拖延、擔憂及先入爲主的觀念等三者最爲浪費時間。14. 每天扔掉一些廢物。12. 開會時間要有限制。10. 利用原來的備忘錄回覆，既省時、省力有省紙。8. 能處理的就盡快處理。6. 避免被干擾。4. 心五旁鶩地在一段時間內(nèi)解決一件事。2. 建立優(yōu)先訓需。5. 定期研討工作內(nèi)容與時間安排，切實分析自己的時間如何分配，針對計劃思 考、溝通與指派、開會及約談、電話與雜務、實際參與作業(yè)指導，以及人際關係與雜談等活動，探討如何改進其效率。4. 養(yǎng)成事先規(guī)劃時間的習慣，例如每年年初、每季季初、每月初一、每週週 一、每日一早，按事件的輕重緩急，先加妥善安排。2. 主管應有一張思考的“床”，不要窮忙、瞎忙、無“心”的忙；切記，主管 應掌握部屬的時間，主管一亂，部屬跟著亂，結果就會天下大亂。10. 開會經(jīng)常拖延，不易按時散會，但延長開會時間，大都效率不佳。8. 工作時間越長越無效率。6. 主管工作時經(jīng)常被打擾，自己所能控制的時間大都零散不整。4. 職位愈高，時間越不易掌握。2. 小事花冗長的時間討論，大事卻草草了事。 時間是主管最寶貴的資源，因爲不管是誰，一天只有二十四小時，時間也是主管最大的敵人，稍有浪費或控制不當，時間就會絕情飛過，也因此常會貽誤大事。 提高企業(yè)經(jīng)營績效經(jīng)營績效的圓滿達成有待前述各環(huán)節(jié)的配合，包括主管類別、管理能力與技 巧、管理功能、管理角色等之密切配合，詳細可以圖八表示之。而對平行的單位，主管不應有本位主義，只誇自己瓜甜（本單位重於一切）。 職司各方利害關係的調和 主管是組織的核心，對上要盡力輔弼上司，替上司分憂解勞，有時甚至要站在上司的角度行事。以務實的實物態(tài)度來做事。6. 主管是帶兵官，故隨時切記部門出事時，自己身處何處？7. 建立專家的風範，必要時要露幾手給部屬看，同時最好能養(yǎng)成為工作而賭命 的專家精神。我若不做，誰來做？甚至要有松下幸之助所說的：小便 呈紅色的歷練與幹勁。凡事多疑多問，多問幾個Why，才能追根 究底。學習松下幸之助“集 中精神，工作後就是天堂”的涵養(yǎng)。所謂“事事洞明皆學問，人情練達即文章。 主管的做事態(tài)度1. 建立敢做事與多做事的工作環(huán)境，不要怕事與推事，並以多做小事為榮，因小事才是真學問。9. 走動管理最有效?！?. 識人與識巧（Knowwho amp。所謂：“長而不宰，為而不恃，功成弗居”就是此意。6. 與部屬分享情報和成果。5. 責人先責己，多讚揚別人必不吃虧。4. 欣賞別人的才華，誠心祝福別人的升遷。所謂“圍帥必闕”，疏導實重於防堵?！叭x”是做人成功的基礎所在。1. 心存感謝之心。管理是兼具藝術與 科學，其中藝術乃指做人方面，科學則是做事的方法。 主管的做人涵養(yǎng)俗話説：“做人比做事難。主管應有的涵養(yǎng) 主管不但管人，也要理事，故其涵養(yǎng)應