【正文】 主管的管理功能 主管的管理功能有五：即規(guī)劃、組織、指揮、用人及控制等要項，這些要項彼此閒由前後的銜接關係，其閒關係可以圖五表示之： 圖五 主管的管理功能一般而言，規(guī)劃有四大要務：1. 評估外界環(huán)境情勢的變化，分析有哪些趨勢對自己而言是機會（有利），哪 些是威脅（不利）。4. 依整體目標再擬訂部門的政策方針與策略，以使人力、物力及時間等資源做 最充分與最有效的利用。一般而言，組織設計涉及以下三種做法： 1. 組織使將各懷鬼胎者引導邁向齊一的目標，故必須藉助五C建立共識（即溝通Communication 協(xié)調Coordination 忍讓Compromise 共識Consensus 合作 Cooperation）。3. 我們要用的是最適當的人，而非最好的人。 指揮：建立共識、培養(yǎng)使命感部屬是主管的鏡子，有怎樣的部屬就有怎樣的主管，主管必須設法讓部屬建立共識，賦予責任心與使命感，員工才有勇於做事的抱負和且身感，故主管宜注意：1. 身教重於言教，待人首重誠心。5. 獎懲宜靈活運用，但應遵守褒獎少斥責的原則。2. 重點管理，注意各種例外狀況。三、主管應具備的能力與條件 主管應具備技術性、人際性、概念性、診斷性等管理技巧；並具備洞察力、敏感力、遠視力、應變力、集中力、忍耐力等管理能力。主管既為得天獨厚的秀異分子，社會對他自然有其特殊的要求，以下就主管應具備的能力與條件要項分別説明：主管應具備的管理技巧 主管一般應具備四種管理技巧（Skill）這些技巧並非與生俱來的，而是靠後天的培養(yǎng)和努力而得的。技術性技巧包括：1. 專業(yè)性得知識，2. 對專業(yè)性問題的分析能力，3. 專業(yè)工具及專業(yè)技術的純熟使用。 人際性技巧（human skill）如果說技術性技巧的重點是怎樣和“東西”（方法與工具）合作以達成任務，則人際技巧的重點便是怎樣和“人”合作。在日常行爲中，人際關係亦不可或缺，它並非“需要時拿出來用，不用時便收起來”。 概念性技巧（Conceptual skill）此為主管能否1. 從整個企業(yè)的觀點來看問題，2. 它認清組織各功能部門閒的相 依性，只有銷、產、人、發(fā)、財等功能密切配合，企業(yè)才有綜效可言，3. 觀察其公司和企業(yè)界、社區(qū)、政府，甚至整個國家的政治、經濟、社會等力量，維持著怎樣的關係。更具體的說，企業(yè)的形象（image）、識別體系（corporate image system）與對外評價都與主管的概念性技巧有關。診斷性技巧即站在整體眼光去探討、描述、解釋、分析、綜合歸納企業(yè)問題，進而提出解決對策的能力。基層主管顯然應具備強有力的技術性技巧，其次為人際性技巧，診斷與觀念性技術則少用到；中層主管最重要的能力則屬人際性技巧，技術性與觀念性技巧次之，診斷性技巧再次之。 頭兩項技能為卓越奠定堅強的基礎，因爲“洞察力”有助於擬定成功的策略， “敏感力”有助於培養(yǎng)強有力的文化。 1. 創(chuàng)造性洞察力：提出正確的問題 洞察力包括從各種角度去觀察，它能逼使主管抓住問題的核心，而非只看表 徵。2. 敏感力：對待別人如果最終分析來說，人是組織最重要的資源，那麼新時代的管理人員就必須瞭 解如何把人結合在一種文化內，使他們自動自發(fā)地追求高目標。3. 遠視力：開創(chuàng)未來 具有遠視力的領導者能在內心從已知走向未知，也就是能綜合事實、數字、希望、夢想、危險，以及機會，而創(chuàng)造出未來。5. 集中力：執(zhí)行改變在你組織內發(fā)生的每一件事，都會有助於或危害到你為執(zhí)行改變，或為調和策 略與文化所做的努力。如果你 對公司的長期目標深信不疑，你必能耐心看它實現(xiàn)。以下根據某些名人的觀察，提出幾種不同的看法，以供參考。孫子認爲一位主管 應具備： 智——主管要有過人的智慧，以做正確判斷，適時作合理的決策。 嚴—— 主管必須嚴守規(guī)律，尊重制度，賞善罰惡。四、主管應有的涵養(yǎng)與職責 主管的做人涵養(yǎng)，要有胸襟與氣度，要識人識巧；主管的做事態(tài)度，要全力以赴，要以使命感自我期許?！敝灰司壓?，做事自然容易。既感謝上級的提拔，給予發(fā)揮抱負的機會，又要感謝同事 的配合才能成事，但最重要的是感謝部屬的幫忙與協(xié)助，任務方能順利完成。3. 不要吝惜給部屬機會，培養(yǎng)部屬其實也是爲了自己未來的前途；若一味地 防範部屬出頭，減少其升遷機會，部屬亦不願心悅誠服地幫忙；身為主管，要設法使部屬的人格發(fā)展成熟。不要只挑剔別人的缺點；肯定別人的 成就，讚揚別人並非表示自己不行，而是表示自己有涵養(yǎng)。7. 洞悉部屬的要求，激勵他發(fā)揮潛力，所謂“女為悅己者容，士為知己者 死。”2. 盡人事而聽天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。4. 使命感的自我期許。8. 重視學“力”而非學“歷”。對下則要領導和培養(yǎng)部屬，尤其是多部屬潛力的開發(fā)，因爲部屬好比冰山，其潛在能力有待主管引導浮出水面（見圖七）。 圖七 部屬的潛力 圖八 企業(yè)經營績效的達成五、主管如何支配時間？ 花點時間做規(guī)劃，心無旁鶩在一段時間內解決一件事，當機立斷、迅速做決策，學習做好 授權工作，這就是善用時間的秘訣。3. 一人一天的工作時間中，只有10%至30%的時間是有效率的，甚至與他人 的溝通也是一樣。7. 辦公時間常無創(chuàng)意或良好的工作改善對策。時間管理的原則1. 公司應有年度行事曆，每個單位或部門先有一個年度計劃，作爲大家行事的 最高準則。非有必要，不要妄加更動或調整。3. 訂立完成期限，然後嚴加考核。7. 學會當機立斷、迅速做決策。11. 要打的電話一次將它打完。15. 桌上要保持整潔乾淨。19. 學習做好授權工作，這最困難，但卻最重要。 若是以團隊合作的“團”字來做個拆字遊戲，團字里面是個“?！弊郑g寫“團”字里面是個“才”字，由字面上已經説明的很清楚，團隊是要將有專長、有才華的人聚在一起共赴事功。3. “諸葛亮”式的英雄主義盛行，沒有人要當臭皮匠。8. 界面不清，含糊地帶各不相涉，形成不位主義。主管建立團隊之道 1. 首先主管要無私心，只有無私之美，以身作則，部屬自然上行下效，如此才 能建立永久性的團隊之效。亦即要從“大同”出發(fā)，不要計較“小異”。6. 有了三公，更要提倡三和音，要部屬瞭解起音、專業(yè)音及團隊音三者密切配 合的重要。他就會努力配合，成爲有生産力的團隊。企業(yè)的經營原則也是一樣，每個部門、每個員工都是火車頭，大家同一步調，就能發(fā)揮威力，達到“全員經營”的境界。這是磨練成長的絕佳機會，同時也因感受上級器重而有甚大的激勵效果。3. 有機會發(fā)現(xiàn)部屬的能力與潛力。1. 主管方面： 自認自己最能幹，認爲部屬能力不足或經驗不夠，不足以擔 當更大的責任。不知如何授權，主管工作方式僵化而少變化，自然不想授權，即使想授權也不知從和著手。部屬缺乏必要的資料和可資運用的資源。部屬表現(xiàn)好，上級應予特殊的激勵。顯示上級之重視與支持，以廣收宣傳效果。3. 授權是建立在雙方有共信、共識的前提上。6. 授權要充分與明確化。2. 授權要物色適當的人，並給予必要的訓練、支持及鼓勵。6. 儘可能避免反授權，且要培養(yǎng)部屬接受授權的能力與意願。管理大師彼德 ? 杜拉克曾說：“主管花費在會議的時間如果超過25%以上，便是管理的不良徵兆。會議形式多而靈活運用 會議的類型基本上有二，即過程導向與任務導向會議。1. 一對一式的會議一對一式乃是主管與部屬對談，主要在相互教導與交換訊息。至於多久談一次乃看部屬工作或職務上的成熟度而定。3. 作業(yè)評估會議作業(yè)評估會議乃是部門之間的業(yè)務交流，有某部門向其他部門簡報該部門的現(xiàn) 況；其他部門主管一方面可瞭解公司整體狀況，一方面可評估或詢問其他部門問題。這種會議沒有固定的主席，端看發(fā)動單位是誰而定；因此，這種會議的功能乃看該次會議召集人的籌劃能力與溝通能力。任務導向會議的成本一般較高，若參加的人越多，貢獻越大，故宜估計這些經 費支出，給會議出席人開會成本意識是必須的。3. 減少出席人數，通常人數以七到十二人最佳。7. 估計會議成果，培養(yǎng)與會者的成本意識。2. 指定專人記時和記錄。6. 務以達成目的為尚，讓大家有開會目的意識。26 / 26