【正文】 財(cái)務(wù)部門(mén)在匯總各部門(mén)業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算；★企業(yè)各級(jí)管理層利用業(yè)績(jī)報(bào)告定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。這樣，就可以將當(dāng)初預(yù)算確定時(shí)未能預(yù)見(jiàn)到的市場(chǎng)或內(nèi)部環(huán)境的變化因素及時(shí)納入考慮范圍。從6月初編制下年度公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略行動(dòng)方案，至12月底對(duì)預(yù)算方案達(dá)成一致，這些工作都屬于預(yù)算編制。（一）樹(shù)立正確的預(yù)算編制觀念要正確地編制預(yù)算，道德要樹(shù)立正確的預(yù)算編制觀念。我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)往往由于忽略預(yù)算編制的方法，錯(cuò)誤地認(rèn)為只要能得出最終結(jié)果，就可以不擇手段。美國(guó)運(yùn)通公司在其位于美國(guó)亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了作業(yè)成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行分類。當(dāng)公司的收入、成本費(fèi)用水平偏離預(yù)算時(shí)，企業(yè)決策者就可以根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告中所反映的問(wèn)題采取必要的管理措施，加以改進(jìn)。（五）增加收入與節(jié)約開(kāi)支全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費(fèi)用的部分。（三）資源分配全面預(yù)算體系中有一部分?jǐn)?shù)據(jù)直接決定企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物與人力資源的規(guī)模，可以用來(lái)作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。預(yù)算在為業(yè)績(jī)考核提供標(biāo)桿值的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化業(yè)績(jī)考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。在所有員工對(duì)公司戰(zhàn)略都有所了解的基礎(chǔ)上，公司預(yù)算的制定與推行進(jìn)程與效果顯著改進(jìn)，并且在推行預(yù)算的過(guò)程中，不斷有員工提出對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度甚至戰(zhàn)略方向的檢討建議。戴爾每年都要舉行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，以此作為公司編制預(yù)算的基礎(chǔ)。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終提高公司戰(zhàn)略管理水平。二、從預(yù)算的作用看戰(zhàn)略、預(yù)算和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)三者的關(guān)系預(yù)算是一種有效的管理工具，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以通過(guò)預(yù)算的實(shí)際應(yīng)用，在多方面得到改進(jìn)效果。只有通過(guò)三者的有機(jī)互動(dòng)，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)預(yù)算與業(yè)績(jī)管理相結(jié)合，使部門(mén)和員工的業(yè)績(jī)考核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。全面預(yù)算不僅包含傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的各個(gè)方面，而且還包含公司與部門(mén)的年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，共同構(gòu)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化及量化的具體表現(xiàn)，也從真正意義上實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密聯(lián)系。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門(mén)的業(yè)績(jī)，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開(kāi)支，并預(yù)測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。國(guó)外的情況如此，國(guó)內(nèi)企業(yè)界存在的問(wèn)題恐怕更為突出。那么，預(yù)算管理現(xiàn)狀如何呢？2001年3月，一些國(guó)外機(jī)構(gòu)對(duì)全球15家跨國(guó)公司的高層管理人員及30家投資銀行的高級(jí)分析師進(jìn)行了關(guān)于預(yù)算的調(diào)查訪問(wèn)。第四節(jié)　業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的關(guān)系韓愈講：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，在現(xiàn)代管理實(shí)踐中莫不如此。企業(yè)管理過(guò)程是一個(gè)從組織宏觀到微觀的管理過(guò)程，從企業(yè)的最高層直到每個(gè)員工崗位，都參與了這一管理過(guò)程。所以，管理過(guò)程包括企業(yè)整體管理過(guò)程、單位管理過(guò)程和崗位管理過(guò)程，大致情況如圖31－4所示。1分流給下屬的責(zé)任是否能控制？1是否讓那些想去實(shí)現(xiàn)結(jié)果的人一些機(jī)會(huì)去提出他們的結(jié)果？1所掌握的資源與權(quán)力是否足以去實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果？1這些結(jié)果是否能隨時(shí)提供反饋，從而采取必要的糾正步驟？1結(jié)果表述是否清楚？1結(jié)果依據(jù)的前提是否已經(jīng)清楚？短期結(jié)果是否與長(zhǎng)期結(jié)果相一致？是否已經(jīng)將結(jié)果傳達(dá)給需要掌握這種信息的人？這些結(jié)果與其它組織或崗位的結(jié)果相協(xié)調(diào)嗎？結(jié)果是不是是否考慮了個(gè)人發(fā)展的結(jié)果？是否為這些結(jié)果安排了優(yōu)先次序？結(jié)果具有挑戰(zhàn)性嗎？尚合理嗎？ 成本怎么規(guī)定？ 質(zhì)量是什么？l結(jié)果是否表示了以下各項(xiàng)：l結(jié)果是否可考核，即是否知道已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了結(jié)果？結(jié)果的數(shù)目是否太多，如果太多，能合并一些結(jié)果嗎？表31－3　　　　　　　　　管理目標(biāo)評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否結(jié)果是否包括組織或崗位工作的主要特征哈羅德（3）資源配合原則：管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是要有一定的資源為保障的，所以，在確定各層次管理主體的管理目標(biāo)時(shí)，必須為各管理主體配置相應(yīng)的資源，賦予他相應(yīng)的權(quán)利，要避免那種又要馬兒跑，又不讓馬兒吃草的做法。為此，管理目標(biāo)必須要具有可考核性，這就要求管理目標(biāo)一般要量化，對(duì)于某些不能直接量化的管理目標(biāo)，要采取轉(zhuǎn)化的方式予以量化，對(duì)于一些定性結(jié)果可以采取主觀打分的辦法實(shí)現(xiàn)量化。組織結(jié)果下達(dá)給每個(gè)部門(mén)、每個(gè)層次、每個(gè)崗位時(shí)，要求有下達(dá)結(jié)果的具體說(shuō)明、具體要求、自主權(quán)限、完成后的激勵(lì)等，使接受結(jié)果的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)和每個(gè)崗位可以有明確的工作努力方向，有明確的責(zé)任和行為激勵(lì)?！糇陨隙拢航M織將自下而上的結(jié)果與下達(dá)結(jié)果比較，分析差異，征詢下級(jí)意見(jiàn)，再進(jìn)行修訂然后再下達(dá)，下級(jí)各方仍可以修正再次上報(bào)。組織體系中的每個(gè)層次、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位均可以根據(jù)自己的部門(mén)、層次、崗位分工和職責(zé)要求，結(jié)合初步下達(dá)的結(jié)果進(jìn)行思考分析，最終提出自己的結(jié)果。這一自上而下的工作非常重要，如果不是如此的話，組織總結(jié)果就可能實(shí)現(xiàn)不了，或者組織總結(jié)果本身就需要改正。將組織總結(jié)果按組織體系層次和逐步展開(kāi)，直至每一個(gè)組織成員。組織總結(jié)果的層次分解組織總結(jié)果的層次分解采取上下結(jié)合的方式，主要步驟如下：◆自上而下：指由組織高層管理者根據(jù)共同愿景確定組織總結(jié)果，然后為其下一級(jí)確定管理目標(biāo)，當(dāng)然這些管理目標(biāo)就是組織總結(jié)果的分解?！艚M織總結(jié)果一旦設(shè)定，就成了組織各項(xiàng)工作的前提或依據(jù)，也成了組織未來(lái)行為是否獲得成功的標(biāo)志。所以，必須透徹地分析組織外部環(huán)境以及這些環(huán)境因素的未來(lái)變化。因此，組織總結(jié)果的設(shè)定要考慮結(jié)果是否有助于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，而不是削弱。實(shí)際上，組織結(jié)果設(shè)定的過(guò)程，也就是建立組織核心競(jìng)爭(zhēng)力與發(fā)展的關(guān)系過(guò)程。有了共同的愿景之后，組織要做的事是在自己資源實(shí)力和外部環(huán)境條件的基礎(chǔ)上，設(shè)定一個(gè)符合共同愿景方向又切合實(shí)際地向組織發(fā)展方向推進(jìn)的具體要求，以作為組織和全體成員在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)努力的具體方向和既定的責(zé)任，這個(gè)具體要求就是組織總結(jié)果。組織總結(jié)果是組織共同愿景、宗旨和使命在某一階段欲達(dá)成的狀態(tài)或結(jié)果，它是共同愿景實(shí)現(xiàn)的階段狀態(tài)。（三）管理目標(biāo)的確定過(guò)程　　管理目標(biāo)的確定分為兩大步驟，一是組織總結(jié)果的確定；二是組織總結(jié)果的層次分解。從管理目標(biāo)層次的關(guān)系來(lái)看，下一層次的管理目標(biāo)是上一層次管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)手段，只有下一層次管理目標(biāo)完成，才有上一層管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，然后再分解為下屬各單位的管理目標(biāo)，最終被具體化成組織每個(gè)崗位的管理目標(biāo)，這樣就形了一個(gè)層次體系。在管理目標(biāo)層次中，最高和最抽象的管理目標(biāo)是組織結(jié)果，組織結(jié)果是共同愿景和總?cè)蝿?wù)的具體化。如果是這樣，那么組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)是困難的。例如，把建成全國(guó)最好的企業(yè)作為企業(yè)的管理目標(biāo)，雖然是一個(gè)很好的管理目標(biāo)，但對(duì)每位組織成員來(lái)說(shuō)過(guò)大，也過(guò)于抽象，很難對(duì)每個(gè)成員的日常工作產(chǎn)生具體的指導(dǎo)和激勵(lì)。組織有了層次，組織成員有了自己的崗位，組織的運(yùn)作和組織成員的分工合作都必須圍繞組織結(jié)果的實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行。一般可將組織的管理劃分為三個(gè)在層次：整體管理、單位管理和崗位管理。（4）自我管理：每個(gè)管理主體有了明確的管理目標(biāo)以后，他就明確了努力和奮斗的方向也就可以在自己的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)來(lái)尋找各種可能的途徑和方法，以實(shí)現(xiàn)本管理主體的管理目標(biāo)，達(dá)到一種經(jīng)營(yíng)崗位的境界。（3）有效控制：組織內(nèi)部的每一個(gè)層次的管理主體，從組織的最高領(lǐng)導(dǎo)到每個(gè)崗位，如果都有了管理目標(biāo)，那么，他就可以經(jīng)常把管理目標(biāo)和實(shí)際完成情況相對(duì)較，分析產(chǎn)生的差異及其原因，并尋找解決這些差異的途徑和方法，這就有利于實(shí)現(xiàn)每個(gè)管理主體的管理目標(biāo)。如果每一層次的受托人管理目標(biāo)都是圍繞委托人的管理目標(biāo)來(lái)確立的，這就必然會(huì)形成一個(gè)管理目標(biāo)的保障體系和分解體系，從委托人的角度來(lái)看，各管理主體的管理目標(biāo)是一個(gè)由上到下的分解體系；從受托人的角度來(lái)看，各管理主體的管理目標(biāo)是一個(gè)由下到上的保障體系，受托人管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為委托人管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。管理目標(biāo)是各個(gè)管理層希望達(dá)到的一種結(jié)果或狀態(tài)，結(jié)果或狀態(tài)一般用若干數(shù)量指標(biāo)來(lái)表示。管理目標(biāo)是受托人使用受托資源的最終結(jié)果。根據(jù)本書(shū)對(duì)管理本質(zhì)及管理層次的認(rèn)識(shí)，結(jié)合本書(shū)對(duì)業(yè)績(jī)的認(rèn)識(shí)，企業(yè)業(yè)績(jī)的基本情況如表31－2所示：（3）管理過(guò)程是一種資源配置過(guò)程，每一層次的管理主體，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者到部門(mén)經(jīng)理，直到每個(gè)崗位，都在自己的職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置，以實(shí)現(xiàn)各自的管理目標(biāo)。管理目標(biāo)是受托人使用受托資源的最終結(jié)果，也就是管理目標(biāo)。所以，總的來(lái)說(shuō)，委托人希望受托人以最優(yōu)化的方式達(dá)到某種狀態(tài)，這就是業(yè)績(jī)的本質(zhì)內(nèi)涵。很顯然，任何一個(gè)組織內(nèi)部都有一個(gè)委托受托關(guān)系體系，從委托人的觀點(diǎn)出發(fā)，他當(dāng)然希望受托人使用資源以后達(dá)到一個(gè)既定的狀態(tài)。每一層次的管理主體都管理著一定的事項(xiàng)，每一個(gè)事項(xiàng)都有某一層次的管理主體在管理著，這就形成了管理主體和事項(xiàng)的縱橫交錯(cuò)體系。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，管理是一個(gè)資源的轉(zhuǎn)換過(guò)程，它將資源轉(zhuǎn)換為的產(chǎn)出，以實(shí)現(xiàn)一定的結(jié)果。綜合以上各位管理學(xué)家和各個(gè)管理學(xué)派對(duì)管理的認(rèn)識(shí)，我們認(rèn)為，管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織結(jié)果的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。與此相反，辦公桌前的管理觀則只關(guān)注辦公桌前的管理問(wèn)題，而忽視了操作臺(tái)前的管理問(wèn)題，這也是不正確的。從表中可以看出，盡管存在著分歧，但大體上都認(rèn)為管理是由計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制這一系列相互關(guān)聯(lián)和連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)或職能所構(gòu)成的?！铩铩? ★★★★報(bào)告★★★ ★實(shí)現(xiàn) ★★引導(dǎo)★★ ★指導(dǎo)指揮組織★★★★★ ★★★★人事★創(chuàng)新所謂職能（function）是有關(guān)管理者每一大類活動(dòng)的稱謂，是指“干什么事”的意思，管理過(guò)程學(xué)派中不同的學(xué)者對(duì)管理職能的具體劃分不盡相同，表31－1列示了八位管理學(xué)家關(guān)于管理職能的觀點(diǎn)：表31－1　　　　　　　　　　　管理職能分類表職能名稱法約爾1916年戴維斯1934年古利克1937年紐曼1951年特里1953/1956年孔茨1955年麥克法蘭1958年馬西1964年計(jì)劃★★★★★ ★★★★配置資源從這一概念出發(fā)，管理過(guò)程學(xué)派提出了如下主張：◆管理是管理者的一個(gè)連續(xù)活動(dòng)的過(guò)程，具有普遍性，適用于一切類型的組織及組織內(nèi)部的各個(gè)層次。德魯克的有效的管理者研究，在很多組織中被廣為宣傳和推廣，在實(shí)踐中起到了很重要的作用。他們也知道，快速作出的許多決策都是錯(cuò)誤的決策。他們知道，這首先是個(gè)有關(guān)單位的問(wèn)題——按適當(dāng)?shù)捻樞虿扇∵m當(dāng)步驟的問(wèn)題。否則，將一事無(wú)成。他們給自己定出優(yōu)先考慮的重點(diǎn)，并堅(jiān)持重點(diǎn)優(yōu)先的原則。（4）有效的管理者把精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。當(dāng)然，還要運(yùn)用上級(jí)的長(zhǎng)處，來(lái)為提高自己的有效性服務(wù)。他們不把工作建立在弱點(diǎn)上。在開(kāi)始一項(xiàng)工作的時(shí)候，他們首先想到的問(wèn)題的：“人們要求我取得什么成果？”，而不是像現(xiàn)實(shí)生活中的許多管理者那樣，從要做的工作開(kāi)始著手。關(guān)于利用時(shí)間，他提供了簡(jiǎn)便易行的辦法：記錄時(shí)間、安排時(shí)間和集中時(shí)間?！?德魯克認(rèn)為要成為有效的管理者必須養(yǎng)成五種思想習(xí)慣：（l）知道把時(shí)間用在什么地方。它們是管理者存在的必要條件。（4）管理者在組織之內(nèi)，但是他如果要有效工作，還必須努力認(rèn)識(shí)組織以外的情況。 （2）管理者除非采取積極行動(dòng)去改變他們所生活和工作的現(xiàn)實(shí)，否則他們只好繼續(xù)這樣“工作”下去。通過(guò)講故事般的敘述，德魯克以其卓越的睿智告訴人們：管理者的效率，往往是決定組織工作效率的最關(guān)鍵因素；并不是高級(jí)管理人員才是管理者，所有的負(fù)責(zé)行動(dòng)和決策而又是有助于提高機(jī)構(gòu)的工作效能的人，都應(yīng)該象管理者一樣工作和思考。（3）法約爾提出了一般管理的14項(xiàng)原則：勞動(dòng)分工；權(quán)力與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一指揮；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從整體利益；人員報(bào)酬；集中；等級(jí)制度；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團(tuán)隊(duì)精神?！?（2）法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。通過(guò)對(duì)企業(yè)全部活動(dòng)的分析，將管理活動(dòng)從經(jīng)營(yíng)職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會(huì)計(jì)等五大職能）中提煉出來(lái)，成為經(jīng)營(yíng)的第六項(xiàng)職能。（二）辦公桌前的管理觀法約爾的觀點(diǎn)法約爾認(rèn)為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過(guò)普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”。（3）實(shí)行具有激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度：對(duì)完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計(jì)件支付工資，對(duì)完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。（2）對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)網(wǎng)晉升：選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長(zhǎng)。泰羅認(rèn)為，管理就是確切地知道你要?jiǎng)e人干什么，并使他用最好的方法去干。一、管理的本質(zhì)管理學(xué)家對(duì)管理本質(zhì)的認(rèn)識(shí)，大體上可以分為兩個(gè)類型，一是操作臺(tái)前的管理觀，二是辦公桌前的管理觀，前者從操作工人的角度來(lái)認(rèn)識(shí)管理，后者從專職管理人員的角度來(lái)認(rèn)識(shí)管理。在此基礎(chǔ)上，對(duì)管理目標(biāo)體系和管理過(guò)程體系作了較詳細(xì)的分析，確定了管理目標(biāo)和管理過(guò)程的內(nèi)涵和外延。第三節(jié)“五E”觀是“三E”觀的發(fā)展，從管理目標(biāo)方面來(lái)說(shuō)，它包括的內(nèi)容更全面，但是，它也存在與“三E”觀相同的弊端，概念過(guò)于抽象，只關(guān)心結(jié)果，不關(guān)心過(guò)程。普瑞斯波爾對(duì)“三E”審計(jì)提出了質(zhì)疑， 他認(rèn)為，除了“三E”之外，還要增加以下兩個(gè)方面（即另外的“二E”）：◆審查對(duì)自然資源的有效利用和對(duì)生態(tài)環(huán)境的保護(hù)情況，這就是環(huán)保性審計(jì)（Enviroment Audit）；◆審查政府項(xiàng)目及政府活動(dòng)所產(chǎn)生的收益分配和再分配對(duì)社會(huì)公平的影響，這就是公平性審計(jì)（Equity Audits）。另外，“三E”觀似乎只關(guān)心管理的結(jié)果，而不關(guān)心管理的過(guò)程，這顯然也是失之偏頗的