戰(zhàn)略咨詢工具模型(參考版)
2025-05-30 22:45本頁面
【正文】 26 / 26。 而對于本身處于行業(yè)下游的企業(yè)來說，產(chǎn)生效果的原因有可能不僅僅是發(fā)展戰(zhàn)略咨詢本身，更多的原因可能在于管理咨詢公司在咨詢過程中給企業(yè)帶去了新的管理思想和方法，這些會讓下游企業(yè)在短期內(nèi)享受到咨詢的益處。 3. 邊際收益遞減的效應(yīng)。理論上從實施咨詢方案到產(chǎn)生效果就需要兩年以上的時間，因此短期內(nèi)沒有產(chǎn)生明顯的效果在情理之中。 發(fā)展戰(zhàn)略咨詢在短期內(nèi)對于上游企業(yè)貢獻不明顯，原因可能有以下的三個方面： 從上文的分析中，我們可以回答一些企業(yè)高層管理人員的疑問。 結(jié)論與分析下游企業(yè)比例降低比較顯著。 下面我們再從動態(tài)全局的角度，分析1999年和2001年做發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標的變化，見圖41圖413。 從上面的分析可以明顯的看出，2001年做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)群中，上游企業(yè)比例則比參考組高，從圖410可見，總資產(chǎn)收益率、%、10%%。 讓我們先來做靜態(tài)全局分析。 數(shù)據(jù)分析過程 分析方法主要采用有參照的全局動態(tài)分析法。咨詢狀況數(shù)據(jù)則是指這些企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案的時間。財務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營業(yè)務(wù)利潤率的行業(yè)排序情況。顧問團隊數(shù)據(jù)主要包括112家在1998年到2001年間曾經(jīng)做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，并且在此期間實施的企業(yè)數(shù)據(jù)。 關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和顧問團隊數(shù)據(jù)。 數(shù)據(jù)來源及分析方法但是實際情況是怎么樣的呢？在他們看來，咨詢公司不可能比他們自己對企業(yè)的了解更深入。這在客觀上刺激了企業(yè)對咨詢公司提供的戰(zhàn)略咨詢需求的提升。2000年更是出現(xiàn)跳躍性發(fā)展的勢頭。所以，夜幕下的金鼎街，未來的命運究竟如何？依然是一個未知數(shù)。咨詢就是咨詢，它永遠替代不了企業(yè)自身的努力。而在解決總部人才問題上，顧問團隊建議以業(yè)務(wù)骨干為重點培養(yǎng)對象，通過短期內(nèi)幾個成功項目的運作，有針對性地提升總部職能部門相關(guān)能力。 例如針對原集團公司“弱總部”的突出問題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強化總部職能管理的任務(wù)上來，通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措，將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個集團系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管理集中在高層。這樣一來，就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實施問題，分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，形成總部對人、財、物等關(guān)鍵要素的統(tǒng)一管理。 管理競爭力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手，通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門，突出管理重心和重點工作，增強管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)的綜合能力。 如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競爭力呢？正如前文提到的，金鼎公司的核心競爭力體現(xiàn)在管理競爭力、市場競爭力和治理結(jié)構(gòu)競爭力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競爭力入手。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導下重新定位等等。見圖48。 3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲備。 2. 有健全的考核和激勵制度，形成充滿活力的企業(yè)文化； 1. 形成較強的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機制； 在管理目標上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團隊也提出了三點要求：企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場主導型、由資源優(yōu)勢型向能力優(yōu)勢型的轉(zhuǎn)變。 1. 確立全國一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。成長目標結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點來衡量： 應(yīng)該說明的是，戰(zhàn)略目標并不單純指效益目標，一個系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標還應(yīng)該包括企業(yè)的成長目標和管理層的管理目標。顧問團隊為金鼎公司在今后十年內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標，見圖47。 評估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在現(xiàn)實資源、核心能力和市場關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風險關(guān)聯(lián)度較小。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風險關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)能夠帶來的豐厚回報。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場和客戶群來建立，滿足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營風險的降低和營銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，應(yīng)謹慎考慮主業(yè)已形成的核心競爭力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。主要指金鼎公司的核心競爭力。金鼎公司的資源包括人、財、物三個主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn)實資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。 1. 現(xiàn)實資源。于是，顧問團隊針對企業(yè)現(xiàn)存的其他業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)作了評估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競爭狀況等通常因素外，主要將焦點集中在現(xiàn)實資源、核心能力、現(xiàn)存市場以及風險關(guān)聯(lián)度這四個方面：表42詳細描述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點。價值觀則指企業(yè)追求目標時所遵循的準則，是公司面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營業(yè)務(wù)（可以從客戶、產(chǎn)品、市場、價值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述。 具體而言，愿景是企業(yè)未來要達到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定時間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長遠目標。特別是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價值觀是企業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的當務(wù)之急。作為企業(yè)文化的核心、
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