【正文】 討論題： 1．史玉柱創(chuàng)業(yè)為什么能成功?2．巨人集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中有哪些重大失誤？3．如果你使巨人集團(tuán)總裁將采取何種擺脫危機(jī)的方案？ 34 / 34。企業(yè)家是一種稀缺資源，我們應(yīng)該加倍愛護(hù)他，讓他重整旗鼓。我們?nèi)绻x擇了一個(gè)特別不適合合作，或合作的外部約束力不是很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)，而又需要很多人跟我們合作，就注定了我們的悲劇所在。哥倆干兩天，稍稍有點(diǎn)好處趕快分手。 5．中國(guó)人不善于合作，除非有一種強(qiáng)力壓迫。企業(yè)只要具備了其中一個(gè)要素，都可能做大，而史玉柱選擇的電腦軟件、保健品等幾個(gè)產(chǎn)業(yè)都是很難做大的。否則，史玉柱后面還會(huì)有無(wú)數(shù)個(gè)史玉柱。因此我們的政府，我們的法制，必須像保護(hù)國(guó)有企業(yè)一樣來(lái)保護(hù)民營(yíng)企業(yè)，像懲治國(guó)有企業(yè)里的違法犯罪分子一樣懲治民營(yíng)企業(yè)里的違法犯罪分子。不光是史玉柱，任何一個(gè)民營(yíng)企業(yè)老板都很難處理這個(gè)問(wèn)題。如果我們的法制對(duì)于民營(yíng)企業(yè)里坑蒙拐騙或者貪污受賄的人給予嚴(yán)厲打擊，他們敢這么干嗎？那樣，隊(duì)伍就相對(duì)穩(wěn)定多了，企業(yè)的損失也小得多，很多機(jī)會(huì)就可能抓住了。他說(shuō)，我實(shí)在無(wú)能為力，而且很多民營(yíng)企業(yè)老板在一起交流時(shí)都有同感。 3．我們的政策法規(guī)不完善。這么大的緊縮力度，一般的企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，都很難承受。商業(yè)行為本身就是冒險(xiǎn)，面對(duì)著大量的不確定因素，誰(shuí)也不能保證未來(lái)的一切都在預(yù)料之中，都有辦法把它們化解。如果當(dāng)初這個(gè)大廈在建設(shè)中沒遇到宏觀調(diào)控，如果在打地基的時(shí)候沒遇到地層斷裂，史玉柱可能就成功了。他這個(gè)舉動(dòng)本身就是個(gè)冒險(xiǎn)行為，是非常企業(yè)化的行為，這個(gè)行為本身無(wú)可指責(zé)。很多人說(shuō)，巨人之所以失敗是因?yàn)樯狭艘粋€(gè)巨人大廈，由于沒有那么大的資金實(shí)力，出現(xiàn)了巨大的資金缺口，史玉柱只好挪用別的項(xiàng)目的資金，從而把別的產(chǎn)業(yè)拖垮。 1．中國(guó)有一句古話，叫作“謀事在人，成事在天”。4．巨人之失非史玉柱之過(guò) 我認(rèn)為史玉柱也好，巨人也好，他們的失敗或者說(shuō)他們遇到的困難原因不是他們自身。盡管他堅(jiān)信巨人不會(huì)因此趴下，終有東山再起之日，但已身陷四面楚歌。直到1997年1月12日，危機(jī)總爆發(fā)。財(cái)務(wù)帳不能及時(shí)反映公司經(jīng)營(yíng)狀況，特別是低價(jià)拋售貨物，應(yīng)收賬款已結(jié)帳，但仍掛在賬上反映，有些人膽子更大，嚴(yán)重侵占公司財(cái)產(chǎn)，監(jiān)事會(huì)周良正主席在會(huì)上尖銳地指出，如何維護(hù)集團(tuán)財(cái)產(chǎn)的安全，已是當(dāng)前刻不容緩的事情。在整體狀態(tài)疲軟下，公司管理陷于混亂。老天好像和史玉柱成心作對(duì)，巨人大廈非常不巧地建在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越40至50米的砂上面達(dá)到巖石層，多投了3000萬(wàn)元，大廈樁基為此竟達(dá)65米深，其間，珠海還發(fā)生兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被泡，整個(gè)建設(shè)工期耽誤10個(gè)月。一刀斬下，巨人大廈與巨人產(chǎn)業(yè)瞬間涇渭分明，但為時(shí)已晚。巨人大廈抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，史玉柱把生產(chǎn)和廣告促銷的資金全部投入到大廈，結(jié)果生物工程一度停產(chǎn)，資金補(bǔ)給線戛然中斷。進(jìn)入7月份以后，保健品銷量急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)投入不到位，許多公司一籌莫展，只好等待總部政策，進(jìn)入8月份，史玉柱發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)秋季攻勢(shì)，力挽頹勢(shì)，但并未奏效。史玉柱就那么點(diǎn)資金，又要在兩條戰(zhàn)線上作戰(zhàn)，當(dāng)然顧此失彼。這個(gè)月，各子公司交來(lái)毛利2570萬(wàn)元人民幣，史玉柱把凈留下來(lái)的850萬(wàn)資金全部投入了巨人大廈。他對(duì)此的解釋是，到1996年6月前，我沒感到資金緊張，生物工程方面的銷售回款源源不斷，賬上的錢花都花不完。更讓人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。史玉柱事后說(shuō)，他是明知故犯，因?yàn)榫奕舜髲B是珠海的標(biāo)志性工程，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人都非常關(guān)注，所以他決策時(shí)非經(jīng)濟(jì)因素占上，沒有過(guò)多考慮經(jīng)濟(jì)規(guī)則。實(shí)際上，史玉柱此時(shí)已意識(shí)到，僅靠巨人的生物工程和電腦兩個(gè)產(chǎn)業(yè)支柱，不足以支撐巨人大廈，但史玉柱還是作出一個(gè)違背企業(yè)行為的決定，抽調(diào)生物工程的流動(dòng)資金，去支撐大廈的建設(shè)資金，活錢變死錢。到1996年下半年，一個(gè)更大的壓力向史玉柱襲來(lái)，巨人大廈急需資金。幾萬(wàn)、十幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)資產(chǎn)在陽(yáng)光照不到的地方流失了。1996年7月，監(jiān)事會(huì)主席周良正在一份報(bào)告中認(rèn)為，巨人集團(tuán)出現(xiàn)各類違規(guī)、違紀(jì)、違法案件，截留、坐支、挪用公款、搞虛假?gòu)V告、沖貨的人屢見不鮮。營(yíng)銷形勢(shì)好轉(zhuǎn)并非整體狀況好轉(zhuǎn)，更不意味良好機(jī)制形成。巨不肥會(huì)戰(zhàn)在4月份取得戰(zhàn)績(jī)，銷售大幅回升，1995年底的嚴(yán)峻形勢(shì)的以緩解。3月份，會(huì)戰(zhàn)打響，此次會(huì)戰(zhàn)沒以大規(guī)模的廣告覆蓋為先導(dǎo)，而是舉行“巨不肥大贈(zèng)送”，此次戰(zhàn)役的宣傳口號(hào)為“請(qǐng)人民作證”。2月25日，史玉柱總指揮高舉酒杯，為奔赴前線的將士壯行。各部門還挑選精干人員組成沖鋒隊(duì)，《巨人報(bào)》的記者成為前線戰(zhàn)地記者?！?996年初，史玉柱為挽救頹勢(shì)，營(yíng)銷戰(zhàn)略從全面進(jìn)攻轉(zhuǎn)向重點(diǎn)戰(zhàn)役，在開發(fā)出減肥食品“巨不肥”后，他打算發(fā)動(dòng)“巨不肥會(huì)戰(zhàn)”。最后，史玉柱以紅軍長(zhǎng)征作比喻：“巨人正處于長(zhǎng)征后期，肯定會(huì)淘汰以沙子，能走完長(zhǎng)征的人將使巨人的核心和骨干。史玉柱元旦沒有休息，而是召開營(yíng)銷會(huì)議。1996年元旦，巨人集團(tuán)過(guò)得有些沉重。但是，1995年是巨人的轉(zhuǎn)折年，上半年達(dá)到輝煌的頂峰，下半年踏上黃昏路。集團(tuán)當(dāng)務(wù)之急要進(jìn)行戰(zhàn)略上的抉擇。在這次會(huì)上，營(yíng)銷總公司總裁楊軍大膽指出：“迅速擴(kuò)張的子公司只有少數(shù)情況良好，大多數(shù)子公司沒有帶來(lái)效益，反成危害。來(lái)到大渡河那天，恰逢陰云密布，秋風(fēng)怒號(hào)，史玉柱陡生一種悲壯之氣，面對(duì)滔滔河水而仰天長(zhǎng)嘆：“我們面前就橫著一條大渡河呀！”當(dāng)輾轉(zhuǎn)到成都時(shí)，史玉柱召開集團(tuán)最高決策層會(huì)議，提出開展“批評(píng)與自我批評(píng)”。巨人出現(xiàn)衰態(tài)征兆，史玉柱已感到嚴(yán)峻形勢(shì)的壓力，他決定出巡大西南，沿著紅軍長(zhǎng)征的路線一路考察，似乎要汲取一種力量。他在動(dòng)員會(huì)上下了一道死令，秋季戰(zhàn)役對(duì)分公司經(jīng)理來(lái)說(shuō)是一場(chǎng)生死之戰(zhàn)，成則英雄，敗則落馬，集團(tuán)只問(wèn)結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程。整頓沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面，1995年9月，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下步入低潮。同時(shí)，監(jiān)審與財(cái)務(wù)總監(jiān)又各自獨(dú)立，雙軌并行互相監(jiān)控。被免職、降職者11人。他宣布整頓的三天后，從7月14日至22日，人事部門庭若市，前來(lái)競(jìng)聘的員工達(dá)46人，其中自薦者43人，許多分公司的員工也達(dá)來(lái)千里長(zhǎng)途。核心是干部整頓，進(jìn)行一次干部大充血，凡是過(guò)去三個(gè)月中沒有完成任務(wù)的干部，原則上一律調(diào)下來(lái)。這樣一來(lái)，急劇的外延式擴(kuò)張不但沒有激發(fā)原有系統(tǒng)的活力，又因?yàn)闊o(wú)法形成新的機(jī)制而使管理上破綻百出。由于產(chǎn)品供應(yīng)短腿難以追上營(yíng)銷長(zhǎng)腿，錯(cuò)過(guò)銷售黃金時(shí)節(jié)，公司損失較大。巨人集團(tuán)的自身弊端在三大戰(zhàn)役中突出暴露。其中，《人民日?qǐng)?bào)》在半個(gè)月內(nèi)，4次以長(zhǎng)篇通訊形式報(bào)道了巨人，新華社5次發(fā)通稿。如此大規(guī)模的閃電戰(zhàn)術(shù)，確實(shí)創(chuàng)造出奇跡：30個(gè)產(chǎn)品上市后的15天內(nèi)，訂貨量就突破3億元。繼而，廣告宣傳覆蓋50多家省級(jí)以上的新聞媒介，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)鋪向全國(guó)50多萬(wàn)個(gè)商場(chǎng)，聯(lián)營(yíng)的7個(gè)正規(guī)工廠和100多個(gè)配套廠開始24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)，各地公司糾集200名財(cái)務(wù)人員加班加點(diǎn)為客戶辦理提貨手續(xù)，由百輛貨車組成的儲(chǔ)運(yùn)大軍日夜兼程，營(yíng)銷隊(duì)伍平均每周加盟100多名新員工。由此“三大戰(zhàn)役”全面打響?！笨倓?dòng)員令發(fā)布之后，整個(gè)巨人集團(tuán)迅速進(jìn)入緊急戰(zhàn)備狀態(tài)。史玉柱把這場(chǎng)促銷戰(zhàn)模擬成在戰(zhàn)爭(zhēng)環(huán)境中進(jìn)行，他親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部：下設(shè)華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個(gè)方面軍；其中30多家獨(dú)立分公司改編為軍、師；各級(jí)總經(jīng)理都改為“方面軍司令員”或“軍長(zhǎng)”、“師長(zhǎng)”。產(chǎn)值總目標(biāo)：1995年達(dá)到10億元，1996年達(dá)到50億元，1997年達(dá)到100億元。在房地產(chǎn)方面，投資12億元興建巨人大廈，投資5400萬(wàn)元購(gòu)買裝修巨人總部大樓，在上海浦東買下了3萬(wàn)平方米土地，準(zhǔn)備興建上海巨人集團(tuán)總部。史玉柱受到一種思維定式的局限，因?yàn)榫奕思瘓F(tuán)從1989年到1992年，一直靠創(chuàng)業(yè)精神支撐而發(fā)展起來(lái)，那時(shí)候沒有完善的制度和科學(xué)的管理，也神速騰飛了。他想通過(guò)擴(kuò)張調(diào)動(dòng)員工士氣，以人氣旺彌補(bǔ)管理機(jī)制的缺陷，同時(shí)以新興產(chǎn)業(yè)取代發(fā)家產(chǎn)業(yè)的衰落。很顯然，巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的直接動(dòng)機(jī)是，電腦行業(yè)走入低谷。在此基礎(chǔ)上，史玉柱明確提出二次創(chuàng)業(yè)的總體目標(biāo)，跳出電腦產(chǎn)業(yè)走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。史玉柱第二次創(chuàng)業(yè)與三大戰(zhàn)役1994年初，樓濱龍接任總裁后，史玉柱一直未召開員工大會(huì)，他一直在構(gòu)想著一個(gè)偉大的計(jì)劃。如果一個(gè)部門連續(xù)三個(gè)月沒有盈利，就該撤并了。巨人的員工，都要有獨(dú)當(dāng)一面的能力和超前動(dòng)作的勇氣。在巨人，職位是能力的標(biāo)志，而不是某種報(bào)酬或承諾。競(jìng)爭(zhēng)精神：只認(rèn)板凳不認(rèn)人巨人鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，不搞論資排輩。M6401就是采用先打廣告后付款的方式，打出“歷史性的突破”的廣告讓人認(rèn)識(shí)的。獻(xiàn)身精神：奮發(fā)進(jìn)取，樂(lè)于奉獻(xiàn)年輕人的成就感、事業(yè)心、公司創(chuàng)造的聲譽(yù)、評(píng)價(jià)、集團(tuán)的賞識(shí)、共同目標(biāo)的取向等，推動(dòng)巨人不斷前進(jìn)。9月，巨人推出M6