【正文】 33 / 33。在動態(tài)的環(huán)境下，相較于不必要的顛覆來說，過度強調連續(xù)性更為危險。（4） 外向視角：利用特殊的位置，抵消公司自我固化的趨勢，通過保持公司外向型的焦點和流動性，長期維持主流觀念。（2） 接受復雜性：在公司內部接受復雜性，說明復雜性如何在不會產生過高協調成本的情況下，優(yōu)化環(huán)境與戰(zhàn)略的匹配。 技巧與陷阱在匹配戰(zhàn)略和環(huán)境方面，領導者需要扮演一系列重要角色，是的之后的戰(zhàn)略組合具有動態(tài)性，并促進這些戰(zhàn)略的執(zhí)行。有技巧的領導者有選擇性地支持高調且關鍵的方案，向全公司說明變化可能發(fā)生，且非常有利，是必須且令人激動的，最重要的是，這種變化得到了上層的支持。領導者可以幫助打破這種自然趨勢。l 接收者作為接收者的領導者可以積極尋求不同的外部視角——甚至是顯然與企業(yè)無關的視角。因此，企業(yè)領導需要從內外兩方面推銷自己的戰(zhàn)略原理。成功的領導者能夠睿智地、老練地調整自己團隊的戰(zhàn)略調色板。領導者的一個關鍵角色就是保持組織戰(zhàn)略的流動性，領導者必須同時扮演兩個角色：對抗墨守成規(guī)的惰性；以及階段性自我顛覆的催化劑。領導者在分配戰(zhàn)略時越為仔細，戰(zhàn)略與部門之間的配合度就越高。l 細分者決定將不同戰(zhàn)略應用于何處時，領導者需要對自己的組織進行正確區(qū)分。通過在地理位置、功能及行業(yè)區(qū)分方面評估不可預測性、可塑性及環(huán)境嚴苛性，領導者們可以為公司各個部分選擇適當地戰(zhàn)略。216。l 接收者：經常了解外界，有選擇性地方法重要信號，確保每個單元與變化的外部環(huán)境保持一致。l 推銷者：將戰(zhàn)略選擇作為整體，以清晰連貫的方式，向投資者及員工推廣并交流戰(zhàn)略選擇。l 顛覆者：不斷根據環(huán)境的變化審視及區(qū)分，避免組織僵化，并在需要時調整或改變戰(zhàn)略。l 診斷者：不斷從外部視角判斷每種業(yè)務環(huán)境下的可預測性、可塑造性及環(huán)境嚴苛性，將之與公司每個部分需要的戰(zhàn)略相匹配。 復雜多變世界中領導者的重要角色當今市場環(huán)境多樣而復雜，領導者們需要成為多種戰(zhàn)略動態(tài)組合的繪圖師。成功的公司可以應對原則、結合及有效執(zhí)行恰當戰(zhàn)略組合的挑戰(zhàn)，并在環(huán)境變化時，對其進行動態(tài)調整。 例：輝瑞公司，迎接復雜性216。最終，領導者才是公司一系列戰(zhàn)略的調色師。216。 戰(zhàn)略應用的兩個層面實際上，比起戰(zhàn)略，某個特殊分支，踐行雙元性創(chuàng)新的要求更會影響公司高層。本質上說，充滿活力的生態(tài)系統(tǒng)是自我組織戰(zhàn)略的外部話版本。因為協調成本很高，只有在環(huán)境為高度動態(tài)且多樣時，才是實行自我組織戰(zhàn)略的好時機。l 自我組織公司需要同時采取多種風格時——而且這些風格會隨時間變化時——就需要自我組織這一戰(zhàn)略。l 轉換動態(tài)環(huán)境下，即公司所面臨的快速變化環(huán)境有限時，就需要使用轉換戰(zhàn)略。分離是做到二元性最簡單也最普遍的戰(zhàn)略，適用于稍有多樣但在一段時間內相對穩(wěn)定的環(huán)境。216。 雙元性創(chuàng)新：核心理念我們將雙元性創(chuàng)新的能力定義為某一時間段或連續(xù)一段時間內運用多種戰(zhàn)略方法的能力。第七章 雙元性創(chuàng)新：變通216。通常情況下，重塑型戰(zhàn)略的愿景需要話多年時間不懈堅持才能達成。用迅速地成功鞏固這一信念。（5） 激發(fā)希望：困境會不可避免地自生悲觀或不安全感。（4） 支持基礎創(chuàng)新：在業(yè)務模式的不同層面創(chuàng)新，將重點放在另一個戰(zhàn)略上。（2） 不要回頭：理智地決定超越第一階段對效率的優(yōu)先考慮，創(chuàng)造一個專注于發(fā)展和創(chuàng)新的重塑愿景。l 技巧（1） 快刀斬亂麻：削減成本時，第一刀就要砍得深。216。l 領導使用重塑型戰(zhàn)略的領導所面臨的關鍵挑戰(zhàn)是有效管理重塑步驟，盡管這兩個步驟的特點幾乎截然相反。受限，企業(yè)必須從內部由上而下致力于開展工作，把重心放在實行上。另一方面，企業(yè)需要以增長型戰(zhàn)略為中心，成功地執(zhí)行第二階段的任務?；诖?，重塑型企業(yè)需要平衡這兩個對立步驟孰先孰后的問題：在第一階段減少可支配費用，但在第二階段進行戰(zhàn)略創(chuàng)新，更新商業(yè)模式。集中和節(jié)約的階段需要嚴格執(zhí)行改善財務的方案。l 信息成功的重塑型戰(zhàn)略以集中、節(jié)約的方式執(zhí)行規(guī)劃，隨后以新戰(zhàn)略為中心，實現長期繁榮。在重塑的兩個階段中，信息管理、結構、文化、領導都要和企業(yè)融為一體。216。為了定位第二階段的轉型方向，成功地企業(yè)會評估它們所處的商業(yè)環(huán)境以確定自身的長期愿景。重塑型戰(zhàn)略第一階段的指導原則應是在保證長期發(fā)展可能性的同時，將即時績效最大化。l 第一階段：規(guī)劃節(jié)約重塑型戰(zhàn)略的第一階段，并牢記兩個目的：第一，企業(yè)必須恢復財務活力；第二，必須給予轉型活動財務支持。216。 重塑型戰(zhàn)略的應用：制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略型重塑的重要性日益凸顯：這是一種高風險的博弈，有時甚至會影響到企業(yè)的生存。重塑型商業(yè)環(huán)境：你的行業(yè)或公司處于低增長或負增長；你的行業(yè)或公司增在虧損；你的行業(yè)或公司正遭受內部沖擊；你的行業(yè)或公司正遭受外部沖擊；你公司的生存受到威脅；你的行業(yè)或公司取得資金受限。 什么時候采取重塑型戰(zhàn)略當企業(yè)面臨嚴峻形勢時，應采取重塑型方法。重塑性戰(zhàn)略：應對（或預測）——節(jié)約——增長。 美國運通公司：重塑優(yōu)勢216。l 陷阱時機不對；價值外泄；過分控制；允許協調型競爭對手進入平臺；不惜一切代價追求效率。（5） 有選擇性地控制：謹慎選擇運用影響力的地方，控制互動和適應機制，而非控制運營活動或結果。（4） 建立影響：建立關系以利用其他參與者的力量。將增加平臺價值的因素網絡化以加強這些因素的影響。（2） 理解你扮演的角色：只有少量企業(yè)同時擁有運用塑造型戰(zhàn)略的影響力和內在能力，但是許多其他企業(yè)能夠通過加入這個生態(tài)系統(tǒng)獲益。 技巧和陷阱塑造型戰(zhàn)略取得成功的關鍵在于：在恰當的侍候用具有吸引力的愿景吸納利益相關方；協調生態(tài)系統(tǒng)、促使出現對所有參與方都有利的結果；演化生態(tài)系統(tǒng)以適應外在環(huán)境的變化。l 領導塑造型領導會超越企業(yè)的邊界，通常通過合作的方式設立生態(tài)系統(tǒng)愿景、和其他合作方交流愿景、以雙贏為基礎建立外在關系、解決沖突、發(fā)揮影響而非發(fā)號施令。l 文化超越企業(yè)邊界的原則同樣適用于文化。l 組織形式塑造型組織形式需要對外部環(huán)境開放并且融入其中，從而使參與方超越企業(yè)間界限，建立同盟間的信任。l 創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的本質在于控制外部資源以支持快速、并行的創(chuàng)新。 塑造型戰(zhàn)略的應用：實施戰(zhàn)略由于塑造型戰(zhàn)略的方向來自于經常性的參與和對不斷演化的合作方所做的指導，這種戰(zhàn)略要融入“組織”的方方面面才能有效。這些貢獻似的生態(tài)系統(tǒng)能夠快速發(fā)展并快速適應外界環(huán)境的變化。216。l 平臺運營成功的生態(tài)系統(tǒng)協調企業(yè)通常能夠控制規(guī)則以及互動的機制。l 構建平臺建立平臺的首要目的是促進生態(tài)系統(tǒng)參與者之間，或參與者與客戶之間的直接交流。l 在恰當的時機發(fā)起合作216。l 確認利益相關方并理解他們的利益應該 把系統(tǒng)整體與系統(tǒng)內利益相關方的利益協調起來。生態(tài)系統(tǒng)結構本身具有強大的網絡效應；參與者越多