【正文】 感謝論文答辯委員會(huì)的諸位老師能在百忙之中審閱我的論文，并出席論文答辯會(huì)。 最后，我 要感謝我的家人，是他們在生活上細(xì)心的照顧我才 得以 完成學(xué)業(yè)。在此 ， 我要感謝 老師 等師長的關(guān)懷與幫助。 導(dǎo)師治學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)、人格高尚， 他 的 諄諄教導(dǎo) 將使我 在短短的三個(gè)月里受益匪淺 。同時(shí)，加上作者實(shí)力有限，時(shí)間不足，實(shí)地調(diào)研條件不足，本文有很多不足之處，將會(huì)在今后的研究中進(jìn)行加強(qiáng) 。 本文的創(chuàng)新點(diǎn)在于： 建立了 我國高新技術(shù)企業(yè) 核心員工激勵(lì)機(jī)制模型。 16 6 結(jié)束語 6． 1 主要結(jié)論 本 文就目前我國 高新技術(shù)企業(yè) 核心員工激勵(lì)問題進(jìn)行了探討，從激勵(lì)理論出發(fā)，將企業(yè)激勵(lì)理論思想運(yùn)用于 我國 高新技術(shù)企業(yè) 核心員工發(fā)展領(lǐng)域，建立了 我國 高新技術(shù) 企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制模型，提煉了核心員工的激勵(lì)元素，完善了 我國 高新技術(shù)企業(yè) 核心員工激勵(lì)體系。企業(yè)與員工 成了“同一條船上的人”，員工的個(gè)人利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益直接掛鉤，使其更加關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。員工股份期權(quán)能夠形成長效的激勵(lì)機(jī)制，讓員工都有企業(yè)“主人翁”之感，利于吸引和留住人才。有的核心員工工作能力很強(qiáng)，但一直想擁有高教育憑證，結(jié)合其工作需要，企業(yè)可以送其去在職攻讀學(xué)位。 5． 3． 2 采取 多種激勵(lì)方式相結(jié)合的薪酬模式 由于每個(gè)員工的具體情況不同，他們對企業(yè)的物質(zhì)需求也是不同的，應(yīng)采用多種激勵(lì)方式相結(jié)合的薪酬模式。帶有技術(shù)、管理或營銷等優(yōu)勢的企業(yè)的核心員工，他們更傾向于按績效獲取收益。 5． 3 競爭環(huán)境中滿足其物質(zhì)保障 5． 3． 1 建立 績效 薪酬模式 近年來，隨著 市場競爭和商業(yè)環(huán)境的競爭加劇，按績效付酬的趨勢越來越明顯 ，一些基于崗位價(jià)值作為主要薪酬的企業(yè)愈來愈少。 當(dāng)核心員工在一般的激勵(lì)機(jī)制都不能達(dá)到激 15 勵(lì)效果時(shí)，企業(yè)要考慮根據(jù)員工的工作要求，讓員工參與到企業(yè)重大問題的決策中來，增強(qiáng)對員工的信任激勵(lì)，讓其深切體會(huì)到歸屬感。在企業(yè)文化激勵(lì)過程中，企業(yè)可以從以下三個(gè)方面努力：轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)觀念，優(yōu)化企業(yè)文化的 內(nèi)核，以制度文化保證員工激勵(lì)機(jī)制的貫徹落實(shí)，結(jié)合思想政治工作，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)。 當(dāng)一個(gè)核心員工發(fā)展到一定層次時(shí)，他們對企業(yè)不再是物資激勵(lì)和一般精神激勵(lì)的要求，他們需要一種生活其中的優(yōu)良文化，并在這種文化中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。企業(yè)要盡可能根據(jù) 員工需求，對其進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃指導(dǎo)、培訓(xùn)，公平、公正、公開地提供盡可能的晉升機(jī)會(huì)，讓他們在企業(yè)中有家的感覺，來 提高核心員工企業(yè)忠誠度 。 核心員工一般物資需求都能得到滿足，他們更重視自身的成長，更看重自己的長遠(yuǎn)發(fā)展。 另外，企業(yè)可以為有些核心員工提供輪崗的機(jī)會(huì)，變換工作時(shí)間等，這種工作豐富化讓員工更加完整、更加有責(zé)任心的去進(jìn)行工作，使員工得到工作本身的激勵(lì)和成就感。 5． 1 構(gòu)建核心員工工作自我挑戰(zhàn)平臺(tái) 核心員工在本職工作崗位上取得卓越績效后，自我會(huì)對自己的工作提出更高的要求。 14 5 我國高新技術(shù) 企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的建議 在 高新技術(shù) 企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制模型中，提出的一級激勵(lì)元素分別是豐富多方位的激勵(lì)方式、非物質(zhì)激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。它是對我國 高新技術(shù) 企業(yè) 核 心員工激勵(lì)失效后，為人力資源部優(yōu)化激勵(lì)元素進(jìn)行預(yù)控和糾 錯(cuò)的一種功能。它可以讓人力資源部及早做好核心員工離職后的補(bǔ)救 工作。 （ 2） 警報(bào)功能。 激勵(lì)機(jī)制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化 ， 在這樣的作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長。 高新技術(shù) 企業(yè) 核心員工激勵(lì)機(jī)制模型的功能主要有以下幾個(gè)。 4． 3． 2 高新技術(shù) 企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制的功能 高新技術(shù) 企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制模型是在原有激勵(lì)方式基礎(chǔ)上進(jìn)行了 改進(jìn) ，不僅僅是單純的對核心員工進(jìn)行激勵(lì)，更重要的是在激勵(lì)失效后盡快得到反饋信息 ， 調(diào)整激勵(lì)元素再次激勵(lì)。 制約措施 主要有入口把關(guān)和過程制衡。 核心員工由于掌握著核心技術(shù)，從事著核心業(yè)務(wù)，他們處于企業(yè)的關(guān)鍵崗位，掌握著企業(yè)的關(guān)鍵資源，他們在為企業(yè)創(chuàng)造巨大效益的同時(shí)，也給企業(yè)帶來巨大的潛在危險(xiǎn)，核心員工一旦離開企業(yè)將會(huì)對企業(yè)造成很大的損失。由于核心員工在企業(yè)中的價(jià)值越來越突出， 一般 對核心員工進(jìn)行 諸如 績效評估、競爭性薪酬 、 物資激勵(lì) 、 持股激勵(lì) 等激勵(lì)元素，進(jìn)一步的有滿足員工對工作擴(kuò)大化的需求，如 可以通過提高工作的挑戰(zhàn) 性，增加工作的創(chuàng)新性，輪換工種，變換工作時(shí)間等等途徑來滿足核心員工的不同要求。 高新技術(shù) 企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制模型 見 圖 41。 4． 3 我國高新技術(shù) 企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制 4． 3． 1 我國高新技術(shù) 企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制模型 結(jié)合本文前面的論述和作者在企業(yè)中對核心員工訪談的總結(jié)，同時(shí)結(jié)合激勵(lì)機(jī)制成果，構(gòu)建了 高新技術(shù) 企業(yè) 核心員工激勵(lì)機(jī)制模型 ， 建立相應(yīng)的 激勵(lì)措施和具體的激勵(lì)要素。 （ 4） 優(yōu)先滿足員工最迫切最關(guān)鍵的需要 管理者掌握了企業(yè)核心員工需要狀況，通過滿足他們最迫切關(guān)鍵的 合理需要，才能更大限度地調(diào)動(dòng)員工工作的積極性。當(dāng)員工潛力很大時(shí)，激勵(lì)措施最為有效，員工的應(yīng)激反應(yīng)強(qiáng) 烈。人力資源管理部門應(yīng)因人 異，力爭提高核心員工的應(yīng)激程度。 12 （ 3） 考 慮員工的應(yīng)激程度 要針對不同核心員工采取不同的激勵(lì)措施，應(yīng)考慮員工的具體情況，區(qū)別對待。但 高新技術(shù) 企業(yè) 的核心員工并不完全看重報(bào)酬的多少 ，和他人比較的那些差值對他來說只是很少的一部分因?yàn)樗麄兏粗夭钪刁w現(xiàn)的個(gè)人價(jià)值和個(gè)人尊重。 （ 2） 激勵(lì)必須公 平 員工對其所獲得 的報(bào)酬是否滿意 的判定在兩方面：一是和外部同類型企業(yè)和歷史薪酬相比，看相對值；二是在企業(yè)內(nèi)部看同等員工相比，看其相對值。 下面介紹 高新技術(shù) 企業(yè) 核心員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建應(yīng)該考慮以下 原則： （ 1） 激勵(lì)的方向應(yīng)與組織目標(biāo)相結(jié)合 激勵(lì)是為了鼓 勵(lì)員工向?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)的方向做出努力，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的 重要 手段。 4． 2 我國高新技術(shù) 企業(yè)核心員工激勵(lì)的基本原則 我國高新技術(shù) 企業(yè)核心員工激勵(lì)仍以物質(zhì)激勵(lì)為 主 ， 但要強(qiáng)化精神激勵(lì)的強(qiáng)度和效果 。 （ 3） 弱化低層次需要，強(qiáng)化高層次的需要 對員工生存需求、安全需要、交往需要要求逐漸弱化，加強(qiáng)員工對尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等高層次需求的實(shí)現(xiàn)。 （ 2） 從需要時(shí)期上重視長期需要 我國高新技術(shù) 企業(yè)核心 員工 要求的質(zhì)量會(huì)更高和頻率將會(huì)加快，他們會(huì)為 企業(yè)和國家多做貢獻(xiàn)，同時(shí)也使自我得到長和發(fā)展。 （ 1） 非物質(zhì)需要 要求強(qiáng)烈 企業(yè)應(yīng)更重視精神需要， 并推動(dòng)員工物質(zhì)需要程度的提高。 我國高新技術(shù) 企業(yè)核心 員工的需要層次 更多更復(fù)雜 ，而這些方方面面相互聯(lián)系，彼此制約，又時(shí)時(shí)刻刻發(fā)生著變化。這種狀況制約了 高新技術(shù) 企業(yè)管理水平的提高和現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的引進(jìn)。在 企業(yè) 制度不完善時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人利用機(jī)會(huì) 中飽私 囊 ， 為了自己利益最大化，不 10 惜盜賣企業(yè)商業(yè)機(jī)密，帶領(lǐng)企業(yè)核心員工轉(zhuǎn)投競爭對手陣營，嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)利益。其次，大多 高新技術(shù) 企 業(yè) 家 缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，缺乏戰(zhàn)略思維。在企業(yè)創(chuàng)時(shí)期，以企業(yè)主為首的創(chuàng)業(yè)者幾乎包辦了企業(yè)的所有事宜，但隨著企業(yè)的成長，管理幅度和管理層次增多，一代創(chuàng)業(yè)者的管理 知識(shí)和能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到企業(yè)增長的需要。就目前的情況而論， 雖然中國高新 技術(shù) 企業(yè) 家 的 專業(yè)素質(zhì)很高，但 綜合素質(zhì)一般都比較低。 對于企業(yè)來說，精神環(huán)境是企業(yè)文化 的基石 ，但現(xiàn)有的 高新技術(shù)企業(yè)普遍缺乏 具有本企業(yè)文化特色的 企業(yè)文化作支撐 ，物質(zhì)激勵(lì)等一般激勵(lì)方式僅能在短期內(nèi)對員工起到作用，長期效果很差，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)缺乏凝聚力 。 創(chuàng)業(yè)家一言堂管理 制是 高新技術(shù) 企業(yè)的一個(gè)顯著特征， 創(chuàng)業(yè)元老 員工和 新進(jìn) 員工在 同樣的工作數(shù)量、工作質(zhì)量 上，家族員工的獎(jiǎng)勵(lì) 大大 高 于 非 元老 成員，導(dǎo)致 短期入職 員工 產(chǎn)生一種“外人”的感覺，對企業(yè)缺乏 主人公意識(shí) 。人力資源是企業(yè)生存發(fā)展的第一資源，只有在公平公正的環(huán)境下，員工才能充分發(fā)揮自己的聰明才智，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。 而在目前的 高新技術(shù) 企業(yè)管理中， 第一批創(chuàng)業(yè)者 是企業(yè)的靈魂，企業(yè)大小決策和管理事宜，都有其做主，這嚴(yán)重地影響了核心員工能力的發(fā)揮，使其淪為事務(wù)性工作的執(zhí)行者，失去了自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的環(huán)境和條件 。但是在目前 我國高新技術(shù)企業(yè) 中以家族制管理為主導(dǎo)的情況下， 家族 員工 與非家族 員工 在同一制度面前存在著明顯的差異，非家族 員工深刻地感受到一種被排斥的感覺，很難做到恪盡職守， 沒有企業(yè)歸屬感，企業(yè)缺乏凝聚力。企業(yè)管理需要有明確的管理制度。這是 嚴(yán)重違背了馬斯洛的需求層次理論 ，甚至在有些企業(yè)中，即使物質(zhì)利益的激勵(lì)， 有些 不合理的薪酬制度 嚴(yán)重地侵害了員工的 權(quán)益。這種政策，非但不能真正起到積極作用，實(shí)際上是獎(jiǎng)罰不明，還會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部的混亂。再次，企業(yè)采用物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，如沒有科學(xué)的考核評估機(jī)制，在分配時(shí)更多是憑主管的個(gè)人判斷，會(huì)導(dǎo)致分配不合理，缺乏 依據(jù)，往往是企業(yè)花了錢卻沒有收到激勵(lì)的預(yù)期效果；許諾不兌現(xiàn)，有些企業(yè)對核心員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)承諾，甚至簽訂了目標(biāo)責(zé)任制的獎(jiǎng)勵(lì)合同，但是最終部分甚至完全不兌現(xiàn)，結(jié)果不但挫傷了他們繼續(xù)工作的積極性，并且破壞了核心員工對企業(yè)的感情和對領(lǐng)導(dǎo)的信任；采用非規(guī)范化的“救火”性激勵(lì)政策。其 次， 高新技術(shù) 企業(yè)對核心員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。首先，在 高新技術(shù) 企業(yè)，員工的報(bào)酬一般采用基本工資加獎(jiǎng)金或基本工資加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。受當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響， 企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng)業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為，負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這 種行為。它體現(xiàn)的是一種工作績效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的客觀聯(lián)系，得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為傾向于重復(fù)出現(xiàn)，而沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為則傾向于不再重復(fù)。他認(rèn)為，人為了達(dá)到某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對其有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就 會(huì)減弱或消失。因此，亞當(dāng)斯強(qiáng)調(diào)，在激勵(lì)過程中一定要 依據(jù) 績效開展 獎(jiǎng)酬 工作，使員工盡量覺得 公平合理，這樣才能取得良好的激勵(lì)效果。在這兩個(gè)比較中，如果比值基本相等，人就感到公平，就會(huì)心情舒暢、積極工作。 否則人的積極性就會(huì)受到挫傷。他認(rèn)為，作為激勵(lì)環(huán)節(jié)的獎(jiǎng)酬，能真正起到激勵(lì)作用，并不取決于獎(jiǎng)酬本身或獎(jiǎng)酬的絕對值，而是取決于人的公平感。 2． 2． 2 公平理論 20 世紀(jì) 60 年代美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯 (J． Adams)提出了公平理論。其 基本觀點(diǎn)，可以表述為 ： 激勵(lì)力量 (F)=效價(jià) (V)*期望值 (E) 。 目標(biāo)效價(jià) 是 指人對目標(biāo)價(jià)值的判斷，即目標(biāo)價(jià)值 和人的積極性成正比。 2． 2 過程型激勵(lì)理論 2． 2． 1 期望理論 美國心理學(xué)家弗魯斯于 1964 年 提出了著名的期望理論。這類因素若得到改善，員工就會(huì)很滿意，從而提高工作的主動(dòng)性積極性。如解決不好這類因素，職工得不到基本滿足，就會(huì)不滿意 ； 因而就起 不 到激勵(lì)的作 用 [7]。 2． 1． 3 雙因素理論 20 世紀(jì) 50 年代末期，美國心理學(xué)家赫茲伯格首次提出了“雙因素論”。該理論的主要觀點(diǎn)是 ： 在同一 時(shí)期 ，人存在著程度不同的 多 種 需 要，且 對某一層次的需求得到的可能性愈小，其對該需求的投入就愈大 。 2． 1． 2 ERG理論 ERG 理論 是 耶魯大學(xué)的阿爾德福 在 馬斯洛的需要理論 的基礎(chǔ)上 進(jìn)行了改進(jìn)和完善 而形成的。一般情況下，隨著社會(huì)生產(chǎn)水平的變化，人的需要層次也會(huì)發(fā)生變化。生存和安全需要屬于較低層次的物質(zhì)方面的需要，社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)屬于較高層次的非物質(zhì)性方面 的需要，人的需求是循序漸進(jìn)的，在低層次的需求滿足之后，高層次的需求強(qiáng)