【正文】 6． 只做表面功夫。 5． 時機不佳時便收手。做過頭時，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的 工作場所，卻不一定是具有生產(chǎn)力的工作地點。 有些公司認為，當員工抱怨時，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進而提升他們對公司的承諾。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，先花時間瞭解員工間的不同。 3． 誤以為公司給的就是員工想要的。 2． 誤以為薪資是所有問題的答案。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。造成這種情形的六大陷阱為： 1． 誤以為忠誠度等同 於承諾。 但是，很多公司的激勵方法卻不奏效，無法留住員工的腳步。公司不僅希望能夠長期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ鳌．攩T工感覺在企業(yè)裏會有很好的發(fā)展前景，他自然會忠誠於這個企業(yè)。因此，企業(yè)應(yīng)加大對知識員工培訓和開發(fā)的投資，為知識員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。 此外，企業(yè)還應(yīng)關(guān)心知識員工的個體成長。 3M 公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，並希望取得他們的理解和支持。為了方便員工處理一些生活上的日常事務(wù)，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、乾洗店、汽車修理公司、旅遊代理處等服務(wù)性企業(yè)。 Smart Management Consultant . 32 . 其次，企業(yè)應(yīng)關(guān)心知識員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識員工達到工作和家庭相互平衡。 IBM 的一位員工曾經(jīng)說：“如果離開 IBM，我就不會在 IT行業(yè)幹了。近年來，美國微軟公司持續(xù)出現(xiàn)的核心員工英年早逝的現(xiàn)象就說明瞭這個問題。 首先，企業(yè)應(yīng)該關(guān)心知識員工的健康狀況。 六、關(guān)心員工 關(guān)心員工並不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。同時，良好的溝通環(huán)境，還可以起到員工知識共用，資訊交流互補的作用。對於知識員工來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。管理層通過知識員工的業(yè)績反饋來強化知識員工的積極行為，這就是強化激勵作用；管理層通過知識員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。 五、實現(xiàn)無縫溝通 溝通對於企業(yè)提高知識員工忠誠度具有重要 的意義。這些級別既反映了人們在公司的表現(xiàn)和基本技能，也反映了經(jīng)驗閱歷。 微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術(shù)部門建立正規(guī)的技術(shù)升遷途徑，承認他們並給予他們相當於一般管理者的報酬。為了留住技術(shù)人才，微軟公? 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 31 . 司開始採取了將技術(shù)過硬的技術(shù)人員推到管理者崗位上的方法。因此，組織應(yīng)該採用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。但在實施充實工作內(nèi)容過程中，應(yīng)遵從下列五個原則： 1． 增加工作的責任和難度； 2． 賦予知識員工更多的責任； 3． 賦予知識員工自主權(quán)； 4． 將有關(guān)工作業(yè)績及時反饋給知識員工； 5． 對知識員工進行必要的培訓。工作豐富化是對工作責任的垂直深化。 當知識員工覺得現(xiàn)有 工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內(nèi)容，就可以減少知識員工的枯燥感，使積極性得到增強。因此，他們更熱衷於具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。 三、工作富有挑戰(zhàn)性 與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現(xiàn)，並強烈期望得到組織和社會的認可。 事實上，現(xiàn)代資訊技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善也正為彈性工作制的實施提供了有利條件。並且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創(chuàng)新能力。一般來講，技術(shù)決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰(zhàn)略決策下放的程度應(yīng)該低一些。按照決策內(nèi)容的不同，我們將決策分為：技術(shù)決策、管理決策和戰(zhàn)略決策。因此，管理者不應(yīng)獨攬大權(quán)，阻礙知識員工發(fā)揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創(chuàng)意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。而即使不發(fā)生敗德行為，這些流動性很 強的知識員工也會因為缺乏對企業(yè)的忠誠而離開企業(yè)，造成企業(yè)的人才流失。 一個忠誠而沒有能力的員工對於企業(yè)的發(fā)展不會發(fā)揮什麼作用，然而，一個有能力但不忠誠的員工對企業(yè)的發(fā)展可能會造成很大的危害。然而，知識員工的能力要在企業(yè)裡發(fā)揮完全的作用還必須依靠一個重要的因素，即員工的忠誠。正因為知識如此重要，作為知識 載體的知識員工則必須得到企業(yè)的足夠重視。傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素 土地（即自然資源）、勞動和資本雖沒有消失，但已經(jīng)變成第二位?，F(xiàn)代管理大師彼得由於考核的相對公平，員工對自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強員工的凝聚力。過去的考核，帶有濃厚的個人色彩，考核程序簡單化，考核方法獨裁化，考核要素隨意化，考核結(jié)果自然失真，甚至出現(xiàn)較大的偏差。對於公司發(fā)展，我們應(yīng)著眼於長期規(guī)劃，而不能拘泥於短期利益。 Smart Management Consultant . 28 . 曾有人向我提出不同意見，認為這些舉措只能助長員工的離心力，但我堅持認為：任何舉措，不可能不付出一點代價。由於集體參訓，既降低了培訓成本，又有利於各分公司之間的交流。 鼓勵 員工參加繼續(xù)教育，盡可能獲得各類證書，並對成績優(yōu)良者給予一定的獎勵，如增加考核分、報銷學費等。個人發(fā)展對公司而言就是能力開發(fā)、現(xiàn)在有一種人才銀行的觀點，認為人才量的方面是硬銀行，質(zhì)的方面是軟銀行，人力資源開發(fā)就是要讓公司軟銀行方面 ?quot。 另外， 對於集團化企業(yè)，我還有一個大膽的想法：能不能將各分公司優(yōu)秀人才的檔案全部調(diào)至北京或香港，由集團總部統(tǒng)一控制，統(tǒng)一管理？當然，這只是我個人設(shè)想，是否具有可操作性尚難斷定。我曾戲言：人是活的，檔案是死的，但在中國，活的還得跟著死的走。 解決員工檔案問題。如工作滿兩年者，可以帶薪休假 半個月等。 休假在員工生活中也是一項很重要的內(nèi)容。這樣的企業(yè)如果還能留住人才，那簡直是奇跡。而民營、三資企業(yè)建立工資基金，目的還在於消除員工不穩(wěn)定心理。 建立工資基金制度。 許多人認為在三資、民營企業(yè)幹活，老闆說了算，工作沒有保障。我在正大集團青島公司工作期間，曾制訂一套住房方案，打消了許多人的跳槽念頭。 在現(xiàn)代人的觀念中，住房佔有相當大的比重。 社會保險的作用就在於解除員工後顧之憂，積極投身於自己所從事的工作。 四、員工保障心理 為員工提供充實的生活保障，增強員工保障心理，對於增強公司凝聚力起著強大的基礎(chǔ)性作用。關(guān)於參觀，美國羅傑．米的做法值得借鑒。我之所以提 Smart Management Consultant . 26 . 倡自由組合，就是考慮到企業(yè)內(nèi)部可能有非正式組織存在，讓有共同語言的員工一 塊參加，可以解除他們的心理負擔，從而將自己真實的想法都坦誠地說出來，使公司領(lǐng)導能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，強化對員工的管理。 實行定期交流制度，讓領(lǐng)導和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗，規(guī)劃未來的發(fā)展。這比空洞的說教更具震撼力。在企業(yè)設(shè)計中，最重要的應(yīng)是 MI即企業(yè)理念設(shè)計，而內(nèi)部報刊雜誌就是進行 MI 設(shè)計最佳的載體。 三、親和力 提高親和力，實質(zhì)上就是將管理的觸鬚延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)係的交往來增強凝聚力。 工作合理化和工作豐富化。如果讓員工及時瞭解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，以滿足其自我價值實現(xiàn)，必能增加員工責任感，提高員工士氣。但在現(xiàn)代社會，人們都希望瞭解所屬環(huán)境發(fā)生的一切事情。 實行員工參與制度。 美國柯達公司在這方面可以說是卓有成效，他們從總經(jīng)理到基層管理人員都對建議制度相當重視，並在各部門設(shè)立專門的建議辦公室。 建立員工建議制度。 在公司內(nèi)形成尊重員工勞動的氣氛，尤其是領(lǐng)導者，不能輕易否定員工的勞動成果。 在條件許可的情況下，盡可能提供通勤車服務(wù)，既為員工上下班提供方便，也以切實行動表明公司對員工的關(guān)心。 舒適的辦公環(huán)境不僅能提高員工工作效率，還能樹立公司自身形象，激發(fā)員工的自豪感。如何提高工作滿意度，是我在實際人事管理工作中經(jīng)常接觸到的問題。 二、工作滿意度 工作滿意度也即員工對工作的滿意程度。將這種理論移植 到工資分配中，必將產(chǎn)生極大的激勵作用?？偭繉镒觼碚f並沒有變化，但朝四暮三，群猴憤怒，朝三暮四，皆大歡喜。我比較反感那種一成不變的工資制度，而更傾向於按工作年限實行年薪遞增制，讓員工切實感到資歷的增長和個人利益息息相關(guān)。 所以，我的第一個觀點：拉開收入檔次，用量化的經(jīng)濟指標來衡量員工不同的能力和價值， Smart Management Consultant . 24 . 在企業(yè)內(nèi)部建立能力優(yōu)先機制。 但是，純粹的高收入，也許能暫時吸引人才，卻未必能長久留住人才，關(guān)鍵還得看收入分配流程中的公正性、合理性和激勵性。因而，在人才流動過程中，經(jīng)濟因素必將佔有很大比重。那麼，如何增強員工凝聚力呢？我們從收入、工作滿意度、親和力 、員工保障心理、個人發(fā)展和人事考核等六個方面來分別闡述。 你感到員工之間良性的互動難以形成嗎？先檢視企業(yè)內(nèi)是否存在以上的問題！ 五、如何增強企業(yè)員工凝聚力 眾所周知，假如一個企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不長久。這是典型的誠信問題。安先生抓住這個管理上的漏洞，藉故帶著手下員工一起上高級餐廳。 安先生是一家企業(yè)的業(yè)務(wù)高手，手下有六名部屬，可是這六名部屬都視他為惡霸。多數(shù)企業(yè)在面對裁員時，傾向關(guān)起門來討論，相反地，在這個時期，對員工開誠布公才能化解員工的憂慮。 ? 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 23 . 華先生是名銷售主管，歷經(jīng)不景氣後，公司大幅裁員，華先生的部屬工作量加重，對未來的不確性也影響大家的工作士氣。其實，每個人都有不同的經(jīng)驗，可以設(shè)定不同的目標，無需正面競爭，如此才能讓大家願意合作。一天，總經(jīng)理與副總裁先後打電話給華先生的最大客戶，副總裁對該客戶表示，無需理會總經(jīng)理的指示，雙方競爭造成華先生損失很大一筆傭金。有時，他與總經(jīng)理同行，有時與副總裁。 ■ 惡性競爭。最後， B 小姐被迫離職。由於 B小姐非常資淺，一陣慌亂尋找價目表後，自以為談妥一筆大生意。很快地，部屬之間便產(chǎn)生嫉妒心理。 A小姐不僅經(jīng)常尋求 B 小姐的意見，即使 B小姐開會遲到，也不曾遭責罵。 A 小姐手下有九名部屬， B 小姐是唯一由她親自面試篩選而來。遇到類情形，溝通是唯一解決內(nèi)部衝突的方法。 事實上，員工有時間這樣論長道短，不是代表他們偷懶逃避工作，就是沒有分派足夠的工作。 B 先生與 A先生為此事吵得不可開交之時，雙方部屬也大聲叫罵，無不讓在一旁的客戶看得瞠目結(jié)舌。 A先生對 B 先生的管理作風不以為然也不假掩飾，更常在 B先生的部屬面前，顯露對 B先生的鄙視。主管最常犯的五個錯誤如下： ■ 讓流言蜚語無法控制。 四、莫為企業(yè)文化的兇手 多數(shù)企業(yè)主管都希望，企業(yè)團隊能夠合作愉快，同儕關(guān)係也能和諧互惠。每個平臺都統(tǒng)一朝向“市場貢獻”的組織目標，而各個平臺的操作效果好壞，一靠激勵機制，二靠制約機制，一正一反，切不可因人事變遷而廢制度。有了“分解方案”，實際上就是將理念制度化了。我們光是知道什麼不對還遠遠不行，怎麼改變怎麼修正才是重要的。隨著市場環(huán)境的改變，人員素質(zhì)的提高，有? 人事主管手冊 Smart Management Consultant . 21 . 些企業(yè)理念應(yīng)該適時調(diào)校。 4 通過“攻擊理念”活動，以及時修繕理念。各職能單位在缺乏組織和引導的情況下，肯定更願意按思維慣性和經(jīng)驗去做事，而對新理念倡導下的方向缺乏行動上的熱誠。 二，它根本無法找出分解方案。 理念不能懸空，不能閒置，如果不能得到行動的核對總和充實，還不如不要理念。 3 制定