【正文】 2000年10月，T。2000年12月，Ctil Logistix 與北美的TNT Logitics進(jìn)行合并，成為北美第七大物流公司。 最新動(dòng)態(tài)：2001年1月，TNT Loop從Yamaha Motor Europe手上取得一份efulfilment合約。 業(yè)務(wù)劃分及分布：按業(yè)務(wù)類型來(lái)看，TPG的三大業(yè)務(wù)郵遞、速遞和物流（凈收入）分別占42%、41%及17%，而從地域表現(xiàn)來(lái)看（凈收入），歐洲占85%，澳洲、北美、亞洲及其他地區(qū)分別占6%、4%、2%、3%。 7．TNT Post Group 業(yè)務(wù)概況：TPG在全球超過(guò)200個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供郵遞、速遞及物流服務(wù)，并擁有Postkantoren（經(jīng)營(yíng)荷蘭各郵局的機(jī)構(gòu)）50%的股權(quán)。2000年11月14日，Ryder公司和From2 Global Solutions公司（全球各大公司國(guó)際物流技術(shù)和貿(mào)易智能的主要供應(yīng)商之一）宣布達(dá)成策略性聯(lián)盟關(guān)系。 最新動(dòng)態(tài)：2000年11月20日，Ryder系統(tǒng)公司與豐田（美洲）公司及其日本母公司豐田集團(tuán)共同組建了一家名為TTR物流公司的合資企業(yè)。 業(yè)務(wù)分布：從地區(qū)來(lái)看，美國(guó)業(yè)務(wù)占總收入的82%，國(guó)際業(yè)務(wù)占18%。該公司提供的產(chǎn)品范圍包括全面服務(wù)租賃、商業(yè)租賃、機(jī)動(dòng)車的維修以及一體化服務(wù)。其客戶主要分布在電子、化學(xué)、汽車、零售和科技行業(yè)。5．Nippon Express（日通） 日本通運(yùn)的業(yè)務(wù)主要分為汽車運(yùn)輸、空運(yùn)、倉(cāng)庫(kù)及其他，分別占44%、16%、5%及25%。用它已經(jīng)30多年的經(jīng)驗(yàn)，為航運(yùn)，物流，空運(yùn)，造船和農(nóng)業(yè) 以及金融理財(cái)，生產(chǎn)流程提供整體構(gòu)架和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)解決方案。丹麥第二大食品和一般商品連鎖店，有25000職員，在英國(guó)，西德和波蘭設(shè)有分店。包括飛機(jī)租賃買賣，空運(yùn)貨物代理，包機(jī)，各種地勤服務(wù)。Maersk Medical A/S馬士基生產(chǎn)消毒并具特殊用途的醫(yī)療設(shè)備公司，產(chǎn)品在100多個(gè)國(guó)家銷售6。在16個(gè)國(guó)家擁有3900員工專門生產(chǎn)剎車線，馬達(dá)皮帶和軟管，也生產(chǎn)傳送帶，V型帶， 和防止近海石油污染的容器。4。在歐洲，美國(guó)和遠(yuǎn)東設(shè)有分公司。3。2。Danbor Service AS為陸，海石油提供服務(wù)，運(yùn)輸和生產(chǎn)的公司 　　馬士基工業(yè)企業(yè)包括：1。Maersk Supply Service馬士基為近海石油天然氣工業(yè)服務(wù)公司3。世界世界性公司，跨國(guó)開采，日產(chǎn)35萬(wàn)桶原油，7億立方米天然氣。　　馬士基石油天然氣企業(yè)包括：1。 Safmarine馬士基非洲公司有40多艘船和6萬(wàn)個(gè)集裝箱。用先進(jìn)的IT物流技術(shù)服務(wù)于從制造到零售各個(gè)行業(yè)。Maersk Logistics物流公司為客戶提供專門的供應(yīng)鏈物流服務(wù)。并有專門的專列，拖車，和沿海運(yùn)輸服務(wù)。7。并且能夠提供水文和地震勘探服務(wù)。6。Maersk Broker專門從事船舶租售，買賣，相關(guān)融資，港口船舶代理業(yè)務(wù)。并且能夠鋪設(shè)海底電纜。4。特別是巴拿馬型船，有自己的吊機(jī)，可節(jié)省總運(yùn)輸費(fèi)用。）3。Maersk tanker 公司經(jīng)營(yíng)100多條油輪，載重量共計(jì)720萬(wàn)噸。擁有250多艘船和70萬(wàn)個(gè)TEU。 　　馬士基的航運(yùn)企業(yè)包括：1。目前，馬士基擁有集裝箱船，油輪， 散貨船， 供給船和鉆探平臺(tái)共200多艘（個(gè)），運(yùn)力達(dá)到1千萬(wàn)噸。1999年，正式與SEALAND 合并，取名MAERSK SEALAND 。1996年，建成6000TEU的世界最大集裝箱船。1974年，建成載重量為33萬(wàn)噸世界上最大船舶。1964年，在丹麥建立超市。1928年，購(gòu)買第一艘油輪。馬士基概況：1904年，馬士基買下第一艘船，并訂下司標(biāo)。另外，該集團(tuán)還從事船舶和聯(lián)運(yùn)集裝箱的制造，藥品生產(chǎn)，并經(jīng)營(yíng)一家國(guó)內(nèi)航空公司Maersk Air和提供信息服務(wù)。 4．Maersk/. Moeller（馬士基） Maersk Sealand是世界上最大的航運(yùn)公司，擁有250艘船舶，其中包括集裝箱船舶、散貨船舶、供給和特殊用途船舶、油輪等，該集團(tuán)還擁有大量的裝卸碼頭，并提供物流服務(wù)。2000年11月，德國(guó)經(jīng)濟(jì)部長(zhǎng)稱政府將不會(huì)按照原計(jì)劃在2002年年底結(jié)束Deutsche Post的完全壟斷。特別是對(duì)于物流業(yè)務(wù)在地域上的分布來(lái)說(shuō)（從凈收入看），德國(guó)、法國(guó)、意大利和歐洲其他國(guó)家分別占23%、17%、8%和23%，斯堪的納維亞、美洲、遠(yuǎn)東澳洲分別占12%、11%和6%。在2000年1月收購(gòu)了DSL銀行（是一個(gè)精于私人和商業(yè)建筑貸款的銀行），向私人和商業(yè)客戶提供多渠道銀行業(yè)務(wù)。服務(wù)內(nèi)容包括全球航空、海運(yùn)、歐洲陸運(yùn)服務(wù)和客戶定制的物流解決方案。 通過(guò)幾次收購(gòu)Danzas品牌下的公司，于1999年成立了物流部門。 郵政部門由郵政、市場(chǎng)直銷和出版物發(fā)放業(yè)務(wù)組成，建有最高水準(zhǔn)的作業(yè)網(wǎng)絡(luò)，由遍及德國(guó)的83家標(biāo)準(zhǔn)化分檢中心組成，并越來(lái)越重視高成長(zhǎng)的市場(chǎng)直銷業(yè)務(wù)。一方面為掛牌買賣做準(zhǔn)備，另一方面也是意識(shí)到了其業(yè)務(wù)的全球化特點(diǎn)以及電子商務(wù)日益重要的影響。 3．德國(guó)郵政世界網(wǎng)（Deutsche Post World Net） 業(yè)務(wù)概況：德國(guó)郵政是德國(guó)的國(guó)家郵政局，是歐洲地區(qū)領(lǐng)先的物流公司，并著眼于成為世界第一。上述舉措將使該公司獲得約9億美元的新增收入。 最新動(dòng)態(tài)：2001年1月11日，根據(jù)一項(xiàng)能夠產(chǎn)生63億美元收益的合約，F(xiàn)edEX將在各機(jī)場(chǎng)間為美國(guó)郵政服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)送特急件和快遞信件。 業(yè)務(wù)分布：從地區(qū)來(lái)看，美國(guó)業(yè)務(wù)占總收入的76%，國(guó)際業(yè)務(wù)占24%。該公司通過(guò)各子公司的獨(dú)立網(wǎng)絡(luò)，向客戶提供一體化的業(yè)務(wù)解決方案。UPS在這一路線上運(yùn)輸?shù)呢浳锟偭棵咳赵鲩L(zhǎng)20萬(wàn)磅。 最新動(dòng)態(tài)：2001年1月10日，并將該公司并入U(xiǎn)PS不斷拓展的物流業(yè)務(wù)之中，使其成為更大規(guī)模的運(yùn)輸集團(tuán)。從地區(qū)來(lái)看，美國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)占總收入的89%，歐洲及亞洲業(yè)務(wù)占11%。該公司提供物流服務(wù)，其中包括一體化的供應(yīng)鏈管理。該公司的主要業(yè)務(wù)是在美國(guó)國(guó)內(nèi)并遍及其他200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。制造企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門之間應(yīng)該保持什么樣的關(guān)系才能求得企業(yè)的順暢運(yùn)作？物流部門在其中是什么樣的位置？第5章 第三方物流 物流企業(yè)案例案例1：世界著名物流企業(yè)介紹1．UPS 業(yè)務(wù)概況：UPS是全球最大的速遞機(jī)構(gòu)，全球最大的包裹遞送公司，同時(shí)也是世界上一家主要的專業(yè)運(yùn)輸和物流服務(wù)提供商。到那時(shí)，可口可樂跟百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)，也許就會(huì)有一個(gè)分曉。這些信息對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的控制和管理將起到至關(guān)重要的作用。同時(shí)，可口可樂還加強(qiáng)了信息系統(tǒng)的建設(shè)。而要做到送啤酒像送鮮花一樣，青島啤酒選擇的做法就是把物流業(yè)務(wù)外包給招商物流?！拔覀円袼王r花一樣送啤酒，把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的成本讓消費(fèi)者品嘗。于是，可口可樂開始考察第三方物流服務(wù)商，考慮將物流業(yè)務(wù)外包。大量的品牌都出來(lái)，在日益被瓜分的這一市場(chǎng)，要保持市場(chǎng)地位，就要不斷增加這部分投資。此外在第一線生產(chǎn)流程中，還采取了大量的生產(chǎn)管理技巧，哪兩個(gè)產(chǎn)品線在一起做，成本會(huì)比較低？哪兩個(gè)產(chǎn)品先后做，成本低？等等這些精細(xì)化措施有效地控制了生產(chǎn)成本的抬高。生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)下降了，職能通過(guò)提高生產(chǎn)管理系統(tǒng)的柔性，來(lái)牽制成本上升。而隨著可口可樂生產(chǎn)柔性的增加，生產(chǎn)成本反而會(huì)上升，但是最終灌裝廠采取了一些新的管理方式抵消了這種成本上升。灌裝廠很難在生產(chǎn)環(huán)節(jié)做“節(jié)流”文章，同時(shí)隨著飲料市場(chǎng)的發(fā)展，飲料業(yè)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始推行柔性化生產(chǎn)，一方面適合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求，而另一方面卻會(huì)在一定程度上，破壞規(guī)?；a(chǎn)帶來(lái)的成本效益。學(xué)會(huì)控制成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤(rùn)來(lái)源（可口可樂向合作伙伴銷售的濃縮液利潤(rùn)），對(duì)于嘉里這樣的大合作伙伴，從機(jī)器生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備等等，全部從可口可樂指定的全球廠商訂購(gòu)，價(jià)格相當(dāng)昂貴。根據(jù)可口可樂原高層員工估算。每瓶可樂的成本構(gòu)成主要有三塊：生產(chǎn)成本、銷售廣告成本和物流成本。但這些同時(shí)也為一些做水的，提供了千載難逢的好機(jī)會(huì)，例如可口可樂。但是真正做到貨齡不過(guò)1周，難度相當(dāng)大。外部要求苛刻，內(nèi)部同樣嚴(yán)格，目前可樂使用PET瓶（塑料瓶），根據(jù)PET材料的特性，會(huì)跑氣，里面二氧化碳?jí)毫﹄S保存時(shí)間增加會(huì)逐漸降低，貨齡越長(zhǎng)品質(zhì)越低，口感越次。可口可樂與大的超市銷售商有一個(gè)約定，超過(guò)一定時(shí)間的貨可以免費(fèi)更換，這也造成了很大的損失。運(yùn)輸過(guò)程中對(duì)貨齡（從生產(chǎn)日期到目前的時(shí)間）要求已經(jīng)發(fā)展到近于苛刻的地步。此外在產(chǎn)品特點(diǎn)上，飲料物流成本是非常大，體積龐大，單位貨值較小，以一輛8噸的運(yùn)輸卡車為例，拉一車可樂可能只有8000多元的貨值，與彩電、冰箱或者手機(jī)相比差距天壤之別。對(duì)于快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是生產(chǎn)集中，銷售分散。物流是飲料企業(yè)的包袱飲料業(yè)的天然特性制約著自辦物流，甚至物流成為一些飲料廠急于甩掉的包袱。一句直銷說(shuō)來(lái)容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當(dāng)不易了。GKP負(fù)責(zé)的全部是規(guī)模低于兩三人的夫妻式小店，而所有的超市和大一點(diǎn)的零售商全部掌握在可口可樂手中。而且秉承一個(gè)理念——決不放棄任何一個(gè)小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。營(yíng)銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商，生產(chǎn)出的可口可樂全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，這樣做，可樂公司物流成本很低，但是公司無(wú)法完全控制市場(chǎng)。雖然銷售網(wǎng)絡(luò)中，仍然存在批發(fā)，但批發(fā)商不是壟斷性的大批發(fā)，而是采取肢解措施將批發(fā)商控制到很小的規(guī)模上，所有的超市全部直接送貨。可口可樂針對(duì)銷售終端把控極緊，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在飲料零售市場(chǎng)稍有動(dòng)作，立刻可以第一時(shí)間察覺，這主要?dú)w功于嚴(yán)格的渠道銷售管理?？煽诳蓸窌?huì)給三大合作伙伴規(guī)定產(chǎn)品的最低限價(jià)，但是其不參與分配每瓶飲料的利潤(rùn)，只收取“濃縮液”費(fèi)用，因而對(duì)于各合作伙伴分廠來(lái)說(shuō)，賣的越多賺的也越多?？煽诳蓸吩谥袊?guó)擁有三大合作伙伴——嘉里、太古和中糧，共36家灌裝廠分布在全國(guó)不同區(qū)域，而相應(yīng)灌裝的產(chǎn)品也在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，嚴(yán)格禁止串貨（跨區(qū)銷售）。那它的老對(duì)手可口可樂呢？可口可樂的法寶可口可樂的雪碧與百事可樂的七喜的味道差異幾乎為零，但兩者全球銷量卻有著天壤之別，可口可樂戰(zhàn)勝對(duì)手的法寶究竟在哪里？我們可以看一個(gè)例子：地處廣州天河棠下的“實(shí)惠多”小店是廣州再典型不過(guò)的夫妻店了，店內(nèi)只有可口可樂和雪碧，而沒有百事和七喜，對(duì)于這一點(diǎn)，老店主覺得很正常，“都是一樣的東西，可口可樂和雪碧拿貨容易。這是由于公司內(nèi)部各部門的運(yùn)作不協(xié)調(diào)、各自只關(guān)注自己領(lǐng)域績(jī)效的緣故。幾乎對(duì)所有的企業(yè)都一樣，市場(chǎng)、銷售、生產(chǎn)、物流等等功能，實(shí)際是需要立體整合在一起的，而對(duì)于百事可樂表現(xiàn)得更明顯一點(diǎn)。市場(chǎng)部、銷售部與生產(chǎn)部彼此不溝通，因?yàn)樯a(chǎn)能力是有限的，廠里的生產(chǎn)線全部打開也只能供應(yīng)幾天貨源，如果此時(shí)，市場(chǎng)部和銷售部要突擊銷售高峰，再來(lái)一個(gè)促銷政策，涌來(lái)大量訂單就不一定是好事了，由于生產(chǎn)跟不上，只能丟單，而且所有的可樂客戶在下單之前也有自己的商機(jī)計(jì)劃，如果百事可樂斷貨，將會(huì)極大影響客戶的贏利計(jì)劃。為什么呢？百事可樂的問題飲料業(yè)是個(gè)看天氣吃飯的脆弱行業(yè)，飲料的生產(chǎn)和銷售受氣候影響很大，淡、旺季差異明顯，夏季銷量非常大，但是冬天的銷量就非常小。其中，可口可樂與百事可樂的競(jìng)爭(zhēng)由來(lái)已久。可口可樂的物流包袱盛夏季節(jié)，正是啤酒、可樂、果汁、冰淇淋等飲品銷售的井噴時(shí)期，大大小小的生產(chǎn)企業(yè)都似乎背著一個(gè)沉重而又不容易卸下的物流包袱。沃爾瑪對(duì)供貨商是這么講：沃爾瑪并不是你們的顧客，那些最終在商場(chǎng)當(dāng)中買商品的人才是顧客。 　　希望沃爾瑪已經(jīng)讓大家了解到沃爾瑪采用物流配送中心是如何節(jié)省成本的。沃爾瑪采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過(guò)使用電腦系統(tǒng)和配送中心，使得零售業(yè)更加成功。我并不認(rèn)為整個(gè)配送系統(tǒng)是一種成本，它實(shí)際上是節(jié)省了成本，而沃爾瑪把這些費(fèi)用節(jié)省下來(lái)，又可以讓利給消費(fèi)者。如果他們遵守時(shí)間，提高效率的話，對(duì)雙方都是一個(gè)很大的幫助，而且最終讓消費(fèi)者來(lái)受益。沃爾瑪最終的目的就是將更加物美價(jià)廉的產(chǎn)品提供給消費(fèi)者。如果他們用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥?lái)運(yùn)輸貨物的話，這些供貨商也可以節(jié)省費(fèi)用。正是因?yàn)槲譅柆斢羞@種非常精確、正確的傳統(tǒng)，才可以減少成本、節(jié)省時(shí)間。沃爾瑪可以對(duì)時(shí)間進(jìn)行很好的管理，就可以節(jié)省時(shí)間、提高效率。如果，貨物晚上送到商店當(dāng)中，這些商店就可以把它整個(gè)卸下來(lái)，而不用打擾他們白天的運(yùn)營(yíng)。 　　那么，沃爾瑪在運(yùn)輸方面有一些什么樣的戰(zhàn)略和策略呢?沃爾瑪都把卡車裝得非常滿，所有的產(chǎn)品從卡車的底部一直裝到最高填得滿滿的。而事實(shí)上，很多人打來(lái)的電話都是表?yè)P(yáng)沃爾瑪?shù)乃緳C(jī)，說(shuō)他們非常有禮貌，而且非常遵守交通規(guī)則，這樣公眾來(lái)信有很多，大都表?yè)P(yáng)這些司機(jī)對(duì)于其他開車人的幫助。沃爾瑪定期也對(duì)公路進(jìn)行調(diào)查。在運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中，如果其他車的人需要幫助的話，這些卡車司機(jī)也經(jīng)常幫助。沃爾瑪知道卡車在哪里，產(chǎn)品在哪里，就可以提高整個(gè)系統(tǒng)的效率。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，來(lái)對(duì)車輛進(jìn)行定位。車隊(duì)每周每一次運(yùn)輸可以達(dá)七千到八千公里，而且是三百萬(wàn)公里無(wú)事故的。他們?cè)诿绹?guó)各個(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都填得滿滿的，這樣非常有助于活爾瑪節(jié)省成本。如果你過(guò)到美國(guó)，在公路上可能就會(huì)看到有沃爾瑪?shù)能囮?duì)，你會(huì)看到它有多大。在整個(gè)物流過(guò)程當(dāng)中，最昂貴的就是沃爾瑪運(yùn)輸這部分，車隊(duì)省下的成本越多，那么整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中所節(jié)省的錢就越多，讓利給消費(fèi)者的部分也就越多。 　　下面講一下運(yùn)輸車隊(duì)，這個(gè)車隊(duì)是很重要的。在這些新商場(chǎng)開業(yè)之前，沃爾瑪要對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn)行最后一次的檢查，然后運(yùn)輸?shù)竭@些新商場(chǎng)當(dāng)中，沃爾瑪把這種叫新商場(chǎng)開業(yè)的訂單配貨。這些配送中心可以保持這種八千種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)運(yùn)配送，另外就是通過(guò)這種燈光來(lái)提取貨物，大約可以處理六千個(gè)品種的商品。每個(gè)商品都會(huì)有一定的庫(kù)存，比如軟飲料、尿布等等，也就是在這些商場(chǎng)當(dāng)中需要有一個(gè)穩(wěn)定的庫(kù)存。 　　下面講配送中心的職能，對(duì)于這些非常大的配送中心所進(jìn)行的集中以及轉(zhuǎn)運(yùn)配送，例如這個(gè)門進(jìn)，這個(gè)門出，沃爾瑪把這個(gè)過(guò)程叫轉(zhuǎn)運(yùn)，就是在一天當(dāng)中進(jìn)出，在一天當(dāng)中完成。沃爾瑪?shù)呐渌椭行母髯蕴幚聿煌奈锲酚幸恍┦峭嘶氐臇|西、還有一些損壞的產(chǎn)品、還有印刷品、還有郵品等等。在美國(guó)，香蕉一般來(lái)自于南方的地區(qū)，不能讓它太冷，但是為了在運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中不至于損害，采的時(shí)候是綠的。 　　沃爾瑪有各種不同類型的配送中心，有一些時(shí)裝的配送中心或者有一些需要特別處理的一些產(chǎn)品，比