【正文】 物流學(xué)案例集第3章 供應(yīng)鏈管理案例 案例1 福特汽車公司的全球資源配置策略 福特汽車公司是國(guó)際領(lǐng)先的轎車和卡車制造商之一。目前它大約有60％的成本是用在采購(gòu)原材料和零部件上。在它的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國(guó)、巴西和其他一些國(guó)家進(jìn)行原材料和零部件的采購(gòu)。福特的全球范圍的采購(gòu)已經(jīng)有很長(zhǎng)的歷史了。從20時(shí)機(jī)70年代開(kāi)始，它著重于評(píng)價(jià)全球范圍內(nèi)的供應(yīng)商，以獲得一流的質(zhì)量、最低的成本和最先進(jìn)的技術(shù)提供者。最近幾年，福特致力于將這種策略擴(kuò)展成為集成化的“福特2000”采購(gòu)戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個(gè)適于全球制造的汽車生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的。福特汽車公司建立了一個(gè)“日?qǐng)?bào)交貨”系統(tǒng)應(yīng)用于他的17個(gè)分廠。該系統(tǒng)反映各廠每天生產(chǎn)原材料大致的需求量。盡管福特公司不要求它位于世界各地的供應(yīng)商在美國(guó)開(kāi)設(shè)倉(cāng)庫(kù)，能否從當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)JIT供貨仍然是福特汽車公司評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。 福特汽車公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。一般而言，發(fā)達(dá)地區(qū)的供應(yīng)商需要的技術(shù)支持比不發(fā)達(dá)地區(qū)供應(yīng)商的少。不少國(guó)外供應(yīng)商都與福特汽車公司在工程、合作設(shè)計(jì)等方面保持著良好的合作關(guān)系，因此，對(duì)于很多關(guān)鍵部件，福特公司都有當(dāng)?shù)毓?yīng)商相關(guān)職員提供的有利技術(shù)支持。與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此得到緩和。福特汽車公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化的時(shí)候能迅速反應(yīng)。對(duì)于大多數(shù)零部件的供應(yīng)商而言，國(guó)際供應(yīng)商比國(guó)內(nèi)供應(yīng)商更缺乏柔性。福特汽車公司最近也盡量保證生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，短期計(jì)劃的調(diào)整頻率也比以前更低。 思考題:跨國(guó)公司的形成有其必要性。根據(jù)福特汽車公司的經(jīng)驗(yàn)，在保證供應(yīng)物流方面，應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ 案例2 本田與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系 位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本的大約80％都是用在向供應(yīng)商的采購(gòu)上，這在全球范圍是最高的。因?yàn)樗x擇離制造廠近的供應(yīng)源，所以與供應(yīng)商更能建立更加緊密的合作關(guān)系，能更好地保證JIT供貨。制造廠庫(kù)存的評(píng)價(jià)周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。 1982年，27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬(wàn)美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為他提供超過(guò)22億美元的零部件。大多數(shù)供應(yīng)商與他的總裝廠距離不超過(guò)150英里。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車的零部件本地率達(dá)到90％（1997年），只有少數(shù)的零部件來(lái)自日本。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴的合作關(guān)系。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)就可以成為他的終身供應(yīng)商。本田公司也在以下幾個(gè)方面提供支持幫助，使供應(yīng)商成為世界一流的供應(yīng)商： 2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理。 40名工程師在采購(gòu)部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和質(zhì)量。 質(zhì)量控制部門配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題。 在塑造技術(shù)、焊接、模鑄等領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持。 成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題。 直接與供應(yīng)商上層溝通，確保供應(yīng)商的高質(zhì)量。 定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等。 外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。 本田與Donnelly公司的合作關(guān)系就是一個(gè)很好的例子。本田美國(guó)公司從1986年開(kāi)始選擇Donnelly為它生產(chǎn)全部的內(nèi)玻璃，當(dāng)時(shí)Donnelly的核心能力就是生產(chǎn)車內(nèi)玻璃。隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來(lái)越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開(kāi)始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強(qiáng)項(xiàng)）。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。他們之間的交易額在第一年為500萬(wàn)美元，到1997年就達(dá)到6000萬(wàn)美元。在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車是本田公司在美國(guó)銷量最好、品牌忠誠(chéng)度最高的汽車。事實(shí)上，它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車已經(jīng)部分返銷日本。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無(wú)疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。 思考題:本田與其合作伙伴之間關(guān)系的特點(diǎn)是什么？它采取了哪些方法保證供應(yīng)物流？這種關(guān)系與福特公司有何不同？ 案例3 IBM的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過(guò)生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫(kù)存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。 計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營(yíng)更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹(shù)立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長(zhǎng)過(guò)程。作為戴爾的競(jìng)爭(zhēng)者之一，IBM過(guò)去傾向于根據(jù)庫(kù)存來(lái)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。計(jì)算機(jī)業(yè)面臨的另一問(wèn)題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫(kù)存會(huì)很快過(guò)時(shí)，造成浪費(fèi)。為解決這些問(wèn)題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境。下圖是IBM公司在歐洲業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈。通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來(lái)的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒(méi)有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫(kù)存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐?wèn)題；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過(guò)程對(duì)環(huán)境的破壞。思考題：解釋上圖的流程。案例4 惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建 供應(yīng)鏈管理的最低要求是：企業(yè)與企業(yè)之間能夠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或電子方式協(xié)同工作，共同分享客戶信息。HP公司提出了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)應(yīng)用的前景：VCN（企業(yè)價(jià)值協(xié)同網(wǎng)）。WTO將使企業(yè)向兩個(gè)方向發(fā)展：或者做供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)；或者做大企業(yè)的OEM?；萜展境闪⒂?939年?；萜张_(tái)式機(jī)于1988年開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。但隨著臺(tái)式機(jī)銷售量的穩(wěn)步上升（1990年達(dá)到600 000臺(tái)，銷售額達(dá)4億美元），庫(kù)存的增長(zhǎng)也緊隨其后。在實(shí)施供應(yīng)鏈管理之后，這種情況得到改善。DeskJet打印機(jī)是惠普的主要產(chǎn)品之一。該公司有5個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個(gè)月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心需要保證大量的安全庫(kù)存(一般需要7周的庫(kù)存量)。產(chǎn)品將分別銷往美國(guó)、歐洲和亞洲。2. 存在的問(wèn)題惠普打印機(jī)的生產(chǎn)、研究開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)分布16個(gè)國(guó)家，銷售服務(wù)部門節(jié)點(diǎn)分布110個(gè)國(guó)家，而其總產(chǎn)品超過(guò)22 000類。歐洲和亞洲地區(qū)對(duì)于臺(tái)式打印機(jī)電源供應(yīng)（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語(yǔ)言（操作手冊(cè)）等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個(gè)分銷中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為工廠本地化（Factory Localization）?；萜盏姆咒N商都希望盡可能降低庫(kù)存，同時(shí)盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時(shí)性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)（MakeToStock）的模式以保證對(duì)分銷商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性，因而分銷中心成為有大量安全庫(kù)存的庫(kù)存點(diǎn)。制造中心是一種拉動(dòng)式的，計(jì)劃的生成是為了通過(guò)JIT模式滿足分銷中心的目標(biāo)安全庫(kù)存，同時(shí)它本身也必須擁有一定的零部件、原材料安全庫(kù)存。零部件原材料的交貨質(zhì)量（到貨時(shí)間推遲、錯(cuò)誤到貨等問(wèn)題是否存在）、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供應(yīng)鏈運(yùn)作的主要因素。這些因素導(dǎo)致不能及時(shí)補(bǔ)充分銷中心的庫(kù)存，需求的不確定性導(dǎo)致庫(kù)存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。 需要用大約一個(gè)月的時(shí)間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心，這么長(zhǎng)的提前期導(dǎo)致分銷中心沒(méi)有足夠的時(shí)間去對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫(kù)存來(lái)保證對(duì)用戶需求的滿足，占用了大量的流動(dòng)資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來(lái)為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開(kāi)重新包裝，造成更大浪費(fèi)。但是提高產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也是一個(gè)主要難點(diǎn)。3. 任務(wù)減少庫(kù)存和同時(shí)提供高質(zhì)量的服務(wù)成為溫哥華惠普公司管理的重點(diǎn)，并著重于供應(yīng)商管理以降低供應(yīng)的不確定性，減少機(jī)器閑置時(shí)間。企業(yè)管理者希望在不犧牲顧客服務(wù)水平前提下改善這一狀況。4. 解決方案供應(yīng)商、制造點(diǎn)（溫哥華，Vancouver）、分銷中心、經(jīng)銷商和消費(fèi)者組成惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由采購(gòu)原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過(guò)程所組成的網(wǎng)絡(luò)。重新設(shè)計(jì)的供應(yīng)鏈如圖所示。在這個(gè)新的供應(yīng)鏈中，主要的生產(chǎn)制造過(guò)程由在溫哥華的惠普公司完成，包括印刷電路板組裝與測(cè)試（PCAT，Printed Circuit Board Assembly andTest）和總機(jī)裝配（FAT，F(xiàn)inal Assembly And Test）。PCAT過(guò)程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動(dòng)板，并進(jìn)行相關(guān)的測(cè)試；FAT過(guò)程中，電動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測(cè)試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言寫成的說(shuō)明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中，通過(guò)將定制化工作推遲到分銷中心進(jìn)行（延遲策略），實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品目的。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為“分銷中心本地化（D C Localization）”。并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保持大量的庫(kù)存以滿足不同需求的情況。為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來(lái)需要7周的成品庫(kù)存量現(xiàn)在只需要5周的庫(kù)存量，一年大約可以節(jié)約3 000萬(wàn)美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)。同時(shí)，打印機(jī)總裝廠對(duì)分銷中心實(shí)施JIT供應(yīng)，以使分銷中心保持目標(biāo)庫(kù)存量（預(yù)測(cè)銷售量+安全庫(kù)存量）。通過(guò)供應(yīng)鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫(kù)存量的目標(biāo)，服務(wù)水平。通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間。5. 效果安全庫(kù)存周期減少為5周，從而減少了庫(kù)存總投資的18%，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以每年節(jié)省3000萬(wàn)美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。由于通用打印機(jī)的價(jià)格低于同類客戶化產(chǎn)品，從而又進(jìn)一步節(jié)省了運(yùn)輸、關(guān)稅等項(xiàng)費(fèi)用。除了降低成本，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確性或是外界的需求變化都具有很好的適應(yīng)性，一旦發(fā)現(xiàn)決策錯(cuò)誤，可以在不影響顧客利益的情況下以較小的損失較快地加以糾正。思考題：談一談惠普構(gòu)建的供應(yīng)鏈如何滿足了它最初的設(shè)想、解決了原來(lái)存在的問(wèn)題。案例5 伊梅申公司明尼蘇達(dá)州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值25億美元，主要生產(chǎn)軟磁盤、專用膠片、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存產(chǎn)品和其他影像制品的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。1996年從3M公司分離出來(lái)后，它的業(yè)務(wù)仍與原先的母公司緊密聯(lián)系。伊梅申公司沒(méi)有運(yùn)輸部門，也沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，只能使用3M公司7個(gè)相距遙遠(yuǎn)的公司里的有限的空間。它也沒(méi)有值得一提的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸軟件，只是與3M公司的有20 年歷史的老式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，編排流程表和規(guī)劃的能力相當(dāng)有限。伊梅申公司還面臨可怕的期限，即到1998年年底，3M公司將不再允許伊梅申公司繼續(xù)使用它的設(shè)施和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。伊梅申公司一開(kāi)始就想把工作重點(diǎn)放在主業(yè)上，把后勤服務(wù)工作留給專業(yè)公司去做。于是，它開(kāi)始物色第三方公司處理它在北美地區(qū)的倉(cāng)儲(chǔ)、分撥以及貨運(yùn)業(yè)務(wù)。無(wú)論誰(shuí)接手這份工作都得組建一個(gè)后勤供應(yīng)系統(tǒng)，建立新型的Oracle計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，把價(jià)值25億美元的貨物從3M公司的倉(cāng)庫(kù)里有條不紊地運(yùn)出來(lái)，所有這些工作都得在1998年年底之前完成。最嚴(yán)重的問(wèn)題就是時(shí)間。伊梅申公司全身心地投入了挑選后勤伙伴的進(jìn)程之中，并根據(jù)3M以及惠普等公司與后勤服務(wù)公司合作的情況，最終選擇了門羅后勤服務(wù)公司。門羅后勤服務(wù)公司為伊梅申公司建造的第一個(gè)設(shè)施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉(cāng)庫(kù)。到1996年12月1日那天開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，17天后兩家公司簽訂了合同。如今，門羅公司派了225名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點(diǎn)在母公司CNF運(yùn)輸公司俄勒岡州波特蘭技術(shù)中心，負(fù)責(zé)在伊梅申公司、門羅公司、供應(yīng)商、用戶和負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)目ㄜ嚬局g傳遞信息。這類信息目前主要通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）系統(tǒng)來(lái)傳遞。門羅公司協(xié)調(diào)卡車分配。伊梅申公司－門羅公司之間的合作計(jì)劃仍在進(jìn)行之中，雙方都說(shuō)它們對(duì)合作感到滿意。由于實(shí)施了先進(jìn)的質(zhì)檢流程，并用本公司的倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸規(guī)劃系統(tǒng)改進(jìn)了伊梅申公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，%。門羅公司高級(jí)后勤經(jīng)理杰里凱爾（Jerry Kyle）說(shuō)，所有這些與雙方開(kāi)始合作前相比是一個(gè)意義重大的改進(jìn)。（門羅公司在安大略中心的一名雇員詳細(xì)敘述道：我參觀3M設(shè)施的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)箱子上都貼著內(nèi)裝何物的即時(shí)貼標(biāo)簽。）凱爾說(shuō)，這個(gè)計(jì)劃甚至把倉(cāng)庫(kù)也省了下來(lái)，在那里建了一個(gè)新的生產(chǎn)線。伊梅申公司在西弗吉尼亞州米德韋工廠有一位辦事謹(jǐn)慎的經(jīng)理，他不相信門羅公司能在規(guī)定期限內(nèi)交貨，于是他就儲(chǔ)備了額外的8 萬(wàn)平方英尺膠片和印材。不久前他確信該系統(tǒng)將發(fā)揮作用，于是就清除了原材料，騰出地方生產(chǎn)新系列的印刷和出版產(chǎn)品。雖然門羅公司擅長(zhǎng)的是貨運(yùn)，但它也已證明自己能夠節(jié)省開(kāi)支，如改進(jìn)包裝，盡管這不那么起眼。它敦促伊梅申公司把商標(biāo)印在所有即將運(yùn)出的箱子的顯著位置，并設(shè)計(jì)了能夠使膠片邊不打折