【正文】 它的目標(biāo)是節(jié)省開(kāi)支。當(dāng)然，有了門(mén)羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數(shù)據(jù)。雖然門(mén)羅公司擅長(zhǎng)的是貨運(yùn)，但它也已證明自己能夠節(jié)省開(kāi)支，如改進(jìn)包裝，盡管這不那么起眼。（門(mén)羅公司在安大略中心的一名雇員詳細(xì)敘述道：我參觀3M設(shè)施的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)箱子上都貼著內(nèi)裝何物的即時(shí)貼標(biāo)簽。伊梅申公司－門(mén)羅公司之間的合作計(jì)劃仍在進(jìn)行之中，雙方都說(shuō)它們對(duì)合作感到滿意。到1996年12月1日那天開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，17天后兩家公司簽訂了合同。無(wú)論誰(shuí)接手這份工作都得組建一個(gè)后勤供應(yīng)系統(tǒng)，建立新型的Oracle計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，把價(jià)值25億美元的貨物從3M公司的倉(cāng)庫(kù)里有條不紊地運(yùn)出來(lái)，所有這些工作都得在1998年年底之前完成。它也沒(méi)有值得一提的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸軟件，只是與3M公司的有20 年歷史的老式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，編排流程表和規(guī)劃的能力相當(dāng)有限。思考題：談一談惠普構(gòu)建的供應(yīng)鏈如何滿足了它最初的設(shè)想、解決了原來(lái)存在的問(wèn)題。通過(guò)改進(jìn)供應(yīng)商管理，減少了因原材料供應(yīng)而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間。并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件，從而改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保持大量的庫(kù)存以滿足不同需求的情況。PCAT過(guò)程中，電子組件（諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板）組裝成打印頭驅(qū)動(dòng)板，并進(jìn)行相關(guān)的測(cè)試；FAT過(guò)程中，電動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤(pán)和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測(cè)試。企業(yè)管理者希望在不犧牲顧客服務(wù)水平前提下改善這一狀況。這些因素導(dǎo)致不能及時(shí)補(bǔ)充分銷(xiāo)中心的庫(kù)存，需求的不確定性導(dǎo)致庫(kù)存堆積或者分銷(xiāo)中心的重復(fù)定貨?；萜盏姆咒N(xiāo)商都希望盡可能降低庫(kù)存，同時(shí)盡可能快地滿足客戶的需求。2. 存在的問(wèn)題惠普打印機(jī)的生產(chǎn)、研究開(kāi)發(fā)節(jié)點(diǎn)分布16個(gè)國(guó)家，銷(xiāo)售服務(wù)部門(mén)節(jié)點(diǎn)分布110個(gè)國(guó)家，而其總產(chǎn)品超過(guò)22 000類(lèi)。該公司有5個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸?；萜张_(tái)式機(jī)于1988年開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。案例4 惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建 供應(yīng)鏈管理的最低要求是：企業(yè)與企業(yè)之間能夠通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)或電子方式協(xié)同工作，共同分享客戶信息。為解決這些問(wèn)題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境。 計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營(yíng)更好的優(yōu)越性。事實(shí)上，它在美國(guó)生產(chǎn)的汽車(chē)已經(jīng)部分返銷(xiāo)日本。隨著合作的加深，相互的關(guān)系越來(lái)越密切（部分原因是相同的企業(yè)文化和價(jià)值觀），本田公司開(kāi)始建議Donnelly生產(chǎn)外玻璃（這不是Donnelly的強(qiáng)項(xiàng)）。 定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等。 成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題。 質(zhì)量控制部門(mén)配備120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品和供應(yīng)商的質(zhì)量問(wèn)題。 2名員工協(xié)助供應(yīng)商改善員工管理。強(qiáng)有力的本地化供應(yīng)商的支持是本田公司成功的原因之一。制造廠庫(kù)存的評(píng)價(jià)周轉(zhuǎn)周期不到3小時(shí)。 思考題:跨國(guó)公司的形成有其必要性。與全球供應(yīng)商之間的技術(shù)交流困難也因此得到緩和。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。最近幾年，福特致力于將這種策略擴(kuò)展成為集成化的“福特2000”采購(gòu)戰(zhàn)略，它的目標(biāo)是建立一個(gè)適于全球制造的汽車(chē)生產(chǎn)環(huán)境，零部件的設(shè)計(jì)、制造、采購(gòu)以及組裝都是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的。目前它大約有60％的成本是用在采購(gòu)原材料和零部件上。在它的全球資源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德國(guó)、巴西和其他一些國(guó)家進(jìn)行原材料和零部件的采購(gòu)。福特汽車(chē)公司建立了一個(gè)“日?qǐng)?bào)交貨”系統(tǒng)應(yīng)用于他的17個(gè)分廠。 福特汽車(chē)公司與供應(yīng)商保持緊密合作，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?yàn)楣?yīng)商提供一定的技術(shù)培訓(xùn)，這與不同地區(qū)以及公司的不同需求有關(guān)。福特汽車(chē)公司要求其供應(yīng)商在生產(chǎn)計(jì)劃變化的時(shí)候能迅速反應(yīng)。根據(jù)福特汽車(chē)公司的經(jīng)驗(yàn)，在保證供應(yīng)物流方面，應(yīng)注意哪些問(wèn)題？ 案例2 本田與其供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系 位于俄亥俄州的本田美國(guó)公司，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 1982年，27個(gè)美國(guó)供應(yīng)商為本田美國(guó)公司提供價(jià)值1400萬(wàn)美元的零部件，而到了1990年，有175個(gè)美國(guó)的供應(yīng)商為他提供超過(guò)22億美元的零部件。在本田公司與供應(yīng)商之間是一種長(zhǎng)期相互信賴(lài)的合作關(guān)系。 外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商相互之間的了解及溝通。在本田公司的幫助下，Donnelly建立了一個(gè)新廠生產(chǎn)本田的外玻璃。本田公司與供應(yīng)商之間的合作關(guān)系無(wú)疑是它成功的關(guān)鍵因素之一。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹(shù)立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長(zhǎng)過(guò)程。下圖是IBM公司在歐洲業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈。HP公司提出了新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)應(yīng)用的前景：VCN（企業(yè)價(jià)值協(xié)同網(wǎng)）。但隨著臺(tái)式機(jī)銷(xiāo)售量的穩(wěn)步上升（1990年達(dá)到600 000臺(tái)，銷(xiāo)售額達(dá)4億美元），庫(kù)存的增長(zhǎng)也緊隨其后。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個(gè)月。歐洲和亞洲地區(qū)對(duì)于臺(tái)式打印機(jī)電源供應(yīng)（電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同）、語(yǔ)言（操作手冊(cè)）等有不同的要求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時(shí)性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)（MakeToStock）的模式以保證對(duì)分銷(xiāo)商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性，因而分銷(xiāo)中心成為有大量安全庫(kù)存的庫(kù)存點(diǎn)。 需要用大約一個(gè)月的時(shí)間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷(xiāo)中心，這么長(zhǎng)的提前期導(dǎo)致分銷(xiāo)中心沒(méi)有足夠的時(shí)間去對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求作出反應(yīng)，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的安全庫(kù)存來(lái)保證對(duì)用戶需求的滿足，占用了大量的流動(dòng)資金；若某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來(lái)為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開(kāi)重新包裝，造成更大浪費(fèi)。4. 解決方案供應(yīng)商、制造點(diǎn)（溫哥華，Vancouver）、分銷(xiāo)中心、經(jīng)銷(xiāo)商和消費(fèi)者組成惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由采購(gòu)原材料、把它們轉(zhuǎn)化為中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品、最后交到用戶手中的過(guò)程所組成的網(wǎng)絡(luò)。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供應(yīng)商供應(yīng)。為了達(dá)到98%的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原來(lái)需要7周的成品庫(kù)存量現(xiàn)在只需要5周的庫(kù)存量，一年大約可以節(jié)約3 000萬(wàn)美元，電路板組裝與總裝廠之間也基本實(shí)現(xiàn)無(wú)庫(kù)存生產(chǎn)。5. 效果安全庫(kù)存周期減少為5周，從而減少了庫(kù)存總投資的18%，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以每年節(jié)省3000萬(wàn)美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。案例5 伊梅申公司明尼蘇達(dá)州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值25億美元，主要生產(chǎn)軟磁盤(pán)、專(zhuān)用膠片、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存產(chǎn)品和其他影像制品的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。伊梅申公司還面臨可怕的期限，即到1998年年底，3M公司將不再允許伊梅申公司繼續(xù)使用它的設(shè)施和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。最嚴(yán)重的問(wèn)題就是時(shí)間。如今，門(mén)羅公司派了225名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點(diǎn)在母公司CNF運(yùn)輸公司俄勒岡州波特蘭技術(shù)中心，負(fù)責(zé)在伊梅申公司、門(mén)羅公司、供應(yīng)商、用戶和負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)目ㄜ?chē)公司之間傳遞信息。由于實(shí)施了先進(jìn)的質(zhì)檢流程，并用本公司的倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸規(guī)劃系統(tǒng)改進(jìn)了伊梅申公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，%。）凱爾說(shuō)，這個(gè)計(jì)劃甚至把倉(cāng)庫(kù)也省了下來(lái)，在那里建了一個(gè)新的生產(chǎn)線。它敦促伊梅申公司把商標(biāo)印在所有即將運(yùn)出的箱子的顯著位置，并設(shè)計(jì)了能夠使膠片邊不打折的新箱子。負(fù)責(zé)商務(wù)處理的副總裁戴夫梅爾說(shuō)：讓我感到非常吃驚的是，門(mén)羅公司給我們帶來(lái)了多么能干的員工。它已經(jīng)節(jié)支了7 000萬(wàn)美元。第4章 企業(yè)物流案例為什么要進(jìn)入保稅區(qū)旭日醫(yī)療保健品公司是某開(kāi)發(fā)區(qū)生產(chǎn)醫(yī)療保健器械的一家合資企業(yè)，原材料主要來(lái)自日本，產(chǎn)品主要銷(xiāo)往東南亞地區(qū)。由于存在不同意見(jiàn)，董事會(huì)責(zé)成總經(jīng)理陳旭負(fù)責(zé)主持一次討論會(huì)，以具體說(shuō)明兩種方法哪個(gè)更適合該公司今后的發(fā)展。外國(guó)商品存入保稅區(qū)，可以暫時(shí)不繳納進(jìn)口稅。職能與制定保稅區(qū)相同，它是補(bǔ)充保稅區(qū)不足，作為外國(guó)貨物辦理報(bào)關(guān)的場(chǎng)所。保稅工廠和保稅倉(cāng)庫(kù)都可儲(chǔ)存貨物，但儲(chǔ)存在保稅工廠中的貨物可作為原材料進(jìn)行加工和制造。這種保稅場(chǎng)所通常設(shè)在本國(guó)政府、外國(guó)政府、本國(guó)企業(yè)組織或外國(guó)企業(yè)組織等直接舉辦或資助舉辦的博覽會(huì)、展覽會(huì)和樣品陳列所中。請(qǐng)問(wèn)，你是否同意陳經(jīng)理的結(jié)論？為什么？用物流梳理海爾企業(yè)流程這幾年海爾集團(tuán)發(fā)展速度非?？?。在這個(gè)階段，我們的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)在國(guó)際上也得到了完善。在這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整之中，集團(tuán)成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)物流機(jī)構(gòu)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)從原來(lái)職能式到矩陣式都是一層層對(duì)上面負(fù)責(zé)的職能概念。企業(yè)從采購(gòu)到材料的倉(cāng)儲(chǔ)配送、生產(chǎn)、成品運(yùn)輸、外地的成品配送、倉(cāng)儲(chǔ)，甚至對(duì)海外的貨運(yùn)報(bào)關(guān)等等，這些過(guò)程都由物流系統(tǒng)來(lái)負(fù)責(zé)。另外還有其它一些支持流程，像質(zhì)量管理、人力資源等等流程，對(duì)主流程、核心流程進(jìn)行支持。這三個(gè)流在互相作用，互相支持。但是這樣帶來(lái)的問(wèn)題是，發(fā)展到一定規(guī)模以后，整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的資源得不到切實(shí)優(yōu)化。 集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對(duì)物流提出了新要求，集團(tuán)物流推進(jìn)本部成立了集團(tuán)的第三方物流，制造事業(yè)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造，產(chǎn)品的采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送以至產(chǎn)品下線，直到成品到用戶手里全部由物流推進(jìn)本部負(fù)責(zé)。隨著市場(chǎng)概念的突出，使出現(xiàn)的問(wèn)題與矛盾表面化。從運(yùn)作情況看物流的指標(biāo)較為理想。有的非常少，一臺(tái)、兩臺(tái)樣機(jī)，有的三臺(tái)五臺(tái)；有的量非常大，都是按單生產(chǎn)，非常嚴(yán)格。目前海爾的目標(biāo)是周轉(zhuǎn)響應(yīng)速度。但是很大一部分企業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化，減少不良資產(chǎn)的產(chǎn)生也是很重要的，是對(duì)市場(chǎng)的支持?？己诉@個(gè)指標(biāo)，要從整個(gè)市場(chǎng)反應(yīng)這個(gè)量，但是它反應(yīng)不出速度來(lái)，因?yàn)槲覀円笪锪魇橇魉俸土髁俊?總成本也是在整個(gè)物流速度運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中降下來(lái)的。集團(tuán)內(nèi)部除去廣告部門(mén)，可能唯一花錢(qián)的部門(mén)就是物流了。因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部物流的體制、物流的模型都是比較成熟的，包括生產(chǎn)的配送、JIT配送，這些都是非常成功的模式。在各個(gè)事業(yè)部的獨(dú)立操作過(guò)程中，這很難做到。 我們的物流整合優(yōu)化過(guò)程得到了如歐林公司、華運(yùn)通公司、飛格公司、冠恒公司等專(zhuān)業(yè)公司或者專(zhuān)家的支持，使得我們的整個(gè)物流基礎(chǔ)工作得到很大的優(yōu)化。工廠內(nèi)部的周轉(zhuǎn)倉(cāng)儲(chǔ)，由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)線不斷增加，倉(cāng)儲(chǔ)面積變得非常小?，F(xiàn)在看起來(lái)這個(gè)倉(cāng)庫(kù)不單單是一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，它所帶來(lái)的是整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部物流觀念的革命。如果沒(méi)有有形東西的督促，我認(rèn)為比較難抓上來(lái)。 電子商務(wù)方面，海爾正同時(shí)進(jìn)行B2B、B2C的運(yùn)作。由于B2C用戶越來(lái)越多，給我們配送優(yōu)化提供基礎(chǔ)，也可以為優(yōu)化配送提供條件。在不到20年的時(shí)間內(nèi)，戴爾計(jì)算機(jī)公司的創(chuàng)始人邁克爾　　“戴爾”現(xiàn)象，令世人為之迷惑?！薄　∥锪髋渌蛯?zhuān)家詹姆斯亨特在分析戴爾成功的訣竅時(shí)說(shuō)：“戴爾總支出的74%用在材料配件購(gòu)買(mǎi)方面，2000年這方面的總開(kāi)支高達(dá)210億美元，%，就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%。從戴爾公司的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，其材料庫(kù)存量只有5天，當(dāng)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持4周的庫(kù)存時(shí)，就等于戴爾的材料配件開(kāi)支與對(duì)手相比保持著3%的優(yōu)勢(shì)。　　幾乎所有工廠都會(huì)出現(xiàn)過(guò)期、過(guò)剩零部件。”亞馬遜全新物流服務(wù)流程Amazon的成功不僅僅是因?yàn)樗葑阆鹊?，更關(guān)鍵的是它向乎完美無(wú)缺的在線銷(xiāo)售藝術(shù)。達(dá)不到這個(gè)要求就得轉(zhuǎn)崗； 　　貨包在稱(chēng)重后也庫(kù)房裝車(chē)，貨車(chē)將貨包送往附近的郵遞公司，大件物品和超重物品需要特別郵遞； 　　一周到3周內(nèi)，你所訂購(gòu)的物品就送上門(mén)來(lái)了。與其它競(jìng)爭(zhēng)者相比沃爾瑪能夠給顧客提供更好的價(jià)值，這是由于沃爾瑪把注意力放在物流運(yùn)輸和配送系統(tǒng)方面，這也正是沃爾瑪公司的焦點(diǎn)業(yè)務(wù)。 　　沃爾瑪?shù)淖钤鐒?chuàng)始人山姆在美國(guó)目前，有1800多家沃爾瑪商場(chǎng)。它有一些比較常規(guī)的日常用品，同時(shí)也賣(mài)一些食品。沃爾瑪在美國(guó)新開(kāi)的商場(chǎng)都是這種超級(jí)購(gòu)物中心。在這種會(huì)員店中，買(mǎi)的時(shí)候，商品量特別大，而且商品與超級(jí)中心也有所區(qū)別，你會(huì)在那里發(fā)現(xiàn)完全不同的一些商品，有一些差異性，在深圳就是這樣。為了做到這一點(diǎn)，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。大家都知道，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時(shí)候可能會(huì)有一些產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對(duì)產(chǎn)品特別的運(yùn)銷(xiāo)能力。在這個(gè)循環(huán)過(guò)程當(dāng)中，任何一點(diǎn)都可以作為開(kāi)始，而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。如果物流循環(huán)是比較成功的，那么在他買(mǎi)了之后，這個(gè)系統(tǒng)就開(kāi)始自動(dòng)地進(jìn)行供貨。這個(gè)配送中心實(shí)際上是一個(gè)中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場(chǎng)。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點(diǎn)，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個(gè)的過(guò)程都要確保是精確的，沒(méi)有任何錯(cuò)誤的。 沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國(guó)還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。這樣的優(yōu)勢(shì)就可以大大降低成本。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣(mài)得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰辏鴽](méi)有任何停止的過(guò)程。剛才講到，美國(guó)的商店有各種不同的種類(lèi)，有一些超級(jí)市場(chǎng)，有一些一般的日常用品商場(chǎng)，還有一些山姆會(huì)員店。它使得沃爾瑪在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可以知道，現(xiàn)在這個(gè)商店當(dāng)中有多少貨品，有多少貨品正在運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中，有多少是在配送中心等等。沃爾瑪所有的貨品都有一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼，這是非常重要的，在中國(guó)叫EAN數(shù)碼。經(jīng)理們?cè)谏虉?chǎng)當(dāng)中走一走，然后看一看這些商品，選到其中一種商品，對(duì)它掃描一下，就知道現(xiàn)在商場(chǎng)當(dāng)中有多少這種貨品，有多少訂貨，而且知道有多少這種產(chǎn)品正在運(yùn)輸?shù)缴痰甑倪^(guò)程當(dāng)中，會(huì)在什么時(shí)間到，所有關(guān)于這種商品的信息都可以通過(guò)掃描這種產(chǎn)品代碼得到，不需要其它的人再進(jìn)行任何復(fù)雜的匯報(bào)。只要有一個(gè)人進(jìn)行訂單，沃爾瑪就通過(guò)這種電子方式來(lái)和供貨商進(jìn)行聯(lián)系。供貨商們可以在沃爾瑪公司每一個(gè)店當(dāng)中，及時(shí)了解到有關(guān)情況。 沃爾瑪?shù)呐渌椭行摹　∮捎谠诿绹?guó)沃爾瑪有數(shù)以千計(jì)的商場(chǎng)，因此產(chǎn)品的要求量是非常大的。剛才講到，這些供貨商們可以送貨到沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，也可以送到一百家商店?dāng)中。通過(guò)這樣的方法，沃爾瑪就從整個(gè)供應(yīng)鏈中，將這筆配送中心的成本費(fèi)用節(jié)省下來(lái)。如果有電梯或其它物體，就會(huì)阻礙流動(dòng)過(guò)程。如果處理好幾次，這個(gè)成本就會(huì)提高，而如果沃爾瑪采用這種傳送帶，運(yùn)用無(wú)縫的形式，就可以盡可能減少成本。沃爾瑪?shù)呐渌椭行哪軌蜃詣?dòng)把產(chǎn)品根據(jù)商店的需要，自動(dòng)分類(lèi)放入不同的箱子當(dāng)中。 　　沃爾瑪有各種不同類(lèi)型的配送中心，有一些時(shí)裝的配送中心或者有一些需要特別處理的一些產(chǎn)品，比如說(shuō)需要小心提取的，還有一些副食品的，蔬菜，水果等等。沃爾瑪?shù)呐渌椭行母髯蕴幚聿煌奈锲酚幸恍┦峭嘶氐臇|西、還有一些損壞的產(chǎn)品、還有印刷品、還有郵品等等。每個(gè)商品都會(huì)有一定