【正文】 ? 我們保證按銷售額的 10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。在選擇研究開發(fā)項目時，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。 ? 二、研究與開發(fā) ? （研究開發(fā)政策） ? 第二十六條 顧客價值觀的演變趨勢引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。 ? （服務(wù)網(wǎng)絡(luò)） ? 第二十五條 華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。 ? 在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。日本產(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國產(chǎn)品的先進性，是我們趕超的基準。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊伍，不斷提高公司的整體運作能力。 ? （經(jīng)營模式） ? 第二十二條 我們的經(jīng)營模式是，抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機會創(chuàng)”的超額利潤。我們要嚴格控制進入新的領(lǐng)域。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。公司優(yōu)先選擇資源共享的項目，產(chǎn)品或?qū)崢I(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。按勞分配與按資分配的比例要適當，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻、突出才能、品德和所承擔的風(fēng)險。 ? 按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻和工作態(tài)度。我們實行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進入公司的中堅層。 ? 我們實行員工持股制度。 ? （知識資本化） ? 第十七條 我們使用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，是勞動、知識以及企業(yè)家的管理和奉獻的累積貢獻得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。始終保持造勢與做實的協(xié)調(diào)發(fā)展。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進行有效的管理。在電子信息產(chǎn)業(yè)中，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。 ? （成長速度） ? 第十四條 我們追求在一定利潤水平上的成長的最大化。機會牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機會。 ? （成長的牽引） ? 第十三條 機會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。順應(yīng)技術(shù)發(fā)展的大趨勢，順應(yīng)市場變化的大趨勢，順應(yīng)社會發(fā)展的大趨勢，就能使我們避免大的風(fēng)險。 ? （利潤） ? 第十一條 我們將按照我們事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。 ? （人力資本） ? 第九條 我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先與財務(wù)資本增值的目標。 ? 二、基本目標 ? （質(zhì)量） ? 第八條 我們的目標是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。 ? ? （社會責(zé)任） ? 第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任 ,以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦 …… 。 ? （文化） ? 第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。 ? 在引進新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。還不習(xí)慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理。 ? 職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為沒有成功，只是在成長。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力。 ? 只有企業(yè)的員工真正認為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。 ? 70、沒有定單就沒有目標，沒有目標就沒有工資。 ? 6在一個管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動人心的事情發(fā)生。 ? 6質(zhì)量一次就做對。 ? 6要在國際市場競爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。 ? 6企業(yè)生命之樹的土壤是用戶。 ? 60、“一站到位”的服務(wù)，“一票到底”的流程。 ? 5有價值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價值的定單。 ? 5我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。 ? 5企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場。 ? 5決勝在終端。 ? 50、“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感問題，是“德”的問題；“會干與不會干”是“才”的問題，但是不會干是被動的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標。 ? 4工作要簡化，不要簡單化。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。 ? 4經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人，經(jīng)營人首先要尊重人。 ? 4成為 SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場報酬。源頭是創(chuàng)新的 SBU，河的終點是用戶的滿意度，即對企業(yè)忠誠的用戶。 ? 企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個，就是要持續(xù)創(chuàng)新。 ? 3客戶的要求不等于客戶的需求。 ? 3一個企業(yè)的競爭力是看一個企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負債。 ? 3企業(yè)競爭力的實現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細胞 ——SBU。 ? 3海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。 ? 零增長不等于零需求。 ? 2對市場目標的確定就是以在市場上有競爭力增值為標準。 ? 2開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品。 ? 2特殊論就是給問題放行。 ? 2不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營一部機器。 ? 2漸進就是守舊。 ? 1觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。 ? 1重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。 ? 1終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。 ? 1干部是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。 ? 1干部的目標：做超級領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時候仍能夠正常工作。既要創(chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁。 ? 干部怎樣對員工？創(chuàng)造一個充滿活力的氛圍。 ? 干部怎樣對待問題？要 100%地落實責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。 ? 干部怕的就是不知道自己怕什么。 ? 高層管理不等于高高在上。 ? 管理就是行動。 ? 影響最大的一本書德魯克的管理著作 ? 影響最大的一個人 杰克 ? “最” ? 最成功的經(jīng)驗以變制變，變中求勝 ? 最深刻的教訓(xùn)永遠兢兢業(yè)業(yè)，永遠如履薄冰 ? 最大的遺憾很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成 維修服務(wù)最差。 2022年 11月，英國 《 金融時報 》 評出“全球 50位最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”，張瑞敏榮居第 26位，是唯一一位上榜的 中國企業(yè)家 。 ? 成就及榮譽 ? 1997年張瑞敏榮獲 《 亞洲周刊 》 頒發(fā)的“ 1997年度企業(yè)家成就獎”； 1999年，在英國 《 金融時報 》 評選的“全球 30位最具聲望的企業(yè)家”中，張瑞敏排名第 26位；2022年 9月，張瑞敏榮獲國際聯(lián)合勸募協(xié)會設(shè)立的“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內(nèi)唯一獲此殊榮的企業(yè)家。 張瑞敏和他的同事們已經(jīng)把一個集體企業(yè)變成國際知名的跨國企業(yè)，并且他們正在通過流程機制的建立和卓越商業(yè)模式的打造，創(chuàng)造和滿足全球用戶需求，使中國在世界市場舞臺上有了真正優(yōu)良的企業(yè)形象。 2022年，在《 亞洲華爾街日報 》 組織評選的“亞洲企業(yè) 200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。 ? 管理目標 ? 張瑞敏的目標是使海爾成為世界名牌。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放啤? ? 國際化戰(zhàn)略階段（ 1998年 —2022年） ? 特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， Haier 品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。 ? 海爾集團發(fā)展戰(zhàn)略 ? 名牌戰(zhàn)略階段（ 1984年 —1991年） ? 特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。2022年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn) 1243億元，品牌價值 812億元，連續(xù) 8年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。 ? 海爾是世界白色家電第一品牌， 1984年創(chuàng)立于中國青島。到 2022年為止先后有美國的 哈佛大學(xué) 和南加州大學(xué)，瑞士洛桑國際管理學(xué)院，法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院共做了十六個案例，涉及企業(yè)兼并、財務(wù)管理、 企業(yè)文化 等方面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國際管理學(xué)院為海爾做的“ 市場鏈 ”案例已被納入歐盟案例庫。 ? 卓越管理 ? 在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，“兼