【正文】 點(diǎn)軍校的榮譽(yù)信條是：“ 決不欺騙和偷盜，也決不容忍任何人的這種行為。巴頓） 學(xué)員榮譽(yù)準(zhǔn)則： 不得撒謊、欺騙、行竊，也不得容忍他人有這種行為，不推卸責(zé)任，無私奉獻(xiàn)（美國 34任總統(tǒng)、陸軍五星上將艾森豪威爾）。巴頓 (1885年 11月 11日 1945年 12月 21日 )，美國陸軍四星上將。 在這周圍，似乎只有我才是真正享受這該死的戰(zhàn)爭的樂趣的人。 要記住，敵人也和你們一樣害怕，可能比你們更害怕。 巴頓將軍特點(diǎn)及名言： 善于激發(fā)軍中士氣，他的演說極富感召力： 1只有在國家利益高于個(gè)人利益的年代里，人類才能進(jìn)步，個(gè)人英雄主義是一種腐敗論。 1高喊人人平等的人不是騙子就是傻子。 道天地將法 智信任勇嚴(yán)（案例：劉備、關(guān)羽、李嘉誠、韓信、周恩來、沃倫 上兵伐謀，其次伐交，其下伐城，攻城之法，為不得已（案例：中國人民解放軍和平解放北平）。 二、 《 孫子兵法 》 與商業(yè)競爭策略 德懷特 他曾獲得很多個(gè)第一。 霸王 行動(dòng)實(shí)施前夕，盟軍在英國共集中兵力 38個(gè)師 (287萬 )，坦克 5000余輛，艦艇 9000余艘，飛機(jī) 13000余架。 歷史功績及性格特點(diǎn)： 艾森豪威爾超強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力讓他能夠從容不迫地 指揮歷史上規(guī)模最大的盟軍隊(duì)伍。由于在第二次世界大戰(zhàn)的北非戰(zhàn)場中，軍事行動(dòng)迅速、風(fēng)格果斷，能以寡勝多，遂獲 “ 沙漠之狐 ”的稱號(hào)。 ” ? 四、 “ 不管是攻還是防，都要盡量靠前配置自動(dòng)武器。 ” ? 八、 “ 所有的諸兵種協(xié)同進(jìn)攻戰(zhàn)斗都要用最簡單的方式進(jìn)行周密地協(xié)調(diào)。 ” ? 十二、 “ 部隊(duì)必須學(xué)會(huì)悄然無聲地進(jìn)行運(yùn)動(dòng)。 ” 隆美爾的陸軍元帥權(quán)杖 ? 道格拉斯 —— 麥克阿瑟 第一次世界大戰(zhàn)中，麥克瑟為了表示與眾不同，甚至在打扮上大動(dòng)腦筋。我過去的音調(diào)與色彩已經(jīng)消失，它們已經(jīng)隨著往事的夢境模糊地溜走了。然而，在我黃昏的記憶中，我總是來到西點(diǎn)，耳邊始終回響著：責(zé)任一榮譽(yù)一國家。 擊敗日本后又用五年的時(shí)間就將日本改造成首屈一指的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，是的，是麥克阿瑟將軍的軍隊(duì)打死了百萬計(jì)的日軍。蒙哥馬利（ －），英國陸軍元帥，戰(zhàn)略家，軍事家，第二次世界大戰(zhàn)中盟軍杰出的指揮官之一。即使巴頓果真是個(gè)天才，他也沒能得到機(jī)會(huì)展示。 ——蒙哥馬利 亞歷山大 、 凱撒 也好，只能算是撒蠻力的英雄，靠的是人海戰(zhàn)術(shù)和官兵的癲狂取勝；他們生在那樣一個(gè)歷史圈，沒有機(jī)會(huì)遇見真正的對(duì)手乃是他們的幸運(yùn)，就像一句中國古話說的那樣，時(shí)無英雄使豎子成名。韓戰(zhàn)發(fā)生以后，他也是這樣呆在中南海指揮著異國他鄉(xiāng)的戰(zhàn)爭。 吸引力法則：能量守恒定律，能量輻射。 服務(wù)的意識(shí)和態(tài)度，向客戶提供五星級(jí)的服務(wù)。 ” 馬上行動(dòng)！馬上行動(dòng)！馬上行動(dòng)！行動(dòng)的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于語言的力量，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。沃特曼 ? 你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBM公司。這些一流的人物在 GE如魚得水。 ——（美）德魯克 ? 為政之要，惟在得人。 ? 創(chuàng)業(yè)簡介 ? 1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠廠長。 ? 卓越管理 ? 在管理實(shí)踐中，張瑞敏將中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，創(chuàng)造了富有中國特色、充滿競爭力的海爾文化。 ? 海爾是世界白色家電第一品牌， 1984年創(chuàng)立于中國青島。 ? 海爾集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 ? 名牌戰(zhàn)略階段（ 1984年 —1991年） ? 特征：只干冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放啤?2022年，在《 亞洲華爾街日?qǐng)?bào) 》 組織評(píng)選的“亞洲企業(yè) 200強(qiáng)”中，海爾集團(tuán)連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。 ? 成就及榮譽(yù) ? 1997年張瑞敏榮獲 《 亞洲周刊 》 頒發(fā)的“ 1997年度企業(yè)家成就獎(jiǎng)”； 1999年，在英國 《 金融時(shí)報(bào) 》 評(píng)選的“全球 30位最具聲望的企業(yè)家”中，張瑞敏排名第 26位；2022年 9月，張瑞敏榮獲國際聯(lián)合勸募協(xié)會(huì)設(shè)立的“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎(jiǎng)”和“最佳捐贈(zèng)者獎(jiǎng)”，是國內(nèi)唯一獲此殊榮的企業(yè)家。 ? “最” ? 最成功的經(jīng)驗(yàn)以變制變，變中求勝 ? 最深刻的教訓(xùn)永遠(yuǎn)兢兢業(yè)業(yè)，永遠(yuǎn)如履薄冰 ? 最大的遺憾很多別人想做而沒做到的事，我們做成了，但也有很多我們想做的事卻無法做成 維修服務(wù)最差。 ? 管理就是行動(dòng)。 ? 干部怕的就是不知道自己怕什么。 ? 干部怎樣對(duì)員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。 ? 1干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作。 ? 1終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。 ? 1觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。 ? 2不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營一部機(jī)器。 ? 2開發(fā)的是市場而不是產(chǎn)品。 ? 零增長不等于零需求。 ? 3企業(yè)競爭力的實(shí)現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細(xì)胞 ——SBU。 ? 3客戶的要求不等于客戶的需求。源頭是創(chuàng)新的 SBU，河的終點(diǎn)是用戶的滿意度，即對(duì)企業(yè)忠誠的用戶。 ? 4經(jīng)營企業(yè)就是要經(jīng)營人，經(jīng)營人首先要尊重人。 ? 4工作要簡化，不要簡單化。 ? 5決勝在終端。 ? 5我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。 ? 60、“一站到位”的服務(wù)，“一票到底”的流程。 ? 6要在國際市場競爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量。 ? 6在一個(gè)管理好的企業(yè)內(nèi)部沒有激動(dòng)人心的事情發(fā)生。 ? 只有企業(yè)的員工真正認(rèn)為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會(huì)亂。即使需要一個(gè)人去接受鮮花，他也僅僅是代表，而不是真正的英雄。 ? 職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。 ? 在引進(jìn)新管理體系時(shí)，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。 ? （文化） ? 第六條 資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。 ? 二、基本目標(biāo) ? （質(zhì)量） ? 第八條 我們的目標(biāo)是以優(yōu)異的產(chǎn)品、可靠的質(zhì)量、優(yōu)越的終生效能費(fèi)用比和有效的服務(wù)，滿足顧客日益增長的需要。 ? （利潤） ? 第十一條 我們將按照我們事業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個(gè)時(shí)期的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。 ? （成長的牽引） ? 第十三條 機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。 ? （成長速度） ? 第十四條 我們追求在一定利潤水平上的成長的最大化。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)必須警惕長期高速增長有可能給公司組織造成的脆弱和隱藏的缺點(diǎn)，必須對(duì)成長進(jìn)行有效的管理。 ? （知識(shí)資本化） ? 第十七條 我們使用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，是勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和奉獻(xiàn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。 ? 按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。公司優(yōu)先選擇資源共享的項(xiàng)目，產(chǎn)品或?qū)崢I(yè)領(lǐng)域多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進(jìn)行其他有誘惑力的項(xiàng)目，避免分散有限的力量及資金。我們要嚴(yán)格控制進(jìn)入新的領(lǐng)域。我們將按照這一經(jīng)營模式的要求建立我們的組織結(jié)構(gòu)和人才隊(duì)伍，不斷提高公司的整體運(yùn)作能力。 ? 在資源的分配上，應(yīng)努力消除資源合理配置與有效利用的障礙。 ? （服務(wù)網(wǎng)絡(luò)） ? 第二十五條 華為向顧客提供產(chǎn)品的終生服務(wù)承諾。 ? 二、研究與開發(fā) ? （研究開發(fā)政策） ? 第二十六條 顧客價(jià)值觀的演變趨勢引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向。 ? 我們保證按銷售額的 10%撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。在選擇研究開發(fā)項(xiàng)目時(shí)，敢于打破常規(guī)，走別人沒有走過的路。顧客的利益所在，就是我們生存與發(fā)展的最根本的利益所在。我們的方針是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實(shí)現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。日本產(chǎn)品的低成本，德國產(chǎn)品的穩(wěn)定性，美國產(chǎn)品的先進(jìn)性，是我們趕超的基準(zhǔn)。 ? （經(jīng)營模式） ? 第二十二條 我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取“機(jī)會(huì)創(chuàng)”的超額利潤。選擇大市場仍然是我們今后產(chǎn)業(yè)選擇的基本原則。衡量價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，是公司的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對(duì)公司的歸屬意識(shí)。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。我們實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。 ? 我們實(shí)行員工持股制度。始終保持造勢與做實(shí)的