如何做好關(guān)鍵崗位的薪酬談判(參考版)
2025-05-15 18:24本頁面
【正文】 所以任何問題都是機(jī)遇，就看我們怎么看這個問題，怎么處理和運(yùn)用問題。通過企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)的不平衡，就可以發(fā)現(xiàn)老核心員工的胸襟氣魄，能否給予重用或者大任。比如：可以拿新人試探老人，尤其試探主要的核心員工。 ? 四是利用老核心員工對企業(yè)的感情，給予持續(xù)有效的溝通和積極正面的引導(dǎo)。 ? 三是設(shè)計整套的期權(quán)激勵體系，為員工描繪一個美好的藍(lán)圖。必要的話，重要的人才可以讓其推薦，甚至薪水也可以讓其從中參與協(xié)調(diào)討論。老板若再批評兩次，沒準(zhǔn)老人就辭職走人了。 為什么？因為年終歲尾，許多老的核心員工都期盼著老板在新的一年里能給自己漲工資，或給更多的獎勵，然而不僅沒有等來好消息，反而看到新引進(jìn)人才不僅比自己的薪水高，而且更令老板器重，甚至位居自己之上。 第三部分：新舊人才薪酬發(fā)生沖突怎么談？ 思考： 沒有引進(jìn)新員工時，老的核心員工對自己的薪水沒有什么意見，而一旦引進(jìn)了新員工，其薪水又高于自己時，往往就有意見了。這種情況下 ,雙方就某一個利益問題爭執(zhí)不下 ,互不讓步 ,談判往往演變成一場意愿的較量 ,看看誰最頑固或誰最慷慨 ——— 完全沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) ,一切從自己的愿望出發(fā)。在談判過程中 ,雙方在了解彼此利益所在后 ,絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案 ,也非常重視與對方發(fā)展關(guān)系。所以 ,要明白發(fā)生分歧的原因出在哪一個環(huán)節(jié) ,對癥下藥才有效。溝通出現(xiàn)障礙有多種可能 ,雙方意見出現(xiàn)分歧未必一定是由于利益沖突。所以 ,當(dāng)雙方認(rèn)識出現(xiàn)偏差時 ,要允許對方發(fā)泄怨氣 ,千萬不能針鋒相對 ,否則只會導(dǎo)致激烈的爭吵 ,要學(xué)會控制自己的情緒、靜靜地傾聽。在協(xié)議達(dá)成時 ,一定要給對方留面子 ,尊重對方的人格 ? 保持適當(dāng)?shù)那榫w。不要因為自己的問題去責(zé)怪對方。 ? 正確提出看法： 可以嘗試以下方法 :相互討論彼此的見解和看法。也不可將雙方的關(guān)系與實際問題糾纏不清 ,“ 對號入座”、“人身攻擊”。當(dāng)談判雙方各執(zhí)己見時 ,談判往往容易出現(xiàn)僵局。 ? 。 ? 設(shè)計多套互利解決方案。生理需求和安全需求是低層次的需求 ,往往以經(jīng)濟(jì)利益的方式予以滿足。 ? ——— 注意對方的基本需要。因為人們?nèi)绾慰创挛锶Q于看問題的角度 ,而且習(xí)慣于用既定的觀點來看待事物 ,對于與自己相悖的觀點往往加以排斥。這往往是打破談判僵局、促成成功的突破點。因此 ,每一種利益都有多種可以滿足的方式或要求 ,談判者往往選擇最鮮明的某種立場作為實現(xiàn)利益的途徑。立場是談判者表達(dá)利益的一種形式。 解決方案： ? 。對于案例 1,如果老總認(rèn)為銷售部門業(yè)績的確突出 ,值得嘉獎 ,而完全按王經(jīng)理的要求加薪確有困難 ,那可以在加薪方式、時機(jī)、給哪些人加薪等細(xì)節(jié)上做文章 ,或者許諾給予培訓(xùn)機(jī)會、口頭嘉獎、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復(fù)。對部門經(jīng)理來說 ,是不是無論如何上司同意了就行 ?而對他的上司而言 ,是不是同意了加薪就算輸 ?在案例 1這樣的談判中 ,人們往往過多地把注意力放在談判技巧和策略上 ,而忽略了對“贏”的含義的考慮 ,最后往往使談判陷入一種非要爭個“你輸我贏”、分出“你錯我對”的困局。 ? 雙贏的“贏”是指談判的結(jié)果是否令人滿意。 ? 雙贏的“雙”的另一層含義是 :談判雙方都有自己的利益底限 ,要求談判雙方必須尊重對方的應(yīng)得利益 ,不要總想著再多要一些 ,因為如果你想突破對方的底限 ,那么最后的結(jié)果肯定是談判破裂 ,不歡而散。在案例 2中 ,銷售部經(jīng)理可以選擇強(qiáng)行讓員工甲接受其決定 ,但在以“人本管理”為主流的現(xiàn)代管理中 ,要求企業(yè)體現(xiàn)出對員工的尊重 ,通過對員工的激勵來最大程度地發(fā)揮他對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。因此 ,好的談判應(yīng)該是一次雙贏的過程。因此 ,雙方只有選擇合作才能獲得利益 ,但面對利益之爭又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。 案例解剖： ? 分析 ： ? 上司與員工談判時 ,談判雙方首先要明確的是 :談判不是對立的 ,談判僅是解決問題的一種方式 ,是談判雙方共同的溝通決策過程。銷售部經(jīng)理從公司利益和長期目標(biāo)的角度來解除員工甲的擔(dān)心和憂慮 ,明確表示 ,這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮的 ,是公司高層關(guān)注的事情 ,急需利用他在銷售部的經(jīng)驗來參與指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作 ,這次調(diào)職對他個人發(fā)展是一次難得的機(jī)會 ,希望員工甲一定把握住。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒 ,不愿放棄現(xiàn)有的職位。雙方爭執(zhí)不下 ,最后 ,在規(guī)定的時間內(nèi)王經(jīng)理沒有得到老總的明確答復(fù)。公司老總則認(rèn)為 ,目前公司處于快速成長期 ,急需現(xiàn)金投入 ,而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績是各個部門通力合作的結(jié)果 ,并非一個部門的功勞。對企業(yè)來說，這樣做可以直接減少現(xiàn)金支出，推遲支付時間
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