【正文】 。 ? ? 洛克希德馬丁公司的一位雇員給 60000名同事發(fā)了一封關于全國祈禱日的電子郵件，結果導致公司的電子郵件系統(tǒng)崩潰了 6個小時。 ? 施樂公司的一些雇員由于每天花多達 8個小時的工作時間瀏覽 X級片和電子購物網(wǎng)站而被開除。 ? 經(jīng)理希望確保公司的秘密不會被泄露。 ? 為什么經(jīng)理感到他們必須對雇員的行為進行監(jiān)控呢？ ? 促使員工專心工作 ? 敵對的工作環(huán)境的風險。而且這些行為很尋常。 當代控制問題 ? 我工作用的電腦真的是我的嗎 ? 如果你有工作的話，你認為在工作場所有隱私權嗎？ ? 雇主在你和你的工作中會發(fā)現(xiàn)些什么？ ? 答案可能會令你感到驚訝。 ? 當業(yè)績評價與報酬利害攸關時，員工們很可能采用歪曲真實數(shù)據(jù)、強調(diào)取得的成績、掩蓋失敗證據(jù)等手段來操縱控制數(shù)據(jù)。這種失調(diào)經(jīng)常是由業(yè)績衡量的不全面造成的，若控制系統(tǒng)只評價產(chǎn)出的數(shù)量，員工就會忽視產(chǎn)出的質(zhì)量，同樣，若系統(tǒng)只衡量活動本身而不考慮結果，員工就會盡量在活動衡量中表現(xiàn)得更好。由于人們忘記了組織的總體目標，所以不再是組織實施控制，而是控制有時在操縱組織。（捐贈資金的審批） ? 你是否曾經(jīng)注意到大學教務辦公室工作人員經(jīng)常并不太關心學生的問題，他們有時專注于確保所有的規(guī)則都得到遵守，卻忘記了一個事實 :即他們的工作應該是向?qū)W生提供服務，而非不斷去打擾學生。在技術發(fā)展水平較低的國家，直接監(jiān)督和高度集中的決策制定是控制的基本方式。 ? 在對技術發(fā)達國家和經(jīng)濟發(fā)展水平較低的國家進行比較時，技術對控制的影響是最明顯的。 ? 例如， IYG 控股公司之所以使用自動收銀機，不但是為了記錄銷售額和監(jiān)控存貨，也是為了幫助商店經(jīng)理計劃任務，并跟蹤他們使用內(nèi)置的分析圖表和預測功能的情況。由于距離遙遠導致了正式控制的傾向，所以全球性公司的總公司通常依賴于廣泛的正式報告來進行控制。若控制成本高昂，而錯誤產(chǎn)生的影響又很小，就不必使用詳盡的控制系統(tǒng) .但若錯誤會嚴重損害組織，必須實施廣泛的控制 —— 即便控制成本很高 . ? 設計控制系統(tǒng)時應考慮的權變因素 ? 小 非正式的．親自的．走動式管理 組織規(guī)模 大 正式的．非親自的．廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定 高 多標準 職位與層級 低 少．易衡量的標準 高 增加控制數(shù)目和控制幅度 分權程度 低 減少控制數(shù)目 開放和支持性 非正式．自我控制 組織文化 威脅性 正式．來自外部的強行控制 高 詳盡．全面的控制 活動的重要性 低 松散．非正式的控制 ? 根據(jù)文化差異調(diào)整控制 ? 在全球范圍內(nèi)經(jīng)營的組織的控制系統(tǒng)會不會有區(qū)別？管理者應怎樣根據(jù)國別差異對控制進行調(diào)整？ ? 跨國公司控制系統(tǒng)的主要區(qū)別在于控制過程中的衡量和糾偏這兩個步驟。前者通常對應于非正式的自我控制，而后者則需要通過正式的、外部強加的控制系統(tǒng)來確保業(yè)績符合標準。 ? 控制的類型和范圍也應與 組織文化 相一致。 ? 分權程度 越高，管理者越需要與員工業(yè)績有關的反饋信息。這是因為當個人沿著組織層級往上升遷時，其業(yè)績衡量的模糊性將提高。 ? 影響控制的權變因素 ? 控制系統(tǒng)應根據(jù) 組織規(guī)模 大小而有所區(qū)別，小企業(yè)依靠非正式和更個人化的控制手段，非常大的組織會采用高度正式且非個人化的前饋式控制和反饋式控制。也就是說，它應該在指出問題的同時，指明解決方法。 ? 多重標準由于它們比單一標準難操控，所以將不鼓勵員工做出僅僅在某方面看起來做得不錯的努力。多重標準 管理者和員工都力圖在存在控制標準的領域做得好一些 ,如果只使用單一標準，如單位利潤來進行控制，組織成員的努力就會集中在這一點上。強調(diào)例外事件 由于管理者不可能控制所有活動，所以他們在設計控制系統(tǒng)時，應使該系統(tǒng)在引起管理者對例外事件的關注的位置設置戰(zhàn)略控制方式。 ? 合理的標準 控制的標準必須是合理并可達到的，如果標準太高或不合理，就不再具有激勵作用，因為大多數(shù)員工都不愿冒著被視為無能的風險，去指責上級要求得太多，他們可能會轉而求助于一些不道德或不合法的捷徑。 ? 以適應出現(xiàn)的各種問題 ,或利用新的機會。 ? 經(jīng)濟性 控制系統(tǒng)必須在經(jīng)濟上是合理的，任何控制系統(tǒng)產(chǎn)生的利益都應大于其發(fā)生的成本。即便是最好的信息，一旦過時，也沒有價值。準確性 控制系統(tǒng)產(chǎn)生的信息若不準確，將導致管理層在需要時無法采取措施，或?qū)σ粋€并不存在的問題作出反應。而若偏差很大，則管理者可利用這一信息提高新計劃的有效性 . ? 其次，反饋式控制能強化員工的工作動機，人們需要獲得工作完成情況的信息，而反饋式控制恰好能提供這一信息。 ? 優(yōu)點： 首先，反饋向管理者提供了計劃有效性的有用信息。麥克法林使用控制報告來評價啤酒銷售就是反饋式控制的例子。例如當使用 WORD這一電腦程序時，它會就單詞拼寫錯誤和語法錯誤向你提出警告。管理者在員工工作執(zhí)行過程中實施控制，能在錯誤導致高昂成本前糾正它們。所以，管理者常使用其它兩種類型的控制。 ? 主要航空公司推行的定期飛機維護計劃 ,這些計劃設計來檢測并期望防止可能導致航空災難的結構性損害。 ? 例如，當麥當勞在莫斯科開設第一家分店時，它派去了公司質(zhì)量控制專家，幫助俄羅斯的農(nóng)民學習種植高質(zhì)量馬鈴薯的技術，派面包師去傳授烤制高質(zhì)量面包的方法。 控制的類型 ? 控制可以發(fā)生在活動開始前、活動進行過程中，或活動完成之后。 ? 當員工和團隊達不到目標時，他們的自然反應就是對目標進行指責。 ? 在上一案例中，銷售經(jīng)理也許需要提高特科特的銷售標準，以反映其不斷上升的受歡迎程度。 ? 偏差的產(chǎn)生也可能是標準不現(xiàn)實的結果，即標準可能定得過高或過低。他可能加大促銷力度、提高該品牌的廣告預算，或減少向制造廠商的訂單。然而，有效的管理者總會去分析偏差，并在認為值得時，花時間對標準與實際業(yè)績之間的重要偏差進行永久性的糾正。 ? 根本性糾偏行動 則要求找出偏差是如何出現(xiàn)、為何出現(xiàn)等問題的答案，然后采取行動糾正偏差產(chǎn)生的根源。這些糾偏行動可能包括改變戰(zhàn)略、結構、薪酬政策或培訓活動；重新設計工作；更換人員等。 ? 過分忽視或過分強調(diào)銷售量都會帶來麻煩。由于喜力是最暢銷的進口品牌，所以在國內(nèi)大廠商的促銷攻勢中是最易遭受攻擊的。如果喜力銷售量的下降并非是一種暫時的不景氣，麥克法林就需要減少向釀酒廠的訂單，消減庫存。 ? 麥克法林必須找到原因，在本案例中，他把這一重大偏差歸因于國內(nèi)大廠商安豪澤 布施公司和米勒公司發(fā)起的來勢洶洶的廣告和促銷活動。科羅娜和達斯艾克斯沒有達到銷售目標，是否值得關注呢？這是麥克法林必須作出判斷的。當然，到底幾個品牌的銷售狀況值得關注取決于佩特認為什么是重要的。 ? 定義可接受的偏差范圍 ? 可接受 的上限 標準 可接受 的下限 可接受