公司戰(zhàn)略ppt課件(2)(參考版)
2025-05-15 06:11本頁面
【正文】 這類單位的行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位實(shí)力都較低，應(yīng)采取不發(fā)展戰(zhàn)略；對(duì)一些目前還有利潤的經(jīng)營單位，采取逐步回收資金的收獲戰(zhàn)略；而不盈利的單位則采取放棄戰(zhàn)略 。對(duì)于這一類經(jīng)營單位，公司要采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要多投資以促進(jìn)快速發(fā)展 ?選擇性投資類 D,E,F位置的經(jīng)營單位。 ? 思考：國內(nèi)不同行業(yè)之間的相互滲透。 ? 金牛的錢投到不明朗的產(chǎn)品，在牛身上擠了太多的奶，結(jié)果把牛擠死了。 ? 成功的路線 ? 金牛投資問號(hào)向明星轉(zhuǎn)化，投資明星向金牛轉(zhuǎn)化 Strategic Management 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析 ?失敗的陷阱 ： ? 金牛投金牛，用將來的機(jī)會(huì)賺取今天的錢； ? 70年代美國的跑鞋市場 ADDIDAS與 NIKE之間的地位轉(zhuǎn)換。 ? 瘦狗 加速回收，早一點(diǎn)收攤，或轉(zhuǎn)換戰(zhàn)場 Strategic Management 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析 ? 把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應(yīng)該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。 ? 金牛： 不必再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援 A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。 ?勝利的結(jié)局 問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛 ?兩種災(zāi)難性的結(jié)局 明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了 dog 牛失去了地位而進(jìn)入狗舍 Strategic Management BCG矩陣的優(yōu)點(diǎn) ?直觀生動(dòng) ?含有較少的主觀因素 ?可以用于戰(zhàn)略研究初期階段的分析工作 ?一些企業(yè)如日本某公司在工廠 （ 相當(dāng)于事業(yè)部 ） 中推行這種方法 ， 獲得了一定的成效 。 特點(diǎn) 對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的市場和產(chǎn)品進(jìn)行收縮、調(diào)整和撤退； 削減各項(xiàng)費(fèi)用支出； 具有短期性； 緊縮型戰(zhàn)略 ? 經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)衰退，企業(yè)失誤經(jīng)營惡化或?yàn)榱酥\求更好的發(fā)展機(jī)會(huì) ? 幫助企業(yè)在最大限度地降低損失，順利渡過難關(guān) ? 幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)組合 ? 可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，企業(yè)總體利益受到損傷 Strategic Management 防御戰(zhàn)略 ? 收獲戰(zhàn)略 ? 調(diào)整戰(zhàn)略 ? 放棄戰(zhàn)略 ? 清算戰(zhàn)略 Strategic Management 定義 減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資 例子 諾基亞公司的轉(zhuǎn)型 收獲戰(zhàn)略 ? 企業(yè)的某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中 ? 企業(yè)某領(lǐng)域的市場占有率小，且擴(kuò)大市場占有率的費(fèi)用又太高 ? 企業(yè)的某一領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤 ? 如減少投資，銷售額下降的幅度不會(huì)太大 ? 如減少該項(xiàng)投資，則能更好地利用閑散資源 ? 企業(yè)的某些領(lǐng)域不是公司經(jīng)營中的主要部分 定義減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資例子諾基亞公司的轉(zhuǎn)型Strategic Management 定義 通過減少費(fèi)用與成本來重新組合以提高銷售量和利潤 例子 尼桑的重生 重整 ? 公司不能成功地完成自己的戰(zhàn)略和目標(biāo)，但具備獨(dú)特的能力 ? 公司是一個(gè)較弱的競爭者 ? 無效率，低收益，員工士氣低落，迫于股東的壓力被迫重整以提高績效 ? 企業(yè)的戰(zhàn)略管理者失敗 ? 企業(yè)快速成長，內(nèi)部重整是必要的 Strategic Management 定義 變賣公司的分部或部分資產(chǎn) 例子 中石化等 剝離 ? 公司追求重整，但不成功 ? 公司的分部需要一些公司不能提供的資源 ? 公司的分部是公司績效降低的主要根源 ? 公司的分部與整個(gè)公司不合適 ? 公司需要大量資金，其他渠道不能滿足 Strategic Management 定義 變賣公司所有的資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化為切實(shí)的價(jià)值 例子 清算 ? 當(dāng)重整和剝離都不成功 ? 當(dāng)面臨的另一個(gè)選擇是破產(chǎn)的化，清算應(yīng)該是一個(gè)好的選擇 ? 股東可以通過變賣公司的資產(chǎn)來使他們的損失最小化 Strategic Management 1. 2. 3. 4. 關(guān)鍵在于各部分業(yè)務(wù)組合的有機(jī)匹配與長短期盈利性的平衡。 Lotus的員工從 IBM的分紅計(jì)劃中獲得 了豐厚的回報(bào)，同時(shí) IBM的形象也徹底得到了改變。 IBM與 Lotus的合并結(jié)果是 IBM鞏固了 Lotus的軟件生產(chǎn)能 力，而 Lotus則擁有 IBM所缺乏的運(yùn)營效率。 IBM尊重和支持 Lotus的文化和發(fā)展，同時(shí)自己也獲得了 應(yīng)有的回報(bào)，特別是在網(wǎng)絡(luò)桌面計(jì)算技術(shù)、電子商務(wù)和 因特網(wǎng)領(lǐng)域， IBM已經(jīng)有了長足的長進(jìn)。在經(jīng)歷了 90年代初大規(guī)模的、痛楚的 重組之后， IBM以一種全新的姿態(tài)展現(xiàn)在人們面前。 Lotus的 創(chuàng)始人 Mitchell Kapor喜歡穿夏威夷襯衫上班，他在 1986年離開這家公司后， Lotus依然保持著開放、創(chuàng)新 的企業(yè)文化，但這決不是人們常說的那種渙散的反傳統(tǒng) 文化。擁有 20萬名員工并帶有官僚文化的 IBM在收購 Lotus后，會(huì)將 它的企業(yè)文化帶給 Lotus，從而 Lotus將失去其最為寶貴 的創(chuàng)造精神嗎？ 成功收購案例 Strategic Management 沒有。 兩家公司的技術(shù)人員開始往返穿梭，進(jìn)一步完善生產(chǎn) 線，應(yīng)對(duì)微軟在通信軟件市場上可能發(fā)動(dòng)的攻擊。被兼并公司無條件地利用母 公司的研究資源，這在軟件業(yè)是絕無僅有的。 成功收購案例 Strategic Management IBM許諾不會(huì)埋沒 Lotus的技術(shù)人員，他們說話是算數(shù) 的。良好的促銷讓銷售額開始迅速攀升。在 1995年 12月 Lotus宣布了降價(jià) 行動(dòng)，同時(shí)了公布了新的 Notes戰(zhàn)略。 IBM在將 Lotus收購后，全力支持 Lotus的發(fā)展。 成功收購案例 Strategic Management 另外， IBM還開展了非常廣泛的公關(guān)活動(dòng)，再次向 Lotus 的員工、客戶和貿(mào)易伙伴表示，公司將把 Lotu
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