【正文】 在雨中 THE END THANK YOU! 。因此豐田生產(chǎn)方式才會有“改善、改善、再改善”的說法，這種韌性正是很多企業(yè)所欠缺的。改善 是否已經(jīng)進行順利，可用人才是否已經(jīng)培養(yǎng)出來的尺度來衡量，而不是用數(shù)字的改善。如果企業(yè)有其特色，則將會被需要” 重點是在于要動或不動 “所謂危機意識是什么？”面對于這樣的疑問，回答是“那就是，不滿足現(xiàn)狀，對未來抱持著欲望，并在實際上付諸行動” 高層的任務(wù)是持續(xù)不斷的叮嚀 高層為了改善所需有的心理準(zhǔn)備 第一個是必須提出具體的目標(biāo)，設(shè)定將何種工作以何種 方法，用多少時間來做好的詳細(xì)步驟 創(chuàng)造享受改善的快樂氣氛 第二個是高層領(lǐng)導(dǎo)者要用心去持續(xù)改造改革的快樂氣氛。 意識的平準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)組織的誕生 ?〈 不知道就是不知道〉是行不通的 （ 1）在豐田，“不知道就是不知道”是絕對行不同的?！钡南敕ㄊ菬o法推行改善的。 從〈評價〉到〈理解〉 希望的不是被評估而是被理解 （ 1）一些公司一方面裁撤既有員工，一方面錄用名校大學(xué)生 （ 2）現(xiàn)在的年輕人，從小就只有被評價，故會有希望不是評價而是被 理解 把員工視為寶藏，培育超越自已的部屬 （ 1）其實做得到的事情都因人而異，不要去比較，只要能夠拓展自己的長處就好了。今后的改善必須由技能者來勝任，“啟動脫離常識”，不受習(xí)慣和常識約束想法和看法 。 透過體驗學(xué)習(xí)喚起造物現(xiàn)場的喜悅 體驗、體感很難用言語傳達，“與其不斷爭論，不如姑且讓他們親身體驗，讓他們嘻嘻哈哈快樂的去做”透過體驗學(xué)習(xí)，讓三現(xiàn)主義確實的扎跟，和操作技術(shù)的提升相互連接，進而一定會對安全性有所貢獻?！艾F(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)象”的“三現(xiàn)主義”需要持續(xù)不斷的傳承。到了現(xiàn)場才能辨別出所想的是好是壞，并產(chǎn)生出新的問題點。 培育五感高手 對現(xiàn)場的關(guān)心和興趣已逐漸淡薄 （ 1）要是有疑問、困擾，或是想到什么提示，只要到現(xiàn)場去 就行了。改善案不單是比賽提案件數(shù)多少的活動，有多少提案轉(zhuǎn)成行動才是重要的，有了行動的風(fēng)氣之后，改善才能超向真正的落實。 （ 3） 推行三人合作的提案制度：發(fā)覺的人、出主意的人和把主意具體化的人。 （ 3） 沒有目標(biāo)的成本降低，只會使得員工情緒低落 從〈只注意到〉成為〈注意到了就馬上行動〉 [三個臭皮匠勝過諸葛亮 ]來輕松提案 （ 1）即使有問題也不思考替代方案，那并非”因為是越權(quán)行為而回避，而是推卸責(zé)任而已。 （ 2） 經(jīng)營者的任務(wù)在于把自己在想什么、以什么為目標(biāo)、為達成的課題是什么等，正確的傳達給員工。重要的是讓大家確實有這樣的觀念：工廠就是你的顧客 工安不成問題 ? 是否變成（脫離現(xiàn)場主義）的情形 （ 1）間接部門及幕僚職員是為了什么而存在？其任務(wù)是什么？ （ 2）間接部門及幕僚本來就是服務(wù)部門、支援部門。沒有標(biāo)準(zhǔn)或基準(zhǔn)的地方，就沒有進步 生產(chǎn)線管理者就是經(jīng)營者，必須知道每天的收支 就算拼命地制造東西如果賣不出去也會 很困撓吧 灌輸他們半成品是如何無用的觀念，即使是領(lǐng)班，同樣也必須是現(xiàn) 場的經(jīng)營者。工廠必須每周作檢討和績效考核。而且如果變更點未有全面整合性的話，預(yù)期的結(jié)果是不會出現(xiàn)的。食品的成本削減和其他的產(chǎn)品有別：在食品制造商或餐飲業(yè)中，因過于偏重降低成本，就會把品質(zhì)或味道、口感犧牲。 推展課題解決型的整體改善 重新評估所有一切，效率以“兩倍”為目標(biāo)，費用及預(yù)耗用時間都以“二分之一”為目標(biāo)，待料時間以“零”為目標(biāo) 若是半價就必須從根本重新考量反而輕松 試著用半價去想，從便宜三成來想的話，就像是在想怎樣從雞蛋里挑骨頭一樣，如果是半價，就必須從根本開始重新評估，反而輕松，就如同新建廠房一樣 可以與不可以改變的東西 歡迎便宜，但不接受品質(zhì)的低劣 在重新評估成本時，一定要看清楚可以改變和不可以改變的公司。豐田生產(chǎn)方式是以費盡心思擰出余力的態(tài)度在進行改善；思考如何用更精簡的人數(shù)做更大的生產(chǎn)量 第六章 如何邁向降低「成本二分之一」的步驟 從整理整頓到改善 希望恢復(fù)競爭力、培養(yǎng)有自立精神的員 工，加強員工的危機意識 一定要清楚知道公司的狀況，確切了解周遭的環(huán)境，若是不了解之下有危機意識，那就不能稱之為自立上所需的健全危機意識 如何改變交付他人的做法 技術(shù)在承包商，自已員工卻不具備 內(nèi)部人員也一并具有專業(yè)管理之水平，也唯有我們比承包商強才能做好 增加需求 工期預(yù)定九十天而縮短了二十六天 在產(chǎn)品制造上縮短前置時間就能發(fā)揮大幅的成本削減效果 改善要用員工自已的手去做才會扎根 員工自己立定標(biāo)桿，透過自己思考，有自己推行改善，進一步制訂加工費用或組裝費用、運費等作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 用（更好更便宜快速的建造方法）來增 加需求 由縮短工期產(chǎn)生的成本降低，效果是非常明顯的 邁向成本減半的八十三個課題 以剔除浪費為主是追不上市場的變化 找出浪費加以改善，以謀求成本低減外，明確將〈成本減半〉設(shè)為目標(biāo)。改善，再改善，更進一步的改善 增加需求的改善 把工廠當(dāng)作展示中心 在推行改善時，最好以“總之把自己公司的工廠當(dāng)作展示中心?！靶枰臅r候”，即“剛剛好”的時機制造東西才是重要的 與協(xié)力廠商一同激蕩出智慧 協(xié)力廠商強化集團力量 與其購買便宜的零件，不如讓協(xié)力制造商能夠賣的便宜，來的更合理 放棄、尋求他處，還是要一同激蕩智慧 改善要一氣呵成 與 [銷售 ]互動的一氣呵成的改善 成本的下降包括：設(shè)計 +資材 +生產(chǎn) + 物流 +銷售 +間接部門徹底排出浪費，反復(fù)推行天天改善和天天實踐，才會實現(xiàn)的 改善就是要全體人員自主性的發(fā)揮智慧 生產(chǎn)線不是被提供的東西，而是自己創(chuàng)造出來的東西。因此，溝通、認(rèn)同、示范生產(chǎn)線與營造實行上所要的環(huán)境是不能少的，而且在該過程將現(xiàn)場的智慧好好的植入在改善中，是改善能根深蒂固而成為風(fēng)氣的一步 改善結(jié)果的確認(rèn) 試做看看的態(tài)度 （ 1）嘗試去做而讓他們用自己的眼睛確認(rèn)結(jié)果，必須讓他們認(rèn)同 （ 2）最要不得的就是固執(zhí)自己的方案 改善結(jié)果必須要用自己的眼睛確認(rèn) 失去目的的“改善游戲” 改善的目的是在于“前置時間的縮短”或“成本的降低”，無法達到以上的目的的改善算是失敗的，失去目的的改善是一點價值也沒有的 更進一步改善與水平展開 積累每日改善演變大改革 （ 1）改善的空間是無限制的 改善過一個項目時，一定又會從下面冒出一個改善的芽來； （ 2）改善絕對不是暫時的，而是積累每日的將會帶來大改革 改善的水平展開，然后再升級 豐田式的改善不是只改某一工程就結(jié)束，而是將改善水平展開到其他的生產(chǎn)線或工廠 用謙虛的心情接受好的東西 （ 1）改善已經(jīng)出現(xiàn)好的結(jié)果，一定要將這種改善水平開展到其他的生產(chǎn)線 （ 2）要致力于改善的人，對其他的生產(chǎn)