【正文】 ” “做這些及這么做，現(xiàn)在，動(dòng)手吧！ ” 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 105 第十六章 原則 10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì) ? 團(tuán)隊(duì)的形式與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 ? 發(fā)展卓越的個(gè)別工作，倡導(dǎo)有效的團(tuán)隊(duì)合作 ? 在北美設(shè)立豐田工廠： 只有一次建立正確文化的機(jī)會(huì) ? 豐田如何發(fā)展團(tuán)隊(duì)：無(wú)法采用一分鐘教導(dǎo)的模式 ? 工作團(tuán)隊(duì)是解決問題的焦點(diǎn) ? 豐田公司兼容并蓄所有的動(dòng)機(jī)理。 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 104 圖 豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)模式 豐田的領(lǐng)導(dǎo)者 團(tuán)隊(duì)的促進(jìn)者 學(xué)習(xí)型組織的建立者 官僚作風(fēng)的經(jīng)理人 嚴(yán)格的工頭或督導(dǎo)者 一般管理專長(zhǎng) 對(duì)工作有深入了解 由下而上 由上而下 （培養(yǎng)） （指揮控制） “授權(quán)予你們。豐田的總工程師比其他工程師受過更廣泛的訓(xùn)練，且涉獵多種工程專業(yè)領(lǐng)域。 ? 曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領(lǐng)導(dǎo)才能： 能夠被選為汽車發(fā)展計(jì)劃總工程師都是因?yàn)樵?jīng)有極佳的表現(xiàn)，此外，他們能夠再被選任領(lǐng)導(dǎo)者，是因?yàn)樗麄冊(cè)谏弦淮蔚挠?jì)劃中獲得了成功。 ? 控制汽車發(fā)展計(jì)劃： 所有的工程師隸屬的部門團(tuán)隊(duì)在汽車發(fā)展計(jì)劃過程中扮演支持角色，汽車發(fā)展計(jì)劃由總工程師控制。 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 102 圖 一位豐田領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)豐田生產(chǎn)方式的觀點(diǎn) 技術(shù) ?穩(wěn)定 ?準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) ?自動(dòng)化 ?持續(xù)改進(jìn) ?生產(chǎn)均衡化 管理 ?正北（基準(zhǔn)方向） ?關(guān)注注意力管理的工具 ?親自到現(xiàn)場(chǎng)查看 ?解決問題 ?項(xiàng)目管理 ?文化支持 人員 理念 理念／基本思維 ?顧客至上 ?員工是最重要的資產(chǎn) ?改進(jìn) ?親自到現(xiàn)場(chǎng)查看 重視工作現(xiàn)場(chǎng) ?向團(tuán)員提出反饋意見，并獲得他們的尊重。 ——肯塔基豐田公司前資深副總裁 亞力克斯 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 99 第三類原則 發(fā)展員工與 事業(yè)伙伴， 為組織創(chuàng)造價(jià)值 ?第十五章 原則 9:把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營(yíng)理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工 ?第十六章 原則 10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì) ?第十七章 原則 11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn) 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 100 第十五章 原則 9:把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營(yíng)理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工 ? 從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是自外部招攬 ? 豐田汽車公司的第一位美國(guó)籍總裁 ? 管理者的第一堂課：顧客至上 ? 總工程師：創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)與顧客滿意的關(guān)鍵 ? 豐田公司領(lǐng)導(dǎo)者的共同工作 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 101 ? 資深管理者若不能去除他們自身的自大心態(tài)，走入團(tuán)隊(duì)，以共事方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，他們將無(wú)法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力。例如為何我們只能發(fā)揮 90％的產(chǎn)能呢？若能在工廠現(xiàn)場(chǎng)以視覺管理方式呈現(xiàn)所有管理工具，你就不需要查看計(jì)算機(jī)或到某人的辦公室去了解情形，從工廠現(xiàn)場(chǎng)就能看出問題，你可以從現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理工作。 最重要的工作之一，應(yīng)該是留意細(xì)節(jié)。盡可能地使制度彈性化，這樣，你才能隨著業(yè)務(wù)的變化而持續(xù)改進(jìn)流程。我們必須記住，解決問題最終還是得靠人。當(dāng)然，這實(shí)在非常便利。一套設(shè)置完善的視覺管理系統(tǒng)有助于提高生產(chǎn)力，減少瑕疵與錯(cuò)誤，促進(jìn)在截止期限前完成工作，促進(jìn)溝通，改善安全性，降低成本，使員工更能掌控他們的工作環(huán)境。 豐田模式認(rèn)為，視覺管理應(yīng)該和人相輔相成，因?yàn)槿耸且曈X、觸覺、聽覺導(dǎo)向。在豐田公司，檔案整理有一定的標(biāo)準(zhǔn)方式，正樹邦彥查看員工們的檔案整理是否有異于標(biāo)準(zhǔn)的情形，并根據(jù)視察結(jié)果書寫報(bào)告并給出評(píng)分。在廠房?jī)?nèi)，到處可見各種名為 “ 流程控制板 ” （ process control boards）的白板，這些白板可以說是這座倉(cāng)庫(kù)的作業(yè)神經(jīng)中樞。 其次，這座倉(cāng)庫(kù)使用特別量身定制的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，正如在其他豐田工廠中把零件井然有序地放置于固定地點(diǎn)一樣。 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 93 整理 (Sort) 將極少使用到的項(xiàng)目表示紅色標(biāo)簽并從工作區(qū)域離開 條理 (Straighten) 為每一個(gè)零部件或工具規(guī)劃固定的放置地點(diǎn) 維持 (Sustain) 管理者定期核查 以維持紀(jì)律 標(biāo)準(zhǔn)化 (Standardize) 制定規(guī)范以完成 前 3個(gè) S 整潔 (Shine) 保持整潔 “5S”內(nèi)容 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 94 所謂 “ 視覺 ” ，指的是能夠檢視流程、設(shè)備、存貨、信息，或某操作員執(zhí)行的工作，并立即看出是否使用規(guī)定的程序來(lái)執(zhí)行工作，或是有無(wú)異于標(biāo)準(zhǔn)的情況發(fā)生。 (standardize,制定規(guī)范 ):制定維持與監(jiān)督前 3個(gè)“ S”的制度與程序。 (straighten):所有項(xiàng)目都井然有序、有其定點(diǎn)擺放的位置。他說 ,你必須清理所有的事，才能看出問題，當(dāng)不能審視并看出是否有問題時(shí)，他定會(huì)發(fā)牢騷。 標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新及員工成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。 首先，工作標(biāo)準(zhǔn)必須夠明確，方能作為有用的指引，但同時(shí)也必須夠概略化，以保留某種程度的彈性。 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 89 在實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，非常關(guān)鍵的一項(xiàng)工作是設(shè)法在以下兩者之間取得平衡：一方面提供固定程序讓員工遵循；另一方面提供員工自由度，讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意的回應(yīng)成本、品質(zhì)與遞送等挑戰(zhàn)性目標(biāo)。在種種觀點(diǎn)下，豐田的官僚式、由上而下的制度反轉(zhuǎn)為彈性和創(chuàng)新的基礎(chǔ)，阿德勒把這種行為稱為 “ 民主的泰勒主義 ” （ democratic Taylorism）。 制度是可以改善的最佳實(shí)務(wù)樣板。 制度應(yīng)該幫助員工控制他們本身的工作：使用“玻璃盒”（ glass box）式設(shè)計(jì)，幫助他們形成制度和精神模式。 制度應(yīng)該容許對(duì)不同的技能與經(jīng)驗(yàn)程度而調(diào)整，并且引導(dǎo)人員靈活彈性地即席創(chuàng)作。 強(qiáng)調(diào)最佳實(shí)務(wù)方法：若欠缺有關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效的最佳實(shí)務(wù)信息，則績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的信息并無(wú)多大助益。 ? 僵化且缺乏效率的規(guī)則與程序。 ? 溝通不良。 ? 一本又一本的規(guī)則與程序說明。 ? 許多層級(jí)的企業(yè)架構(gòu)。但是，也造成了非常僵化的官僚作風(fēng)。 ? 制定財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)制度以促進(jìn)員工遵循此最佳方法，并超越由工程師以科學(xué)方法制定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 ? 合乎科學(xué)地挑選最具能力以最佳方法執(zhí)行此工作的員工。 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 84 泰勒的科學(xué)管理的方法： ? 合乎科學(xué)地決定執(zhí)行工作的最佳方法。 ——大野耐一 ? 我們的標(biāo)準(zhǔn)化工作包含 3個(gè)要素 ——生產(chǎn)間隔時(shí)間（以顧客要求之速度完成一項(xiàng)工作所需要的時(shí)間）、執(zhí)行工作步驟順序或流程順序，以及個(gè)別操作員為完成此標(biāo)準(zhǔn)化工作，手邊需要的存貨量。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標(biāo)準(zhǔn)化說明表，他必須相信這份說明表的重要性 …… 避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、以外情況等重復(fù)發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持提高生產(chǎn)效率。 ——豐田汽車公司總裁張富士夫 使品質(zhì)簡(jiǎn)單化，并使團(tuán)隊(duì)全體成員參與 在豐田工公司，他們用簡(jiǎn)單的方法處理，極少使用復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)工具，品質(zhì)專家與團(tuán)隊(duì)成員只使用下列 4項(xiàng)主要工具： ? 親自到現(xiàn)場(chǎng)查看； ? 分析情況； ? 使用“一個(gè)流”和安燈以使問題浮現(xiàn)； ? 問 5次“為什么”。 標(biāo)準(zhǔn)化后的工作更容易、成本更低、執(zhí)行速度更快，同時(shí)，也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費(fèi)。這使他們得以降低存貨，把節(jié)省下來(lái)的成本反映在提供顧客更優(yōu)惠的價(jià)格上，使雙方皆因此而受惠。 ? 使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求。只要在生產(chǎn)了耗費(fèi)較大的功夫的大型引擎之后不是接著生產(chǎn)另一具大型引擎，員工負(fù)荷就能減輕。 ? 平衡員工與機(jī)器設(shè)備的使用。 ? 降低未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn)。 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 77 星期一的生產(chǎn) 圖 混合生產(chǎn)模式 (生產(chǎn)均衡化 ) 星期二的生產(chǎn) 星期三的生產(chǎn) 星期四的生產(chǎn) 星期五的生產(chǎn) 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 78 ? 在顧客需求時(shí)，彈性地根據(jù)其需求來(lái)生產(chǎn)。就如同因?yàn)槟愕男∈┩罅]動(dòng)長(zhǎng)鞭，造成長(zhǎng)鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，顧客的需求不斷改變，引擎工廠無(wú)論如何還是無(wú)法固守事先排定的生產(chǎn)時(shí)間表，極可能發(fā)生的情形是引擎需求發(fā)生大改變，例如意外的大型引擎緊急訂單下，零部件供貨商必須為最壞的情況預(yù)作準(zhǔn)備，也就是必須為 3種規(guī)格引擎預(yù)備至少一星期的零部件存貨。 這可能是最嚴(yán)重的問題。基本上，這種情形就造就成了浪費(fèi)與不均衡。 通?？赡艿那闆r是，制造這些不同規(guī)格的引擎需要不同的勞動(dòng)力使用方式。 若此工廠未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎賣完，就必須把它們當(dāng)成存貨。當(dāng)然，你可以為所有的規(guī)格的引擎儲(chǔ)備許多存貨，但這會(huì)導(dǎo)致高存貨成本，以及伴隨高存貨量而產(chǎn)生的所有其他成本。 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 75 星期一的生產(chǎn) 星期二的生產(chǎn) 星期三的生產(chǎn) 星期四的生產(chǎn) 星期五的生產(chǎn) 切換 圖 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下不均衡的情形 切換 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 76 不均衡生產(chǎn)時(shí)間表有 4種缺點(diǎn)： ? 。不均衡導(dǎo)致浪費(fèi)。在一般的生產(chǎn)方式下，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)工作量超出人員或機(jī)器設(shè)備負(fù)荷的情況，有時(shí)又會(huì)出現(xiàn)工作量不足的情況。 ? Mura：不平衡。 就某些層面而言， muri正好是 muda的極端相反。 這是最為人們熟知的 “ m”，包括浪費(fèi)的活動(dòng)使前置期拉長(zhǎng)，導(dǎo)致為取用零部件或工具時(shí)的多余的移動(dòng)，造成存貨過剩或任何形式的浪費(fèi)。但是，若產(chǎn)出水準(zhǔn)天天變化，就沒有道理實(shí)施其他制度，因?yàn)檫@種情況下，你根本無(wú)法把工作標(biāo)準(zhǔn)化。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化、可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段短時(shí)間。 ? 很多時(shí)候，辦公室里的浪費(fèi)情形遠(yuǎn)甚于工廠，改進(jìn)流程的一個(gè)小小的創(chuàng)意可能帶來(lái)極大的乘數(shù)效應(yīng)。 ? 當(dāng)各流程作業(yè)相距太遠(yuǎn)，或是各操作步驟執(zhí)行時(shí)間的周期相差太大，無(wú)法做到百分之百的“一個(gè)流”時(shí)，次佳的選擇往往是豐田的看板制度。就愈不可能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 69 第九章 原則 3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩 ? 顧客拉動(dòng)，然后補(bǔ)貨 ? 日常生活中的拉式補(bǔ)貨 ? 豐田的看板制度：在必要之處實(shí)施拉式 ? 預(yù)定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處 ? 借鑒豐田：通用汽車辦公室某辦公室應(yīng)用拉式制度的例子 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 70 ? 一公司的存貨愈多 ◆ 某個(gè)生產(chǎn)設(shè)備的轉(zhuǎn)換時(shí)間比預(yù)期的還要長(zhǎng)，延誤了整個(gè)作業(yè)小組，使生產(chǎn)停頓下來(lái)。 人 人 是 老 師 人 人 是 學(xué) 生 蘇州久益企管 2021/12/1 67 FIFO FIFO 圖：精益化前與經(jīng)過 1周精益變革后的天線制造流程 裁鋸 拋光 焊接 車床加工 鉆床加工 搬運(yùn) 存貨 存貨 存貨 存貨 搬運(yùn) 搬運(yùn) 搬運(yùn) 搬運(yùn) WIP