【正文】 根據(jù)調(diào)查顯示：91%的英國工人將減少工作時間或薪水來挽救他們的工作并且?guī)椭涔驹谌魏尾痪皻獾慕?jīng)濟條件下進行發(fā)展。團隊領(lǐng)導采取的第二個方法就是強調(diào)和鼓勵良好的團隊精神。 但同時也出現(xiàn)了這樣的風險：一些團隊成員感到受了威脅，因為這樣他們可能失去作為專家的地位。 在這個新的工作制度下，團隊成員的職責不斷輪換，他們可以接觸到整個工作的各個方面。人們感到他們沒有將自己的技能完全發(fā)揮出來。比如說一個人負責維修油泵，另一個則負責閥門，依次類推。年末，取得了預計的成績。事實上，整個過程都是一個實驗。資料二：在學年開始的時候，校長告訴三位老師他們是學校里最好的老師，將給最聰明的學生上課。在頂樓上餓得要死的藝術(shù)家的情況又會怎樣呢？有些人為了創(chuàng)造傳世之作而與貧困為伴。我們只好等到下周——銀行重新營業(yè)。 知識點：l 開發(fā)支持性的環(huán)境l 關(guān)心團隊成員l 尊重員工l 工作條件l 工作方式l 員工自我價值的實現(xiàn)案例二資料一：我們年輕的時候遷居到了美國，居住在波士頓的一個公寓里。因為公司的絕大多數(shù)員工都擁有公司的股票，所以大家對公司的利益及其成功都極為關(guān)心。這樣，每個員工都可逐漸了解公司、結(jié)合培訓和進修學會和掌握公司及本行業(yè)中先進的科學技術(shù)。這樣就大大地激發(fā)了大家為公司努力工作的熱情。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會、宴會、員工生日慶祝會，同時還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動，并通過這些活動傾聽員工對公司的各種意見和建議；除此之外，他還允許員工有自行選擇機動靈活的工作時間和自由。在公司總部設(shè)有專門的橄欖球場地，游泳池，圖書閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。也由于詹姆士本人的管理天才和實踐，他創(chuàng)造了一套有效而獨特的管理自己員工的方法。人們普遍認為，坦丁姆公司的管理是很有特色、極為成功的。特雷比格（James Treybig）1970年創(chuàng)建的，1980年，它每年的銷售量已達到3億多美元。 知識點：l 績效評估的指標l 正式評估第十二單元：團隊激勵案例一坦丁姆計算機公司的激勵制度美國加州北部硅谷（Silicon Valley）地區(qū)有一個飛速發(fā)展的計算機公司即坦丁姆計算機公司(Tandem Computers)。如果有一項必考目標未完成則扣至少10%的獎金。每 一項目標超過指標3%加1分，以后每增加3%再加1分。 知識點：l 自我監(jiān)督系統(tǒng)l 采用修正措施l 信息反饋l 授權(quán)案例三某機床廠推行目標管理的第三個階段是目標成果評定階段，下面是目標成果評定階段的過程。 (2)通過修正目標方案來調(diào)整目標：內(nèi)容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫以修正目標方案提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。 重視信息反饋工作： 為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： (1)建立工作質(zhì)量聯(lián)系單來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種自我管理，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 自我檢查、自我控制和自我管理： 目標卡片經(jīng)主管副廠長批準后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。其中第二個階段是目標實施階段，下面是目標實施階段的過程。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益。 知識點：l 目標的制定l SMART目標l 組織目標的分解l 工作分解結(jié)構(gòu)案例二某機床廠推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。 (2)該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的：具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，任務(wù)級再分解落實到工段、工段再下達給個人。 (1)部門內(nèi)部小組(個人)目標管理，其形式和要求與部門目標制訂相類似、擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。 部門目標的制訂企業(yè)總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。所謂三提高，就是提高經(jīng)濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；三突破是指在新產(chǎn)品數(shù)目、創(chuàng)匯和增收節(jié)支方面要有較大的突破。其中第一個階段是目標制訂階段，下面是目標制訂階段的過程。多年的實踐表明，目標管理改善了企業(yè)經(jīng)營管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟效益?！≈R點：l 個人發(fā)展l 學習周期l 從經(jīng)驗中學習l 訓練第十一單元：實現(xiàn)目標案例一某機床廠推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃休克魚的典型，被美國哈佛大學收入其工商管理案例庫。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。一進廠，企業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應(yīng)機會，因為時間不允許。知識點：l 在職學習l 脫產(chǎn)培訓l 在職學習的優(yōu)點l 各種學習方法案例三實戰(zhàn)方式是海爾培訓的一大特點。漢堡大學都配備有先進的教學設(shè)備及資深的具有麥當勞管理知識的教授，并提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程；另一種是高級操作講習課程（AOC）。表現(xiàn)優(yōu)異的第二副理在進行完IOC課程培訓之后，將接受培訓部和營運部的考核，考核通過后，將被升遷為第一副理，即餐廳經(jīng)理的左膀右臂。同時，他們將參加培訓中心開設(shè)的BOC課程（基本營運課程），課程著重于基本應(yīng)用，主要采用開放式、參與討論、培養(yǎng)不同的行動能力，使得見習經(jīng)理學會最佳的樓面管理。首先，面試合格的人要做46個月的見習經(jīng)理。 培訓體系科學完備對普通員工來說，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型職業(yè)模式。這就是麥當勞培訓新員工的方式，不似培訓班那般浪費資源，效果卻要明顯許多。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Quality是專指麥當勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴格的標準。amp。尤其重要的，作為一名麥當勞新員工，從進店伊始，就在日常的點滴工作中邊工作邊培訓，amp。但這并不代表這位新員工在這個崗位上的工作就合格了，他還要通過由經(jīng)理負責鑒定的《崗位觀察檢查表》（SOC），上面有崗位工作操作步驟以及各類注意事項。新員工對業(yè)務(wù)不熟悉，采取何種方式進行培訓呢？有些企業(yè)選擇了培訓班，麥當勞卻不是，這里的新員工直接走向了工作崗位。麥當勞的員工培訓，也同樣有一套標準化管理模式。 麥當勞是無可爭議的國際品牌，吃過麥當勞快餐的消費者都知道，在任何一個麥當勞餐廳，你所得到的漢堡都是一樣的。知識點；l 團隊學習的意義l 員工發(fā)展案例二麥當勞為人們所熟知的，并不僅僅是它那著名的大寫“M”。摩托羅拉和聯(lián)信推動了我們學習六個西格瑪。世界上精華才智在我們手中，這是因為我們無時不在追尋。我們向其它公司學習。今天，我們真正的“核心實力”不是生產(chǎn)制造或服務(wù)，而是在全球招募并培養(yǎng)世界上最好的人才，使他們心中有一種永不滿足的渴望，去學習，去提高，一天比一天做得更好。如果留下最差的10%員工，同樣也是領(lǐng)導者的極大錯誤。你們必須熱愛你的員工，擁抱你的員工，獎勵你的員工，激勵你最好的員工。韋爾奇：你們的工作就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。他們?yōu)槟銈児ぷ?。他們利用業(yè)余時間為所在社區(qū)提供了一百多萬小時的志愿服務(wù)。他們?nèi)跁炌ㄋ鶎W到的東西，而且揣摩、設(shè)計、制造和交送了一流的產(chǎn)品。關(guān)于人才GE年報：GE人在2001年做出了令人矚目的成績。知識點：l 團隊會議l 六頂思考帽第十單元：團隊學習案例一2001年，GE繼續(xù)成為世界上最受贊許的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司。小趙則認為他們應(yīng)該創(chuàng)造出一種新的產(chǎn)品，這種新的產(chǎn)品能夠滿足各種消費者的需求。小張在討論的過程中總是反對別人的觀點。在會議的過程中，小李只關(guān)心產(chǎn)品的數(shù)量，他認為滿足了數(shù)量的要求，就會影響產(chǎn)品的質(zhì)量問題。團隊領(lǐng)導者劉某準備用六頂帽子思考的方法讓團隊成員各抒己見，找出解決問題的方法?！边@時，采購經(jīng)理d跳起來：“我們的采購成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？俄羅斯的一個生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。知識點：l 團隊工作的優(yōu)勢l 優(yōu)秀團隊的特征l 團隊發(fā)展的階段l 團隊的類型案例二下面是一個企業(yè)的一次季度會議：營銷部門的經(jīng)理a說：“最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認真總結(jié)。EIS管理層承認每一個為團隊做出貢獻的員工的成績和價值，但不允許任何個人以為團隊離不開自己，而發(fā)生不顧及整體利益的現(xiàn)象。EIS管理層并根據(jù)企業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不出眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干，就得益于崗位的轉(zhuǎn)變。崗位合適分為三方面，一是根據(jù)個人的特點安排合適的崗位，二是個人要喜愛崗位，三是崗位工作要具有一定的挑戰(zhàn)性?，F(xiàn)在，EIS團隊成員不再是簡單地遵守規(guī)則，而已經(jīng)成為建立和實施規(guī)則的積極推動者。浪潮軟件副總裁肖成鋒說：“浪潮是我，我就是浪潮”，這是EIS產(chǎn)品部全體員工多年工作凝結(jié)的語言，從2001年的一個分銷系統(tǒng)，擴展到分銷物流、呼叫中心、專賣管理、客戶關(guān)系管理、資金結(jié)算和電子商務(wù)多個系統(tǒng)，無不來自于這種共同的價值理念。在浪潮軟件的管理思想中，“創(chuàng)新”是主旋律，整個團隊都要不斷地進行戰(zhàn)略、制度、組織、觀念和市場創(chuàng)新。作為管理者，不僅要注重工作的效益，還應(yīng)統(tǒng)一思想方向，才能廣納賢才。浪潮軟件總裁丁兆迎對記者說：“有人說，這是一本站在管理者角度，讓職員甘心接受管理的書。《致加西亞的信》引發(fā)管理思考2002年年末，《致加西亞的信》一書在浪潮軟件掀起了一次“學習的革命”。三者缺一不可。該學院非常強調(diào)“team”，強調(diào)提高每個“team member”的基本素質(zhì)?！崩顺避浖麻L兼CEO王柏華說，“團隊人才”并不是浪潮軟件的獨創(chuàng)，而是早已被國際上認可的一種先進的管理理念。浪潮軟件董事長兼CEO王柏華在接受記者采訪時說：“浪潮軟件推崇并倡導的是‘以團隊人才為本’的理念。 知識點：l 組織的經(jīng)營目的l 組織的利益相關(guān)者（外部、內(nèi)部利益相關(guān)者 ）l 企業(yè)最重要的利益相關(guān)者l 利益相關(guān)者之間的沖突第九單元：團隊騰飛案例一團隊人才讓浪潮軟件快速發(fā)展2002年，％％。 球迷喜歡興奮和發(fā)泄，地方官員不得不考慮健康和安全方面的威脅，他們必須增加當?shù)鼐鞌?shù)量和增添防暴設(shè)備，同時要增加醫(yī)院的床位。 俱樂部與新聞集團SKY TV結(jié)成聯(lián)盟以使收入最大化，而球員工會也想分一部分利潤，董事會里覺得球員在不勞而獲，但球員說只有他們上場才會有觀眾。最近，曼聯(lián)隊足球俱樂部的CEO正在為一些問題而煩惱： 股東希望得到回報，要求管理費用不能太高；但俱樂部經(jīng)理不得不繼續(xù)購買新球員以取悅球迷，因此只能削減職員的福利和減少辦公設(shè)備。而且，羅氏制藥將會被認為是一個缺乏誠信與社會良知的企業(yè)，這給企業(yè)帶來的損失是難以估量的。除了可能的法律責任，羅氏制藥還將面臨嚴重的市場危機，直接的結(jié)果是“達菲”銷量的直線下跌，《南方都市報》的消息發(fā)出后第二天，廣州某醫(yī)院“達菲”的銷量就下降到不到10粒（以前每天要售出100多粒）?！赌戏蕉际袌蟆愤€認為羅氏制藥涉嫌違反藥品管理法有關(guān)條款，《中華人民共和國藥品管理法》中明確規(guī)定，制藥廠不得召開以介紹處方藥性能為主要內(nèi)容的各種形式的發(fā)布會、咨詢會、推廣會，也不得在大眾傳播媒介發(fā)布廣告或者以其他方式進行以公眾為對象的廣告宣傳。 2月15日，《南方都市報》發(fā)表文章指責羅氏制藥制造謠言以促銷其藥品，并向廣東省公安廳舉報。“達菲”在廣東省內(nèi)的銷量伴隨謠言的傳播驟增，2月8日前廣東省內(nèi)銷量僅1000盒，2月9日后飆升到10萬盒。廣東很多餐館與家禽有關(guān)的菜肴也乏人問津。人們的恐慌繼續(xù)加深，由此也導致廣東省家禽銷售嚴重受挫。2月9日，羅氏制藥公司于廣州召集各路媒體，發(fā)布了廣州發(fā)生的疫情可能是禽流感及其產(chǎn)品“達菲”治療該病療效明顯的消息。知識點：l 授權(quán)需要營造的氛圍l 授權(quán)的步驟l 授權(quán)可否收回l 授權(quán)的種類第八單：個人與企業(yè)案例一2003年2月8日，一條消息在廣東迅速蔓延——廣