【正文】 在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸到香港、歐洲、中亞。管理當(dāng)局鼓勵員工們尋找全新的辦法，使公司從研究開發(fā)到行政管理和銷售各領(lǐng)域都能達到低成本。高層管理者當(dāng)局投入了大量的時間向員工宣傳，他們需要有一種高度的緊迫意識，勇于采取冒風(fēng)險的行動。它們撤銷了兩個高層管理委員會，取而代之的是一種跨職能領(lǐng)域和組織界限的團隊結(jié)構(gòu)。它們所到之處聽到的是對于公司管理行政機構(gòu)的普遍抱怨，以及新項目得到批準(zhǔn)的重重困難。雖然惠普公司仍然是一家大公司，但它的管理當(dāng)局已經(jīng)決定，決不能使惠普公司成為行動緩慢者。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進公司的變革。他自以為是地認為辦公室職員們從打字機時代中解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的革命。在這一時刻，王安電腦公司管理當(dāng)局的行動仍像它是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運營似的。顧客需要已經(jīng)從大型計算機轉(zhuǎn)為小型機乃至更小多用途的個人計算機。 本世紀(jì)80年代后期以來，計算機行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧?，使其取得與王安公司截然相反的結(jié)果呢？1992年第一、第二季度的盈利分別增長了49%和40%。但是，惠普公司沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退時期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。 再來看看惠普公司。公司的股票市場價值一度達到56億美元。這時，王安電腦公司的銷售額已下降到19億美元，員工人數(shù)為8000人左右。這一文字處理計算機的先驅(qū)者。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。葉成輝說，我在IBM公司10多年，換了10多位老板。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。 在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績?，F(xiàn)在，我們有三層銷售產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。在特定客戶看來，IBM公司只有唯一客戶出口，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。同時運用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。葉成輝進一步強調(diào)，其實，這也不成為問題，因為大多數(shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個好的決定應(yīng)該是怎樣的。矩陣組織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。 關(guān)系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。從某種意義上講，我們之間也互為39。蓮花寶箱39。(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責(zé)中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達成共識。再如，我認為39。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。 IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動，不斷提升。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。 盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。林肯公司由于經(jīng)營有方，公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。由此可以得出兩個結(jié)論：第一、證明該公司對咨詢會議是重視的；第二、咨詢會議確實起到了良好的作用。在會上，職工可以把有關(guān)的爭論問題帶給最高管理人員并引起他們的注意，也可以詢問公司的各項政策，并提出他們的改進建議。 為了聽取職工們的意見一改進工作，林肯公司從１９１４年起建立了一個由選舉產(chǎn)生的職工代表咨詢會議。我一樣在自助食堂自取飯菜，因為公司并沒有為總經(jīng)理專設(shè)餐室”。 林肯公司管理風(fēng)格的一個特點是：力求彌合總經(jīng)理、高級管理人員和工人之間的鴻溝，盡可能做到彼此平等相待。第二十一章 案例教學(xué)：美國林肯電器公司的管理風(fēng)格伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)能力。 他相信挫折只是暫時性的，因而仍繼續(xù)采取他的策略。劉成耀馬上意識到辦事處的人員過多了，因此決定解聘前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。他上任后，更換了幾乎全部25名員工，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。劉成耀于是又被安排到烏魯木齊辦事處當(dāng)主管。他主張員工之間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬參與決策制定。事務(wù)所執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進取心，遂指派他到遵義開辦了一個新的辦事處。 劉成耀在從西部的一所財經(jīng)大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后，到一家大型的會計師事務(wù)所的貴陽辦事處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 思考題：你如何評估貝瑞特的績效和他給英英特爾公司確定的遠景？他是在英特爾公司工司的合適領(lǐng)導(dǎo)人選嗎？第二十章 案例教學(xué)：劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式但是，問題是這些在新技術(shù)上的大規(guī)模投資能否成為獲利的業(yè)務(wù)。英特爾公司成功的關(guān)鍵在于它能否成為無線盈動市場舉足輕重的領(lǐng)導(dǎo)者。投資于新的制造技術(shù)目的在于形成幾乎是全自動的生產(chǎn)廠以及降低芯片制造成本，但是，個人電腦市場在21世紀(jì)之處以及停滯，而無線通信和手機市場需求卻大幅上升。貝瑞特的個人強勢在制造方面，他大量投資研究和開發(fā)。給管理人員帶來了許多不確定因素。時尚，超越核心業(yè)務(wù)的舉措可能已經(jīng)偏離了其及手機芯片這一核心業(yè)務(wù)。在服務(wù)器和工作站方面，英特爾公司推出了Xeon品牌?！暗路钡木僦?，就是高度形象地表現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的精髓。 禮物雖輕但情重，足以贏取眾人心。日本著名的企業(yè)家松下幸之助乃其中的佼佼者。 　　同樣，一位出色的企業(yè)家，專業(yè)不一定要出類拔萃，某個領(lǐng)域也不一定要卓有建樹。 　　古今中外，擅長“德服”的領(lǐng)導(dǎo)很多。也就是說：“力服”只能駕馭一般人，“才服”則要告訴下屬“怎么做”，而“德服”則根本不用領(lǐng)導(dǎo)操心，他只需吩咐下屬“做什么”就行了，就算那些比領(lǐng)導(dǎo)強的下屬也同樣會自覺地“盡力做”。否則，下屬的才干能力比領(lǐng)導(dǎo)還強，“才服”便行不通?！安欧斌w現(xiàn)了較高級的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。”何解？力服者只要運用權(quán)力命令下屬去做即可，簡單易操作?！傲Ψ奔搭I(lǐng)導(dǎo)以權(quán)力強迫下屬服從自己意志；“才服”是領(lǐng)導(dǎo)靠才智引導(dǎo)下屬服從自己的意志；“德服”則是領(lǐng)導(dǎo)以高尚的人格去感化下屬，使之心甘情愿服從自己。樹立威信靠服眾。新經(jīng)理上任后，面貌很快大有改觀。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候，卡丹從法國聘請了一名經(jīng)理，但由于這位經(jīng)理對中國的情況毫不了解，經(jīng)營起色不大?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃?，他以用人之長做為標(biāo)準(zhǔn)了。 人才是企業(yè)的靈魂。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經(jīng)理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經(jīng)理去執(zhí)行。皮爾 皮爾卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)嚴(yán)格管理是不能讓步，不能退卻的”。對西方管理十分偏愛，特別是泰勒的“胡蘿卜＋大棒”的名言常不離口。于是派出所按法律規(guī)定，限他第二天把申訴書和保金送來，李某同意后被放回。派出所迅速采取措施，將李某拘留。大家軟硬兼施又把李某趕出辦公室。李氣憤不過，跑去抓來一把刀，硬闖進辦公室：“姓王的，今天你不給我調(diào)工作，就叫你白刀子進，紅刀子出！”王總還是那句話：“今天不談”?！巴躅^，給不給調(diào)工作！”王總說 ：“現(xiàn)在正研究重大問題，今天不談。王總以企業(yè)的有關(guān)規(guī)定予以拒絕。為此，王總決定扣李三個月的獎金，以示懲處…車間嚴(yán)主任要其整理好混亂的現(xiàn)場，他便說：“給多少獎金？人家領(lǐng)班一個月數(shù)千元獎金，我怎沒獎金？”嚴(yán)主任說：“清潔現(xiàn)場是你份內(nèi)工，要嘛獎金？”李大罵：“放屁！”嚴(yán)主任說：“你敢罵人？”李說：“罵算什么，我還揍你呢！”抓起茶杯向嚴(yán)頭上砸去，嚴(yán)閃過。他氣憤了終于染上酗酒的惡習(xí)。他消沉了。他多次申請調(diào)換工種均被拒絕。 李某，單身，急于交女友。 材料一：李某，21歲，B公司員工。 某年某月某日晚，某省著名女企業(yè)家，B公司總經(jīng)理王女士，被該企業(yè)工人李某殺害，血案引起很大震動。第十六章 案例教學(xué)：血案與危機他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。 第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。阿蘇向明娟解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到任何她了?！豹ゼ由戏旨t的話，你的收入仍然與馬德一樣多。 威恩告訴明娟：“部分是由于阿蘇的功勞，馬德被安全的踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。”阿蘇驚訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。 明娟開始不承認，她否認她同阿蘇之間的關(guān)系有任何變化。”威恩說道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭。 辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，阿蘇也很快就放棄了試圖同明娟修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。當(dāng)傳言證實了她的猜測：阿蘇對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同阿蘇的接觸降低到最低限度。她和阿蘇曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都受不了馬德的狂妄自大。 但馬德最后得到了提升去了陜西，明娟十分失望。她相信，若阿蘇好好推薦的話，她能得到這個職位。阿蘇不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是阿蘇的意見被認為在高層有很大的影響力。明娟一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。 明娟不再和阿蘇說話了。第十五章 案例教學(xué)：明娟和阿蘇之間的矛盾當(dāng)完成了小組自定定額時，工人經(jīng)常在規(guī)定下班時間就停止了工作。他們自定一個產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)：6000～6600個接點。當(dāng)有人超過日產(chǎn)量時，旁人就會給他暗示。但是，在實驗過程中，經(jīng)過幾個月的觀察，小組產(chǎn)量總是維持在一定水平而沒有超過。這個小組有14名電工，一向根據(jù)小組集體產(chǎn)量計算工資?；羯嶒炛杏幸粋€重要的發(fā)現(xiàn)，即不良的人際關(guān)系對工作效率起著負面的影響作用。第十四章案例教學(xué) 不良人際關(guān)系與工作效率最后由梅廠長宣布會議到此結(jié)束，會后大家分頭行動。于是氣氛活躍起來，小狄一直沒吭聲，當(dāng)梅廠長征求他的意見時，他表示突然提價無法向一外多月來好不容易爭取到的客戶們進行解釋；可包堅持要提價。會議開始垢，首先由梅廠長提議請大家討論產(chǎn)品要不要提價，老包說應(yīng)馬上提價16%，現(xiàn)在是干一筆訂貨賠一筆，不提價是不行了。今天，他請來了一位作為該顧問的大學(xué)管理系教授伍楚欣先生，列席該廠在廠辦會議室召開的討論產(chǎn)品是否提價的業(yè)務(wù)會議。 員工士氣降到新低谷，管理部門急忙在1991年取消了這個方案并加薪4％。這個部門1989年實行浮動工資計劃，它的20 000名工人同意減少每年的平均加薪，以換取可能得到其工資的12％的績效獎金的機會。績效工資意味著工人不僅從雇主那里得到報酬而且必須分擔(dān)風(fēng)險。 在那些還未采用績效報酬方案的公司中產(chǎn)生了一些共同的問題:管理者被績效的構(gòu)成及如何評估所困擾，他們必須消除與生活費用調(diào)整相關(guān)聯(lián)的歷史性因素以及有義務(wù)使員工工資的增長和通貨膨脹保持同步的信念。Howell)、美國安全須刨(American Safety Razor)、錦標(biāo)火花塞(Champion Spark Plug)、辛辛那提米拉康(Cincinnati Milacron)、伊頓(Eaton)、火石輪胎(Firestone Tire)、胡克化工(Hooker Chemical)、米德紙張(Mead Paper)。 收入分成看來僅僅在大型的有工會的制造企業(yè)中受歡迎。另一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)1993年美國14％的公司用績效獎金完全代替了每年的加薪，1994年公司數(shù)上升到21％。1989年，44％的公司對高級管理人員以外的員工也實行績效工資方案；1991年增加到51％。績效工資作為管理人員的報酬形式流行了10多年。原因之一是它具有激勵作用，但不要忽視它的潛在成本。 通過把團隊績效和報酬相聯(lián)系，員工就會被激勵為所在團隊的成功