【正文】 劉向明。就如同以幫助企業(yè)上市為專業(yè)的唐駿一樣，一招鮮吃遍天，在企業(yè)江湖中，永遠會有專業(yè)化人才的一席之地（商振，咨詢師、培訓師）。強企業(yè)的女人，最近再次出現(xiàn)在人們的視線，此時她的主要任務是：幫助共和黨的總統(tǒng)候選人麥凱恩在明年入主白宮。萬美元以上的演講更是受到眾多企業(yè)家的追捧。因“業(yè)績不理想”而“被迫辭職”的卡莉在辭職后立刻成為各大公司爭搶的對象，其收費在卡莉被評為惡女”她說。改為舉一個簡單的例子，當初為了推動惠普并購康柏案，她甚至不惜與惠普創(chuàng)始人的兒子翻臉，當兼并案最終通過后，她堅決把惠普創(chuàng)始人的兒子趕出了董事會?！　《龀鲞@些貢獻的前提，就是卡莉的“專業(yè)化惡人”式的推動惠普改革。家以上的處理軟件公司，并將他們嵌入到自己的產(chǎn)品開發(fā)和商品化中去；將惠普商標簡化，使其世界市場接受度最大化；將惠普從一個以技術(shù)產(chǎn)品規(guī)模衡量自己在市場上地位的公司，變成用市場占有率來衡量自己在市場地位的公司；將惠普公司形象變?yōu)槟贻p、時尚。年以前的年營業(yè)規(guī)模；改變了惠普產(chǎn)品偏重商業(yè)客戶的市場認知度，啟動惠普公司消費類市場；將惠普以硬件產(chǎn)品為主流產(chǎn)品的形象，注入了管理軟件的活力，先后收購了年的時間，完成了惠普　　卡莉任職卡莉向董事會提出辭職。日，由于對公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向產(chǎn)生了重大分歧，惠普月年　　看一個現(xiàn)實的例子。隨著家族企業(yè)的逐步壯大，企業(yè)老板逐步認識到了這個問題已經(jīng)成為嚴重阻礙企業(yè)生存和發(fā)展的絆腳石?！　≡賮硌芯恳粋€問題：楊志所提供的專業(yè)價值有實際市場需求嗎？答案是有。　　那么我們來看看楊志的專業(yè)化體現(xiàn)在哪里？表面看來是罵人，深入點看是能夠罵老總想罵的人，而再深入一點看，就是能夠以強硬的手腕，在企業(yè)內(nèi)部實施改革，改變家族企業(yè)原有的人情文化，以績效文化為替代。其中有一個角度是：獵頭王婆，她對楊志的包裝能成功嗎？個人認為：王婆對楊志的包裝能夠取得成功。”（王彥，北大縱橫管理咨詢公司合伙人。斯哥特所說，“三分之一組織在變革，少有成功。而在變革的過程中那些更為注重文化因素的公司，變革的效果更好。個營運業(yè)務流程之一?！　】傊?，變革管理一直被視為是最為重要的不但不能從本質(zhì)上解決企業(yè)績效問題，還容易使員工產(chǎn)生企業(yè)僅僅把員工當成工具的想法。公司提供訓練，改進他的短處，加強其專業(yè)技能。企業(yè)進行管理變革的目的，本質(zhì)上是要提高員工績效，提升員工素質(zhì)，這就需要在給部屬誠實公正評估的前提下，大量投資開發(fā)部屬潛能。一旦有點風吹草動，企業(yè)老板必然會壯士斷腕。而楊志在溝通過程中采取了打擊甚至謾罵的溝通方式，顯然適得其反。要分辨那些抱怨、反對的聲音，因為這些也有可能來自真正關心公司的人。尤其是在社交性較強的公司，持續(xù)的溝通更為重要。溝通是變革管理的關鍵。這樣改革變成了“空降兵與地面軍團的博弈”，失道寡助，空降兵楊志將難以取勝。任何一種管理變革，必須在變革前對變革的必要性進行解釋說明，樹立變革目標，闡述變革的重要性、迫切性及變革對于公司及員工群體的益處，最大限度地引導員工產(chǎn)生情感上的共鳴，“團結(jié)一切可以團結(jié)的力量”來促進變革成功。社交性與團結(jié)性本身并不矛盾，不是非此即彼，問題在于楊志不但沒有很好地利用社交性的文化優(yōu)勢為變革服務，反而站到了文化的對立面。這是一種典型的團結(jié)性要求。這種原則導致的不良結(jié)果就是人們會容忍低績效，把解決組織效率問題所必須的管理沖突看做是得罪人?！　τ谖渌杉瘓F而言，“武松集團內(nèi)部一團和氣，經(jīng)理和員工幾乎都是陽谷縣人，上班時是同事，下班之后是鄰居，大家抬頭不見低頭見，得饒人處且饒人”。前者重在“做人”，后者重在“謀事”?！　」爬系纳鐣W將人與人之間產(chǎn)生聯(lián)系的方式分為兩種，即社交性與團結(jié)性。于是有人驚呼“變，找死；不變，等死。變革任重而道遠，處理不當就會遇到障礙甚至是組織成員強烈的抵制。因為文化決定了人們的習慣，而任何試圖改變組織現(xiàn)有運營方式的轉(zhuǎn)型都打破了組織慣常的業(yè)務模式，并要求個人改變他們長期形成的習慣。托爾斯泰　　企業(yè)變革是“摸著石頭過河”，沒有現(xiàn)成的模式可以照搬?！　∶總€人都想改變世界，但每個人都沒有想著去改變自己。艾迪思（IchakAdizes）的企業(yè)生命周期理論分析，應該是青春期。具體哪種方式更合適，不可一概而論，必須因時、因勢合理選擇。引入“空降兵”，不可回避的因素就是其與企業(yè)的匹配度，以及企業(yè)領導者與“空降部隊”的相互配合，雖然貌似是條捷徑，但磨合的過程會很痛苦?！　∵€有一點，案例中“楊志”兼職過多，身份過雜，有時反而會使自己、上司行事尷尬，不利于推動工作，當然這點放在整個案例中來看，影響并不十分大。但事實上，如果“唱”不好，反而害了自己，誤了企業(yè)。案例中楊志的“你以為你是誰？還真把自己當職業(yè)經(jīng)理??？？？我看你只配吃軟飯！如果離開武松集團，你還能找到工作，那就真是奇跡！”，這種溝通方法實在不敢恭維，也不應是一位“職業(yè)經(jīng)理人”應有的溝通方式，可見“楊志”本人與同事的溝通方法存在極大隱患；二是“武松”本人對“楊志”及其推廣的制度所持的態(tài)度問題。其實就所引入的管理制度本身而言，沒有一點問題，這些制度都是時下眾多企業(yè)推崇的實用管理工具?！皸钪尽眮砹酥螅_始逐步規(guī)范人力資源的相關操作細節(jié)，引入了諸如平衡積分卡、360　　外資企業(yè)與民營企業(yè)有很多區(qū)別：外資企業(yè)更強調(diào)通過完善的管理體系、高效的執(zhí)行力度、順暢的流程運轉(zhuǎn)、合理的組織架構(gòu)幾個方面共同起作用，提高企業(yè)運作效率，推動企業(yè)健康向前發(fā)展，類似與案例中提到的“堅持原則、不講情面、就事論事”，但在大多數(shù)民營企業(yè)尤其是家族半家族的民營企業(yè)中，講情面、靠人情的情況時有出現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)章制度形同虛設，執(zhí)行的效率大打折扣，最終影響到企業(yè)運營管理中的各個環(huán)節(jié)，再加上外部環(huán)境諸如競爭激烈、原材料價格、勞動力成本猛漲等因素的影響，企業(yè)發(fā)展舉步維艱，案例中的武松集團就比較類似。（陳德智，IBM　　堅持原則，不留情面，固然是“天生惡人”楊志的優(yōu)點。面談之前，楊志應該回顧被考核人過去一年的基本表現(xiàn)，對照年初設定的績效指標，給予一個總體的評價；同時，應該客觀分析被評估人的優(yōu)點、長處、不足之處和存在的問題，給對方提