【正文】 這是一種什么樣的溝通方式？（　?。粒綔贤ā　?B．非正式溝通 　　C．非語(yǔ)言溝通　　　D．橫向溝通15 / 15。 　請(qǐng)根據(jù)所提供的資料，回答下面的問(wèn)題： 　1．該公司領(lǐng)導(dǎo)從前的領(lǐng)導(dǎo)方式最接近于利克特所提出的四種領(lǐng)導(dǎo)方式當(dāng)中的哪一種？（　?。〢．專制——權(quán)威式 　 B．開(kāi)明權(quán)威式 C．協(xié)商式 　D．群體參與式 　2．公司新規(guī)定，高級(jí)管理人員一般應(yīng)從公司內(nèi)部表現(xiàn)杰出的或能力強(qiáng)的職工當(dāng)中選拔。 　由于采取了以上措施，遠(yuǎn)景拓能公司的工作發(fā)生了以下一些重大變化：全公司產(chǎn)量增加了37％：公司直接參加生產(chǎn)的職工減少了20％，間接職工減少了37％，高級(jí)主管人員從26人減為18人：從建立這些制度、采取這些措施以來(lái)，從未發(fā)生過(guò)罷工事件，職工申訴案件由以往每年45件降為5件；缺勤率由8％％；％％。參加會(huì)議的代表按下列辦法產(chǎn)生：先通過(guò)抽簽方式抽出初選人員，然后再由總經(jīng)理和高級(jí)主管從中任意挑選20名參加會(huì)議。為了解決這些問(wèn)題，公司建立了“抱怨”登記制度，這樣許多抱怨事件在演變成為費(fèi)時(shí)而又費(fèi)錢(qián)的申訴案件之前就能夠得到合理解決。這就是公司與職工家庭之間的通信制度。公司領(lǐng)導(dǎo)的新精神和職工的各種意見(jiàn)都能在這個(gè)刊物上得到反映。 　公司還建立職工出勤獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)于全勤和出勤較好的職工給予獎(jiǎng)勵(lì)。公司還新成立了一個(gè)工業(yè)工程部，這是一個(gè)富有朝氣的部門(mén)，該部除了負(fù)責(zé)工程方面的 改進(jìn)工作之外，還經(jīng)常派人到各車間去觀察各項(xiàng)作業(yè)的流程，聽(tīng)取工人的意見(jiàn)。 其次，對(duì)公司高級(jí)管理人員的人選做出了新規(guī)定。經(jīng)過(guò)反復(fù)討論之后，該公司在“通過(guò)職工參與管理來(lái)改進(jìn)工作”的思想指導(dǎo)下，建立了一些新的管理制度，實(shí)施了一些新舉措。這樣做的結(jié)果，使得職工的流動(dòng)率很高，正式或非正式的罷工事件層出不窮，缺勤率高達(dá)8％，％，公司的營(yíng)業(yè)狀況每況愈下。2．風(fēng)險(xiǎn)投資商的決策方法傾向于：（　?。? A．樂(lè)觀原則　 B．悲觀原則　 C．折中原則　 D．最小最大后悔值法3．四通利方公司在人力資源管理方面的特點(diǎn)是：（　?。〢．重視人才，引進(jìn)和培養(yǎng)高層次人才B．重視內(nèi)部人才的培養(yǎng)，晉升C．嚴(yán)格考核、選拔優(yōu)秀管理人才D．更重視技術(shù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)4．你認(rèn)為四通利方在領(lǐng)導(dǎo)方式上應(yīng)采?。海ā　。〢．專制——權(quán)威式 　　C．群體參與式B．開(kāi)明——權(quán)威式　　　　　　D．協(xié)商式5．按企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位分類組合圖，四通利方的產(chǎn)品屬于：（　?。〢．幼童　 B．明星　 C．金?！? D．瘦狗案例十遠(yuǎn)景拓能公司發(fā)動(dòng)職工參與管理 有些企業(yè)能夠提高職工的參與管理而轉(zhuǎn)危為安，遠(yuǎn)景拓能公司就是這樣一個(gè)成功的典范。 四通利方通過(guò)國(guó)際化的風(fēng)險(xiǎn)融資，進(jìn)一步奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)，并獲得了廣闊的市場(chǎng)前景。為此，公司組織人員到風(fēng)險(xiǎn)投資最發(fā)達(dá)的美國(guó)硅谷進(jìn)行實(shí)地考察調(diào)研，聘請(qǐng)位于硅谷的著名高科技投資銀行——史蒂文斯公司作為本公司的投資顧問(wèn)，參照美國(guó)硅谷的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司戰(zhàn)略、人員結(jié)構(gòu)和企業(yè)財(cái)務(wù)作了全面考核，并及時(shí)抓住機(jī)遇，成功地實(shí)施了一系列重要的商業(yè)發(fā)展計(jì)劃。 四通利方能夠贏得國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)投資的青睞，有賴于公司決策者的未雨綢繆。美國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)投資家正是看中了四通利方的技術(shù)實(shí)力、應(yīng)變能力、市場(chǎng)戰(zhàn)略和內(nèi)部管理水平，決定對(duì)該企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資。 就是這樣一個(gè)中國(guó)軟件行業(yè)的新秀，由于注冊(cè)資金太少，沒(méi)有房產(chǎn)，在現(xiàn)行商業(yè)銀行貸款抵押制度下，難以得到銀行的貸款支持，一些好的項(xiàng)目沒(méi)有資金難以開(kāi)展，資金短缺成為制約公司發(fā)展的瓶頸。該公司推出的Richwin系列產(chǎn)品首次實(shí)現(xiàn)了中文系統(tǒng)軟件在不同操作系統(tǒng)之間的多平臺(tái)移植，具有很強(qiáng)的系統(tǒng)兼容性。 創(chuàng)建于1993的底的北京四通利方公司，是四通集團(tuán)與香港利方投資有限公司共同創(chuàng)建的計(jì)算機(jī)軟件開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售的專業(yè)企業(yè)，注冊(cè)資金只有500萬(wàn)港元。 根據(jù)上述情況，回答下述問(wèn)題： 　1．關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說(shuō)法中不正確的是：（　　） 　A．它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 　B．它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系 　C．有可能使信息在傳遞過(guò)程中失真 　D．管理費(fèi)用低 2．下列哪個(gè)因素對(duì)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)起決定性作用：（　?。? 　A．企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)才能 B．企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度和運(yùn)行機(jī)制 　C．制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略 D．采取多種形式激勵(lì)員工3．民主式領(lǐng)導(dǎo)方式具有如下主要特點(diǎn)，除了：（　?。?A．主要運(yùn)用個(gè)人權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從B．分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛(ài)好 C．決策是領(lǐng)導(dǎo)者和其下屬共同智慧的結(jié)晶D．領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)保持相當(dāng)?shù)男睦砭嚯x4．在赫茨伯格的雙因素理論中，“優(yōu)先認(rèn)股權(quán)”屬于：（　　）A．激勵(lì)因素 B．保健因素　 C．刺激因素　 D．難以確定5．韋爾奇以手寫(xiě)便條的形式激勵(lì)員工可滿足員工的：（　?。〢．安全的需要 B．社交的需要。 　韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負(fù)什么責(zé)任，知道他們?cè)谧鍪裁?。我最大的勞?dòng)莫過(guò)于物色成批的杰出人物。他認(rèn)為，他一生中最大的成就莫過(guò)于培育人才。韋爾奇是全世界最貴重的企業(yè)家，因?yàn)樗吧a(chǎn)”的是人才 許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價(jià)值的公司要素。 　通用電氣沒(méi)有采取其他許多公司把這種認(rèn)股權(quán)作為年度獎(jiǎng)勵(lì)自動(dòng)分發(fā)給員工的做法。一年內(nèi)獎(jiǎng)金增長(zhǎng)幅度可達(dá)到150％，占基本工資的20％到70％優(yōu)先認(rèn)股權(quán)原來(lái)只留給那些公司中最資深的宮員，現(xiàn)在在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下其發(fā)放范圍已經(jīng)大大擴(kuò)大了。他手寫(xiě)的便條主要是為了鼓勵(lì)和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過(guò)傳真機(jī)直接發(fā)給他的員工了。 韋爾奇如何對(duì)27萬(wàn)職工施加影響的韋爾奇十分重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的表率作用，他總是不失時(shí)機(jī)地讓人感覺(jué)到他的存在。這樣，原來(lái)高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平面堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。公司的管理層次共有12層。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。韋爾奇更懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。 韋爾奇如何使老大企業(yè)永葆青春韋爾奇是如何將美國(guó)一家老式的大企業(yè)改變成具有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、帶動(dòng)全球發(fā)展的火車頭的？是如何將一家制造商變成服務(wù)商的？韋爾奇又是如何通過(guò)600多次兼并打入國(guó)際市場(chǎng)從而改變公司面貌的？韋爾奇又如何成功地對(duì)美國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生巨大影響力？在最大又最復(fù)雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權(quán)力？韋爾奇作為一家擁有3040億美元財(cái)產(chǎn)、銷售額高達(dá)893億美元、？當(dāng)他接任通用電氣公司總裁職位時(shí)，遇到很多難題要處理?！闭沁@種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發(fā)展，它的股票價(jià)值從1981年的120億美元?jiǎng)≡龅浇裉斓?800億美元。密歇根大學(xué)管理學(xué)教授蒂希說(shuō)：“20世紀(jì)最偉大的兩位公司領(lǐng)導(dǎo)人是通用汽車公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇。為什么美國(guó)通用電氣總裁在位壽命長(zhǎng) 17年來(lái)，盡管許多大公司在嚴(yán)峻的全球經(jīng)濟(jì)中像多米諾骨牌土梓紛紛倒臺(tái)，它們的總裁也像走馬觀燈似的變換著，可是韋爾奇在通用電氣公司總裁地位上巋然不動(dòng)。Ａ．計(jì)劃能力　?。拢疁贤芰? Ｃ．創(chuàng)新能力　　Ｄ．激勵(lì)能力案例八世界一號(hào)企業(yè)家如何管理企業(yè)韋爾奇為通用電氣公司創(chuàng)立了一種21世紀(jì)的企業(yè)管理新模式：首先積極引入了提高質(zhì)量計(jì)劃，把發(fā)放優(yōu)先認(rèn)股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展。這屬于什么性質(zhì)的控制（ ?。．不知道如何當(dāng)組長(zhǎng) B．盡干一些不該干的工作Ｃ．沒(méi)有把精力放在生產(chǎn)線的管理上D．缺乏當(dāng)組長(zhǎng)的能力３．對(duì)陳躍這樣的下級(jí)，吳亮應(yīng)采取什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式（　 ）。根據(jù)以上案例提供情況，回答以下問(wèn)題：１． 陳躍對(duì)工作特別認(rèn)真，是因?yàn)椋? ）。吳亮認(rèn)為陳躍是個(gè)只動(dòng)手不動(dòng)腦的人，所以在辦法擬定后，吳亮還向他解說(shuō)內(nèi)容，示范給他看。期限到了，他還是不知如何下手。吳亮對(duì)這件事非常生氣，責(zé)令陳躍在一周內(nèi)定制定一套有效的管理辦法。缺料的原因仍是由于陳躍疏忽了物料的供需狀況，未能及時(shí)向采購(gòu)物料組反映，以致延誤了對(duì)外采購(gòu)的時(shí)間，終于造成了斷線。所以當(dāng)時(shí)吳亮僅是口頭上提醒要特別注意物料的供需狀況，并希望他能建立一套有效的物料管理辦法。后來(lái)吳亮發(fā)現(xiàn)陳躍坐在裝配工旁整理零件，好像是在逃避什么以的，既可憐又可恨。只是由于忙習(xí)慣了，一時(shí)要他把全部的精神放在生產(chǎn)線上，他也不知道如何著手才對(duì)。吳亮希望陳躍把這些瑣事的例行公事交付給領(lǐng)班或物料搬運(yùn)工，他自己則多在現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，并多費(fèi)點(diǎn)心思在生產(chǎn)線的管理事務(wù)上。這時(shí)候，吳亮才豁然