【正文】 （四）2013年度集團(tuán)公司國(guó)內(nèi)市場(chǎng)項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額收取管理辦法收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（1）施工隊(duì)伍自行承接的業(yè)務(wù)項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)▲施工總承包土建項(xiàng)目凡施工隊(duì)伍自行承接施工總承包土建項(xiàng)目，%收取；無(wú)施工承包資質(zhì)的新隊(duì)伍項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額按工程結(jié)算額的2%%收取（施工總承包項(xiàng)目中的安裝工程參照專業(yè)承包項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算收費(fèi)）。適時(shí)創(chuàng)辦某些有科技含量的新型建筑材料廠，增加集團(tuán)多渠道上市可能（高科技產(chǎn)業(yè)更易上市）。明確海外公司與國(guó)際公司業(yè)務(wù)管轄范圍，減少內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。1嚴(yán)禁分公司經(jīng)營(yíng)人員私自參與招投標(biāo)活動(dòng)及個(gè)人收取費(fèi)用。增加收費(fèi)透明度、杜絕暗箱操作。由分公司經(jīng)營(yíng)部根據(jù)集團(tuán)規(guī)定的制度事前預(yù)估管理費(fèi)數(shù)額，流轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部分季度從工程款中預(yù)扣，賬上無(wú)錢可先掛往來(lái)賬，并計(jì)息。對(duì)因拖欠農(nóng)民工工資造成農(nóng)民工上訪鬧事，拖欠材料款，非法分包、轉(zhuǎn)包等引起法律訴訟的隊(duì)伍經(jīng)綜合考評(píng)后建立黑名單，在集團(tuán)公司信息平臺(tái)上予以曝光，讓不良隊(duì)伍付出高昂代價(jià)，維護(hù)南通三建及海門整個(gè)建筑業(yè)的良好聲譽(yù)。在不占用集團(tuán)公司融資額度的前提下，為骨干隊(duì)伍提供資金支持，達(dá)到扶大扶優(yōu)目的。分公司派專職人員在各地建筑市場(chǎng)了解市場(chǎng)行情，分析建筑材料價(jià)格，在公司信息平臺(tái)上建立合格供應(yīng)商名錄，可適當(dāng)收取推廣費(fèi)用，以每個(gè)供應(yīng)商每年支付兩萬(wàn)元廣告宣傳費(fèi)，每個(gè)分公司吸收二十個(gè)合格供應(yīng)商計(jì)，也是一筆不小的收入。扶大扶優(yōu)一批有潛力有忠誠(chéng)度的施工隊(duì)伍，對(duì)在集團(tuán)公司有股份的一些骨干、忠誠(chéng)的隊(duì)伍合理增加融資平臺(tái)，提供人力和技術(shù)支撐。集團(tuán)指導(dǎo)分公司配合項(xiàng)目部積極投標(biāo)，以點(diǎn)帶面，逐步提高分公司自行承接業(yè)務(wù)并下派的能力。鼓勵(lì)、引導(dǎo)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)人走進(jìn)高校、高爾夫球場(chǎng)等精英密集的高端俱樂(lè)部圈子，在累積知識(shí)的同時(shí)，廣交朋友，尋找商機(jī)。充分發(fā)揮集團(tuán)的品牌優(yōu)勢(shì)，憑借集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力及主要骨干隊(duì)伍與國(guó)內(nèi)知名企業(yè)合作。在主要城市投入必要的廣告費(fèi)，或者組織一些重大活動(dòng)，提升企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)知名度。逐步改善分公司辦公、接待環(huán)境，樹立駐外企業(yè)窗口形象。采用“全員營(yíng)銷”的模式，充分激發(fā)原分公司成熟管理模式下員工的積極性，制定相關(guān)激勵(lì)措施，鼓勵(lì)其通過(guò)多種渠道承接業(yè)務(wù)，實(shí)行多勞多得，促進(jìn)業(yè)務(wù)量的健康增長(zhǎng)。經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)負(fù)責(zé)培養(yǎng)商務(wù)標(biāo)投標(biāo)骨干，工程系統(tǒng)負(fù)責(zé)培養(yǎng)技術(shù)標(biāo)專業(yè)人才?？偛拷⒄w項(xiàng)目營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)綜合指揮體系，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍人才建設(shè)，培養(yǎng)投標(biāo)骨干。優(yōu)化國(guó)內(nèi)區(qū)域經(jīng)濟(jì)布局，重點(diǎn)關(guān)注大市場(chǎng)、大企業(yè)、大業(yè)主、使用大隊(duì)伍、實(shí)施大項(xiàng)目。在強(qiáng)化主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)上，加快公司運(yùn)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變，改變經(jīng)營(yíng)模式，經(jīng)營(yíng)方式逐步由施工總承包向施工總承包與工程總承包并舉模式的轉(zhuǎn)變，由低端經(jīng)濟(jì)向高端經(jīng)濟(jì)邁步。確保在南通和海門地區(qū)落實(shí)12個(gè)BT或BOT項(xiàng)目，為以后發(fā)展樹樣板，建模式。強(qiáng)化南通三建品牌的工程管理優(yōu)勢(shì)，牢固樹立由承包商轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商的理念，利用工程管理、物業(yè)管理、資金運(yùn)作等優(yōu)勢(shì)，提供增值服務(wù)，增強(qiáng)客戶對(duì)南通三建的依賴度，從而掌握合作的主動(dòng)性。通過(guò)制定統(tǒng)一、規(guī)范的項(xiàng)目利潤(rùn)上繳額收取管理辦法，集中品牌優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一管理，從而使“南通三建”真正成為推廣海門的一張亮麗的城市名片。通過(guò)上市使南通三建成為公眾企業(yè)，擴(kuò)大知名度。 （二）經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)南通三建將繼續(xù)踐行“以人為本、誠(chéng)實(shí)守信、團(tuán)結(jié)高效、追求卓越”的三建人精神，不斷發(fā)揮和擴(kuò)大公司的品牌優(yōu)勢(shì)，提高國(guó)內(nèi)外建筑市場(chǎng)份額，著力拓展高端市場(chǎng)，維護(hù)中端市場(chǎng)，逐步退出低端市場(chǎng)。1根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求，協(xié)助調(diào)查了解、掌握重點(diǎn)關(guān)注的分（子）公司、工程處、項(xiàng)目部的運(yùn)營(yíng)管理情況，特別是工程項(xiàng)目的合同履行情況以及施工中的重大索賠簽證情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)向公司領(lǐng)導(dǎo)提出防范和應(yīng)對(duì)法律風(fēng)險(xiǎn)的意見和建議。1處理集團(tuán)公司以及各分（子）公司涉及的各類訴訟案件、經(jīng)濟(jì)仲裁案件、勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁案件等訴訟和非訴訟法律事務(wù)；協(xié)調(diào)處理律師函件涉及的經(jīng)濟(jì)糾紛事務(wù)。從法律角度，參與起草、審核公司內(nèi)部規(guī)章制度，協(xié)助集團(tuán)公司以及各職能部門、各分（子）公司完善各類規(guī)章制度。不斷鞏固已有的合作伙伴關(guān)系，積極拓展新的客戶，做好對(duì)建設(shè)方、業(yè)主單位等來(lái)訪考察的接待和回訪工作。負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)狀況的統(tǒng)計(jì)與上報(bào)，為公司申報(bào)各類榮譽(yù)及領(lǐng)導(dǎo)決策提供相關(guān)數(shù)據(jù)。加強(qiáng)公司合約體系的建設(shè)與管理，負(fù)責(zé)公司各類總承包合同合約的評(píng)審工作，指導(dǎo)分（子）公司對(duì)施工總承包合同的洽談。對(duì)分（子）公司進(jìn)行區(qū)域管理劃分，協(xié)調(diào)各分公司及區(qū)域公司之間跨區(qū)域業(yè)務(wù)的承接與管理。第二部分 發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施 一、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理運(yùn)營(yíng)方案 （一） 經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)管理職責(zé)負(fù)責(zé)制定公司經(jīng)營(yíng)合約管理制度并組織實(shí)施，對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督與考核，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)合約進(jìn)行全面管理?？偛孟蚨聲?huì)提交年度工作報(bào)告和財(cái)務(wù)預(yù)決算報(bào)告報(bào)請(qǐng)董事會(huì)批準(zhǔn)。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)層向董事會(huì)的正式匯報(bào)會(huì)議應(yīng)當(dāng)每年至少召開二次。會(huì)議會(huì)議經(jīng)常用來(lái)決定多項(xiàng)指揮和總體指揮。C、有可操作性。l 下達(dá)任務(wù)時(shí)的語(yǔ)言要求A、簡(jiǎn)煉、準(zhǔn)確，不需要形容和描繪。不能完成任務(wù)的執(zhí)行人，可以取得下達(dá)此次任務(wù)人的新指示或協(xié)助，及時(shí)克服困難完成任務(wù)。在規(guī)定時(shí)間完成任務(wù)后，四小時(shí)內(nèi)用書面、電訊或口頭的形式向下達(dá)任務(wù)者報(bào)告結(jié)果。l 完成的標(biāo)志驗(yàn)收合格，交回任務(wù)書。常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)即公司已有的規(guī)定或工作標(biāo)準(zhǔn)——下達(dá)任務(wù)時(shí)不用講明，可以強(qiáng)調(diào)。l 任務(wù)內(nèi)容即讓某個(gè)人去干什么工作，包括時(shí)間、地點(diǎn)、人員、行動(dòng)的內(nèi)容、行動(dòng)的對(duì)象。書面下達(dá)任務(wù)主要是指通過(guò)下達(dá)任務(wù)單和命令書的形式來(lái)布置任務(wù)，顯得更加嚴(yán)肅和正式，且可以避免口頭下達(dá)任務(wù)帶來(lái)的問(wèn)題。 （二）垂直指揮的常用形式 任務(wù) 任務(wù)一般分為口頭下達(dá)任務(wù)和書面下達(dá)任務(wù)兩種?？梢酝ㄟ^(guò)電話會(huì)議，視頻會(huì)議等方式，會(huì)議內(nèi)容都要在記錄中保存。也就是說(shuō)，命令內(nèi)容與各級(jí)下屬都有關(guān)聯(lián)。n 多項(xiàng)指揮與兩個(gè)或兩個(gè)以上直接下級(jí)有關(guān)?？偟脑瓌t是“越級(jí)檢查可以，越級(jí)管理不允許；越級(jí)申訴可以，越級(jí)匯報(bào)不允許”。十一、集團(tuán)公司管理原則我們的管理原則是：一個(gè)上級(jí)的原則，服從的原則和逐級(jí)的原則。當(dāng)然，項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)也是成功的保證。集團(tuán)公司將采用一系列的激勵(lì)約束辦法，保證項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的收益回報(bào)，使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的利益與公司的利益能夠緊密的結(jié)合起來(lái)；同時(shí)對(duì)其進(jìn)行有效約束，以便降低公司內(nèi)部的管理風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)行項(xiàng)目牽頭人負(fù)責(zé)制，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人吸引篩選組合各類專門人才，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全程跟蹤服務(wù)，形成項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和公司分成收益的模式。通過(guò)加大對(duì)管理和技術(shù)升級(jí)方面的投入，把注意力集中在項(xiàng)目管理上，把精力主要集中在項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目運(yùn)作、后續(xù)經(jīng)營(yíng)等利潤(rùn)豐厚的環(huán)節(jié)上。依托信息技術(shù)建立管理系統(tǒng)，對(duì)各分公司、海外公司以及項(xiàng)目進(jìn)行管理和成本控制，做到事前有策劃、事中有控制、事后有分析，利用這個(gè)龐大而強(qiáng)有力的管理系統(tǒng)，不但可以方便掌握和控制整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)情況，還可以根據(jù)此系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，從而找出盈虧的原因，為集團(tuán)的決策提供依據(jù)。（七）項(xiàng)目選擇管理與風(fēng)險(xiǎn)控制公司采用“全員營(yíng)銷”的模式，促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，能夠做到給予品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍業(yè)務(wù)。 對(duì)子公司的內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)，公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)提供業(yè)務(wù)支持。（六）審計(jì)監(jiān)督 對(duì)子公司的審計(jì)監(jiān)督包括內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)兩類。（五）審批權(quán)限控制需集團(tuán)公司決定的各級(jí)公司重大經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)（必要時(shí)，履行相應(yīng)的法律手續(xù)）： 包括各級(jí)公司章程的修訂與修改；各級(jí)公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)的制訂；財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案的決定；重大資產(chǎn)處置、重大投資決策；各級(jí)公司產(chǎn)權(quán)或股權(quán)的變動(dòng)、轉(zhuǎn)讓、劃撥；各級(jí)公司管理體制改革；貸款、借款、擔(dān)保、抵押事項(xiàng)；利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。述職人員范圍：各級(jí)公司的高層管理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和公司外派的董事、監(jiān)事，集團(tuán)公司認(rèn)為需要時(shí)可擴(kuò)大述職人員范圍。（四）信息控制 為保證對(duì)各級(jí)公司的管理和集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)決策的落實(shí)，進(jìn)一步提高各級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)水平，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在各級(jí)公司經(jīng)營(yíng)者中實(shí)施定期述職制度。子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的編制、人事、工資關(guān)系在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門。集團(tuán)公司對(duì)各級(jí)公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。集團(tuán)公司確定子公司的目標(biāo)成本與費(fèi)用指標(biāo)，并列入應(yīng)收賬款的考核。各級(jí)公司執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。分配方案是最好的激勵(lì)和約束機(jī)制，2013年分配方案詳見相關(guān)文件。同時(shí)，要求各級(jí)管理人員必須具備新技術(shù)應(yīng)用的能力，能夠熟練運(yùn)用信息化管理工具（如通達(dá)OA軟件、新中大管理軟件等）。任職資格關(guān)系到管理人員的經(jīng)營(yíng)管理能力與個(gè)人的晉升通道。各子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人選由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部建議，總裁審批后，確定聘任或者解聘建議方案；通過(guò)子公司董事會(huì)履行聘任或者解聘的法律手續(xù)。集團(tuán)公司高層管理人員由總裁提名，董事會(huì)審批。必須隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決。各分子公司每季度以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃和預(yù)算任務(wù)的完成情況。 十、集團(tuán)公司的管控體系管理控制系統(tǒng)包括戰(zhàn)略管理、審計(jì)管理、人事控制、財(cái)務(wù)控制、信息控制、審批權(quán)限控制和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算控制等方面。旨在實(shí)踐中探索適合南通三建及其品牌經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍的建材行業(yè)電子商務(wù)模式和途徑，以電子商務(wù)構(gòu)架新型建筑材料交易產(chǎn)業(yè)鏈，提升南通三建的競(jìng)爭(zhēng)力。 集團(tuán)公司將在2013年籌建建材電子交易平臺(tái)，即南通三建建筑材料電子商務(wù)綜合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。南通三建研發(fā)中心作為江蘇省級(jí)技術(shù)研發(fā)中心，要努力成為國(guó)家級(jí)綠色生態(tài)建筑性能研發(fā)基地。房產(chǎn)集團(tuán)公司：專注于房產(chǎn)開發(fā)。建設(shè)板塊：為未來(lái)上市主體來(lái)源。（考慮上市時(shí)，裝飾裝潢、綠化等專業(yè)公司將不與建設(shè)股份作并行公司）。第二級(jí)為建設(shè)板塊、房產(chǎn)板塊、院校研發(fā)機(jī)構(gòu)和投資資產(chǎn)管理公司。1總承包事業(yè)部：負(fù)責(zé)總部直營(yíng)總承包項(xiàng)目的管理，承建高端（EPC、BT、BOT等）項(xiàng)目，負(fù)責(zé)自營(yíng)項(xiàng)目管理及總承包人才培育等工作。人力資源部：主要負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃與管理，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整，人員招聘、培訓(xùn)、任用、調(diào)配、晉升、薪酬、績(jī)效、福利以及勞動(dòng)合同、執(zhí)業(yè)資格、職稱管理等工作。辦公室：主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司制度建設(shè)、流程優(yōu)化、任務(wù)督辦、行政辦文、企業(yè)宣傳、企業(yè)文化、公共關(guān)系、印鑒管理、會(huì)議管理、權(quán)證管理、資質(zhì)建設(shè)、黨群工團(tuán)等綜合管理工作，負(fù)責(zé)車輛管理、停車場(chǎng)管理、非生產(chǎn)性資產(chǎn)管理以及物業(yè)管理等后勤總務(wù)工作。技術(shù)研發(fā)中心負(fù)責(zé)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工法的編制，發(fā)明專利成果、綠色施工以及新技術(shù)（產(chǎn)品）的研發(fā)及應(yīng)用，以及企業(yè)檢測(cè)中心的運(yùn)營(yíng)與管理等工作。 審計(jì)部：主要負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司及分（子）公司的財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)預(yù)決算、管理效益、離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任、專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)、投資及有關(guān)技術(shù)改造項(xiàng)目的審計(jì)，集團(tuán)公司投融資計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃以及內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計(jì)等工作。法律事務(wù)部：主要負(fù)責(zé)企業(yè)規(guī)章制度、合同文書涉及法律內(nèi)容（條款）的把關(guān)，內(nèi)部法律顧問(wèn)、企業(yè)法律訴訟、經(jīng)濟(jì)糾紛的處理等工作。 設(shè)置總承包事業(yè)部，作為集團(tuán)公司直營(yíng)的常駐總部機(jī)構(gòu)。經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)下設(shè)經(jīng)營(yíng)合約部、法律事務(wù)部（市場(chǎng)部、成本部并入經(jīng)營(yíng)合約部）。行政系統(tǒng)下設(shè)辦公室（行政保障部）、人力資源部、信息中心（經(jīng)理辦公室、集團(tuán)辦公室合并組建辦公室），行政保障部與辦公室合署辦公。圖表一：南通三建分級(jí)管理?xiàng)l款初步設(shè)想單位序號(hào)控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包項(xiàng)目部1戰(zhàn)略管理宏現(xiàn)政策與行業(yè)趨勢(shì)研究戰(zhàn)略制定與調(diào)整戰(zhàn)略推行、評(píng)估與考核五大模式的研究方針政策制定本產(chǎn)業(yè)宏觀環(huán)境及行業(yè)趨勢(shì)研究本產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路細(xì)化與調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃量化、執(zhí)行與考核方針政策量化、執(zhí)行與落實(shí)本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行參與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定，并積極提出意見和建議執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化管理2制度建設(shè)與管控體制、機(jī)制改革研究標(biāo)桿企業(yè)研究關(guān)鍵制度與流程建設(shè)通過(guò)信息化手段再造管理體系對(duì)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制度的審核、把關(guān)對(duì)控股集團(tuán)體制、機(jī)制改革細(xì)化與執(zhí)行行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)研究基層改進(jìn)意見收集與梳理制度與流程建設(shè)執(zhí)行集團(tuán)公司的規(guī)章制度負(fù)責(zé)制度宣傳和培訓(xùn)積極提出制度改進(jìn)意見根據(jù)制度，細(xì)化本公司的執(zhí)行細(xì)則參加規(guī)章制度修訂和ERP管理落實(shí) 根據(jù)上級(jí)規(guī)章制度，細(xì)化項(xiàng)目管理制度和責(zé)任3經(jīng)營(yíng)管理商業(yè)、經(jīng)營(yíng)模式落實(shí)于推進(jìn)對(duì)投資項(xiàng)目的分析與研究聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目獲取與運(yùn)營(yíng)新產(chǎn)業(yè)、新項(xiàng)目投資與培育產(chǎn)業(yè)兼并與整合 投資項(xiàng)目信息跟蹤與獲取商務(wù)談判商務(wù)運(yùn)作過(guò)程控制與問(wèn)題協(xié)調(diào) 合約體系建設(shè)與管理案件處理市場(chǎng)開拓與業(yè)務(wù)承接新興市場(chǎng)的篩選與培育甲方、業(yè)主管理 合同評(píng)審與簽約決策合同履約管控對(duì)接帳與收款專業(yè)子公司的培育和發(fā)展 合約體系建設(shè)與管理案件處理項(xiàng)目信息收集、篩選和評(píng)審項(xiàng)目投標(biāo)合同談判和合同評(píng)審 簽訂分包（施工隊(duì)伍）合同 對(duì)于各類隊(duì)伍合同備案合同履約過(guò)程監(jiān)控 參與招投標(biāo)、把控風(fēng)險(xiǎn)把關(guān)各類合同把關(guān)相關(guān)簽證、變更及發(fā)文負(fù)責(zé)本單位的訴訟業(yè)務(wù) 落實(shí)項(xiàng)目簽證、變更，做好二三次經(jīng)營(yíng)在施項(xiàng)目后續(xù)業(yè)務(wù)的跟進(jìn)、承接工作項(xiàng)目合同的全面履約 簽訂項(xiàng)目制度利潤(rùn)指標(biāo)承包責(zé)任書編制降本措施方案，在落實(shí)執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行過(guò)程控制、動(dòng)態(tài)糾偏做好項(xiàng)目對(duì)結(jié)賬工作 項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控現(xiàn)場(chǎng)簽證、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)單位序號(hào)控股（集團(tuán)）建設(shè)（總公司）駐外機(jī)構(gòu)（業(yè)務(wù)分公司）總承包項(xiàng)目部4財(cái)務(wù)資金管理全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理體系