某企業(yè)預(yù)算管理方案設(shè)計(jì)報(bào)告(參考版)
2025-05-04 23:58本頁(yè)面
【正文】 附件一 北興特鋼全面預(yù)算管理實(shí)施方案 附件二 北興特鋼全面預(yù)算管理制度。（4） 條件成熟后嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理。標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用中心預(yù)算采取零基預(yù)算方法進(jìn)行預(yù)算編制，各種預(yù)算編制方法詳見預(yù)算規(guī)范。這是資本預(yù)算的最后一環(huán)，它主要用于對(duì)項(xiàng)目施工及支出效益進(jìn)行考核，從而為項(xiàng)目管理的業(yè)績(jī)考核提供依據(jù)，同時(shí)也為竣工投產(chǎn)提供基礎(chǔ)。4. 完善資本預(yù)算，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)購(gòu)建過(guò)程的監(jiān)控與管理在現(xiàn)階段，資本預(yù)算管理的重點(diǎn)體現(xiàn)在以下方面：一是從工程進(jìn)度入手，從時(shí)間與金額上監(jiān)控資本付現(xiàn)支出，使實(shí)際發(fā)生的資本支出總額不超過(guò)原來(lái)預(yù)算的時(shí)間與數(shù)量范圍，以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性；二是對(duì)資本支出動(dòng)用的資金進(jìn)行審核，使在建工程的資金不被挪用；三是從工程質(zhì)量上對(duì)已經(jīng)發(fā)生的購(gòu)建項(xiàng)目進(jìn)行控制，以期在不損害質(zhì)量的前提下保證資本支出的節(jié)約。3. 制定預(yù)算管理方案，建立預(yù)算管理制度預(yù)算管理制度包括預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù)、預(yù)算的編制程序、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整、預(yù)算的記錄與考核等組成。修正指標(biāo)包括市場(chǎng)占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)注點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略因素進(jìn)行補(bǔ)充?；局笜?biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo)設(shè)置也不相同，投資中心的基本指標(biāo)為投資報(bào)酬率；利潤(rùn)中心的基本指標(biāo)為稅后利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、EBITDA收入率（收支差額＋財(cái)務(wù)費(fèi)用＋折舊）；成本費(fèi)用中心的基本指標(biāo)為可控成本費(fèi)用或收入成本費(fèi)用降低率。根據(jù)公司整體目標(biāo)，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和公司成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)進(jìn)行目標(biāo)分解，擬訂各責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)。條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。條件成熟后，將來(lái)定位為人為利潤(rùn)中心，編制貢獻(xiàn)毛益預(yù)算。生產(chǎn)車間（公輔車間、煉鋼車間、軋鋼車間）——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心。北興特鋼預(yù)算主體界定如下：銷售部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制銷售預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算。(2) 北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定：預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門和生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體。財(cái)務(wù)部為公司預(yù)算工作組的日常辦公機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)：1) 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；2) 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位；3) 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案；4) 對(duì)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整、審批；5) 實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)；6) 預(yù)算管理過(guò)程中的仲裁等。三、北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃基于北興特鋼預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析，我們制定了如下階段性預(yù)算管理規(guī)劃：1. 健全預(yù)算管理組織及責(zé)任網(wǎng)絡(luò)(1) 建立公司預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理工作組為加強(qiáng)公司預(yù)算管理，建議公司成立預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算管理工作組。另外，企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需要考慮的一個(gè)重要因素，預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進(jìn)復(fù)雜的一些預(yù)算方法，如滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算。對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格及企業(yè)市場(chǎng)份額情況不很確定的企業(yè)(如處于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期的企業(yè))，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算。一、預(yù)算內(nèi)容的選擇預(yù)算的內(nèi)容是指企業(yè)應(yīng)編制哪些預(yù)算，對(duì)于規(guī)模較大、企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)比較復(fù)雜的企業(yè)應(yīng)盡量編制全面的預(yù)算；對(duì)于小規(guī)模企業(yè)，或者業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，可以僅就管理和控制的重點(diǎn)編制預(yù)算。由此可見，開展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作。預(yù)算是對(duì)企業(yè)計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。3. 2. 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。四、結(jié)論：北興特鋼實(shí)施預(yù)算管理的必要性2002年4月10日，財(cái)政部發(fā)布《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，明確國(guó)有大中型企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行全面預(yù)算管理。業(yè)務(wù)預(yù)算是進(jìn)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。三、業(yè)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性難以達(dá)到很高的高度從理論上來(lái)講，業(yè)務(wù)預(yù)算可以不考慮公司的歷史數(shù)據(jù)，可以根據(jù)預(yù)算標(biāo)桿（如行業(yè)領(lǐng)先者或其它特鋼上市公司等特鋼企業(yè)）制定預(yù)算目標(biāo)，并進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的層層分解。因此，預(yù)算管理的重點(diǎn)是借助預(yù)算機(jī)制與管理形式來(lái)促進(jìn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的全面落實(shí)，以取得企業(yè)的可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。顯然，舊的手工信息處理和機(jī)械信息處理已經(jīng)難以適應(yīng)全面預(yù)算管理的客觀要求，全面預(yù)算管理需要有先進(jìn)科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預(yù)算管理的可行性和科學(xué)性。四、完善管理信息系統(tǒng)推行全面預(yù)算管理需要及時(shí)準(zhǔn)確的收集和處理大量的信息，這種
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