某鋼鐵公司管理咨詢-預(yù)算管理方案設(shè)計(參考版)
2025-05-04 04:56本頁面
【正文】 附件一 北興特鋼全面預(yù)算管理實施方案 附件二 北興特鋼全面預(yù)算管理制度164 / 23。（4） 條件成熟后嚴格執(zhí)行全面預(yù)算管理。標準費用中心預(yù)算采取零基預(yù)算方法進行預(yù)算編制，各種預(yù)算編制方法詳見預(yù)算規(guī)范。這是資本預(yù)算的最后一環(huán)，它主要用于對項目施工及支出效益進行考核，從而為項目管理的業(yè)績考核提供依據(jù)，同時也為竣工投產(chǎn)提供基礎(chǔ)。4. 完善資本預(yù)算，加強對資產(chǎn)購建過程的監(jiān)控與管理在現(xiàn)階段，資本預(yù)算管理的重點體現(xiàn)在以下方面：一是從工程進度入手，從時間與金額上監(jiān)控資本付現(xiàn)支出，使實際發(fā)生的資本支出總額不超過原來預(yù)算的時間與數(shù)量范圍，以保證預(yù)算的嚴肅性；二是對資本支出動用的資金進行審核，使在建工程的資金不被挪用；三是從工程質(zhì)量上對已經(jīng)發(fā)生的購建項目進行控制，以期在不損害質(zhì)量的前提下保證資本支出的節(jié)約。3. 制定預(yù)算管理方案，建立預(yù)算管理制度預(yù)算管理制度包括預(yù)算的組織機構(gòu)、預(yù)算的內(nèi)容及編制依據(jù)、預(yù)算的編制程序、預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整、預(yù)算的記錄與考核等組成。修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進行補充?；局笜俗鳛轭A(yù)算指標體系中的核心指標，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標設(shè)置也不相同，投資中心的基本指標為投資報酬率；利潤中心的基本指標為稅后利潤、營業(yè)收入、EBITDA收入率（收支差額＋財務(wù)費用＋折舊）；成本費用中心的基本指標為可控成本費用或收入成本費用降低率。根據(jù)公司整體目標，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和公司成本費用結(jié)構(gòu)進行目標分解，擬訂各責(zé)任中心的預(yù)算目標。條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算。條件成熟后，將來定位為人為利潤中心，編制貢獻毛益預(yù)算。生產(chǎn)車間（公輔車間、煉鋼車間、軋鋼車間）——現(xiàn)階段為標準成本中心。北興特鋼預(yù)算主體界定如下：銷售部——現(xiàn)階段為費用中心，編制銷售預(yù)算和銷售費用預(yù)算。(2) 北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定：預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門和生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體。財務(wù)部為公司預(yù)算工作組的日常辦公機構(gòu)。預(yù)算管理委員會職責(zé)：1) 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；2) 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標，并量化為預(yù)算指標，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分解預(yù)算指標，并下達至各預(yù)算單位；3) 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案；4) 對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項進行調(diào)整、審批；5) 實施年度預(yù)算考評；6) 預(yù)算管理過程中的仲裁等。三、北興特鋼預(yù)算管理規(guī)劃基于北興特鋼預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析，我們制定了如下階段性預(yù)算管理規(guī)劃：1. 健全預(yù)算管理組織及責(zé)任網(wǎng)絡(luò)(1) 建立公司預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理工作組為加強公司預(yù)算管理，建議公司成立預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理工作組。另外，企業(yè)預(yù)算水平也是選擇預(yù)算編制方法需要考慮的一個重要因素，預(yù)算水平較高的企業(yè)可以選擇較為先進復(fù)雜的一些預(yù)算方法，如滾動預(yù)算和零基預(yù)算。對于市場價格及企業(yè)市場份額情況不很確定的企業(yè)(如處于初創(chuàng)期或成長期的企業(yè))，應(yīng)盡量采用彈性預(yù)算。一、預(yù)算內(nèi)容的選擇預(yù)算的內(nèi)容是指企業(yè)應(yīng)編制哪些預(yù)算，對于規(guī)模較大、企業(yè)經(jīng)營活動比較復(fù)雜的企業(yè)應(yīng)盡量編制全面的預(yù)算；對于小規(guī)模企業(yè)，或者業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，可以僅就管理和控制的重點編制預(yù)算。由此可見，開展預(yù)算管理是加強和完善內(nèi)部控制的重要工作。預(yù)算是對企業(yè)計劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價提供了標準，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。3. 2. 預(yù)算促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算的基礎(chǔ)是計劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定計劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。四、結(jié)論：北興特鋼實施預(yù)算管理的必要性2002年4月10日，財政部發(fā)布《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，明確國有大中型企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行全面預(yù)算管理。業(yè)務(wù)預(yù)算是進行預(yù)算管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。三、業(yè)務(wù)預(yù)算的準確性難以達到很高的高度從理論上來講，業(yè)務(wù)預(yù)算可以不考慮公司的歷史數(shù)據(jù)，可以根據(jù)預(yù)算標桿（如行業(yè)領(lǐng)先者或其它特鋼上市公司等特鋼企業(yè)）制定預(yù)算目標，并進行預(yù)算目標的層層分解。因此，預(yù)算管理的重點是借助預(yù)算機制與管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)的可持續(xù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢。顯然，舊的手工信息處理和機械信息處理已經(jīng)難以適應(yīng)全面預(yù)算管理的客觀要求，全面預(yù)算管理需要有先進科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)以保障預(yù)算管理的可行性和科學(xué)性。四、完善管理信息系統(tǒng)推行全面預(yù)算管理需要及時準確的收集和
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