某通信集團(tuán)公司預(yù)算管理方案設(shè)計(參考版)
2025-01-25 19:13本頁面
【正文】 預(yù)算審批權(quán)限劃分 F分公司財務(wù)部負(fù)責(zé)縣公司和分公司職能部門預(yù)算審批 F子公司預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)分公司 、 營銷中心和分公司職能部門預(yù)算審批 F集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)子公司和集團(tuán)公司職能部門預(yù)算審批 。 確定分公司 目標(biāo)收入 五 、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范 預(yù)算內(nèi)容規(guī)范 F業(yè)務(wù)收支預(yù)算 以市場預(yù)測為依據(jù) F業(yè)務(wù)收支預(yù)算主要包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、業(yè)務(wù)成本預(yù)算等 F業(yè)務(wù)收入預(yù)算主要依據(jù)市場預(yù)測編制 F資本支出及籌資預(yù)算 以戰(zhàn)略投資安排及市場規(guī)劃為基礎(chǔ) F資本支出預(yù)算依據(jù)戰(zhàn)略投資決策和年度投資計劃編制 F籌資預(yù)算依據(jù)資本支出預(yù)算、期初現(xiàn)金持有量編制 F財務(wù)預(yù)算 專項(xiàng)預(yù)算整合 F包括預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表，整合 業(yè)務(wù)收支預(yù)算、資本支出與籌資預(yù)算形成 五 、關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范 子公司 縣公司 集團(tuán)公司 ④ 匯總分析平衡匯總形成最終預(yù)算方案分解 下達(dá) ③ 再次 匯總 上報 預(yù)算 方案 ② 下級預(yù)算方案上報 ① 按戰(zhàn) 略目 標(biāo)形 成預(yù) 算草 案與 預(yù)算 大綱 分公司 F下達(dá)目標(biāo) :集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會 9月底將下一年度預(yù)算目標(biāo)下達(dá) F編制上報 :各縣公司向分公司、各 分公司向子公司上報相應(yīng)預(yù)算方案 F審查平衡 :集團(tuán)公司預(yù)算管理工作組 對上報的預(yù)算方案匯總、分析、審 查、平衡。中國移動通信集團(tuán)公司預(yù)算管理方案設(shè)計 2023年 目 錄 一 關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定 二 關(guān)于預(yù)算起點(diǎn)及預(yù)算管理平臺 三 關(guān)于預(yù)算組織 四 關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的確定及其分解和下達(dá) 五 關(guān)于預(yù)算編制規(guī)范 六 關(guān)于預(yù)算反饋監(jiān)控體系及調(diào)整系統(tǒng) 七 關(guān)于預(yù)算考評 八 關(guān)于預(yù)算管理環(huán)境及其他支持系統(tǒng) 前言：中國移動預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 預(yù)算編制 預(yù)算調(diào)控 預(yù)算反饋 預(yù)算執(zhí)行 企業(yè)薪籌體系 F預(yù)算管理觀念和管理機(jī)制尚未建立 F預(yù)算目標(biāo)同公司發(fā)展戰(zhàn)略未能很好銜接 F預(yù)算管理剛性不足 F預(yù)算行為不規(guī)范 F預(yù)算反饋監(jiān)控不及時 F預(yù)算體系不完整 ， 考核不到位 現(xiàn)狀分析 預(yù)算管理循環(huán)圖 F完善預(yù)算管理體制 ， 建立全面預(yù)算管理系統(tǒng) F強(qiáng)化預(yù)算管理意識 ， 將預(yù)算管理作為公司運(yùn)作和 管理的主線 F通過預(yù)算目標(biāo)確定 ， 建立預(yù)算工作的戰(zhàn)略導(dǎo)向 F建立權(quán)威性的預(yù)算管理組織 ， 推動預(yù)算管理工作 F通過預(yù)算管理協(xié)調(diào)所有組織成員 ， 強(qiáng)化公司理念 、 價值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感 ， 體現(xiàn)全員參與性的 特點(diǎn) 前言：中國移動預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 為建立和推行預(yù)算管理，我們建議 一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定 F中國移動現(xiàn)行預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)未能涵蓋各層級 職能部門及縣公司 現(xiàn)狀分 析 預(yù)算單位 界定原則與目的 F預(yù)算單位界定原則： 預(yù)算單位作為預(yù)算管理過程中的責(zé)任主體，在預(yù)算管理過程中不允許 任何組織和單位游離于預(yù)算管理體系之外 F預(yù)算單位界定目的： （ 1）強(qiáng)化對預(yù)算責(zé)任主體的預(yù)算責(zé)任 （ 2）強(qiáng)化對預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任 一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定 分公司 縣公司 職能部門 營銷中心 職能部門 三產(chǎn) 職能部門 子公司 集團(tuán)公司 投資中心 成本費(fèi)用中心 成本費(fèi)用中心 利潤中心 成本費(fèi)用中心 收入中心 投資中心 “人為”利潤中心 收入中心 預(yù)算單位界定 F集團(tuán)公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心 F子公司作為獨(dú)立法人，具有明確的投資責(zé)任，定位于投資中心 F營銷中心作為經(jīng)營單位，定位于收入中心 F分公司作為非獨(dú)立法人的經(jīng)營單位，定位于“人為”利潤中心 F縣公司作為報賬單位，定位于收入中心 F集團(tuán)公司職能部門定位于成本費(fèi)用中心 F無產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)不納入預(yù)算體系，有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的三產(chǎn)近期將其作為利潤中心 一、關(guān)于預(yù)算單位及預(yù)算管理內(nèi)容的界定 現(xiàn)狀分析： F中國移動現(xiàn)行預(yù)算管理內(nèi)容主要是對子公司的資金預(yù)算 F預(yù)算內(nèi)容未能充分涵蓋公司全方位的經(jīng)營活動 ， 資本支出預(yù) 算同資金預(yù)算未能整合成為有機(jī)的預(yù)算管理體系 F集團(tuán)公司在下達(dá)子公司年度經(jīng)營目標(biāo)時 ， 未能完整編制基本 業(yè)務(wù)預(yù)算 、 資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算 ， 預(yù)算體系存有缺陷 ， 預(yù)算 管理同實(shí)際業(yè)務(wù)狀況存有脫節(jié) 預(yù)算管理內(nèi)容界定 全面預(yù)算管理 建議： F以全面預(yù)算管理體系涵蓋經(jīng)營活動的全部內(nèi)容 ， 具體包括： 業(yè)務(wù)收支預(yù)算 資本支出及籌資預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 網(wǎng)絡(luò)部 市場部 財務(wù)部
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