【正文】 作 業(yè) 2022/5/29 。 問題： 估計第 100個產品的生產時間； 計算前 5個產品的平均單件生產時間 。 計劃產量如下表所示 ， 請用 假定產品法 核算該車床組的生產能力并與計劃相比較 ， 作出評價 。 ? 成熟期： 到了成熟期，經營效率特別重要，服務機構之間更多的是價格競爭。如果在同一地點提供多種類型的相關服務，則成本低于在多個地點提供單一服務的成本，這是 范圍經濟性 。采取不同的方式會有不同的效果。小零售店、小餐館永遠處于這一階段。擴大服務能力的方式一般要經歷四個階段。 ? 反之，對那些可計劃的服務系統(tǒng)，如電腦培訓班，或者不直接與顧客接觸的系統(tǒng)，如郵件分揀，能力的利用率可以計劃到百分之百。 當顧客到達與服務時間具有很大的不確定性，或者因能力不足不能及時提供會造成嚴重后果時，利用率應該定得低一些。位于頂部的 能力短缺區(qū) 表示服務系統(tǒng)顧客太多，超出了系統(tǒng)的服務能力，部分顧客不可能得到服務。 ? 在這個比率下，既可以使服務人員處于工作狀態(tài)，沒有過多的空閑時間，也可以使其能從容地為顧客服務，同時也有足夠的備用能力。大多數(shù)服務企業(yè)屬于排隊服務系統(tǒng)，該圖具有普遍意義。 服務業(yè)與制造業(yè)生產能力計劃的比較 ? 為服務業(yè)制定生產能力發(fā)展計劃，無論是短期的還是長期的，都必須考慮日常的 能力利用率 與 服務質量 之間的關系。 ? 正是需求的這種不穩(wěn)定性，服務機構通常需要以較短的時間單位（半個小時）來制定服務能力計劃。大學生畢業(yè)離校前，學校附近的餐館生意興隆，到了假期，生意則比較清淡。 服務業(yè)與制造業(yè)生產能力計劃的比較 2022/5/29 ? ? ②需求的不穩(wěn)定性還受到顧客行為的直接影響。 每個顧客常常有不同的要求，對服務過程有不同程度的感受，需要有不同的服務員提供服務。其原因主要有兩個。一個城市醫(yī)院人滿為患，另作城市的醫(yī)院有再多的富余醫(yī)療能力也無濟于事。而 對服務業(yè)而言，服務能力必須在服務之前先存在于顧客附近，離服務對象越近越好，然后才能提供服務。理發(fā)店雙休日人多，平時人少，但平時理發(fā)師的空閑時間（能力）不能儲存到雙休日來用，也是永遠損失掉了。 ? 服務業(yè)與制造業(yè)生產能力計劃的比較 2022/5/29 ? ? 服務不同于物質產品， 服務不能儲存起來供以后使用 ，因此，當顧客對服務有需求的時候，服務能力必須立即兌現(xiàn)成相應的服務，也就是說有需求時，必須及時提供服務。 ? 一般來說，服務能力計劃 對時間和空間的依賴性更大 ， 服務需求的起伏不定對服務能力的影響很大 ，并且 服務能力的利用率直接影響服務質量 。 ?排隊模是通過研究各種服務系統(tǒng)在排隊等待現(xiàn)象的概率特性 ， 解決服務系統(tǒng)最優(yōu)設計和最優(yōu)控制的一種理論 ， 廣泛應用在計算機網絡 、 陸空交通 、 商務管理 、 機場管理 、 通訊及其他公用事業(yè)等領域 。 ?現(xiàn)值法 是考慮資金的時間價值 ， 把預計年現(xiàn)金流和預計殘值折算成現(xiàn)值并與初始投資額相比較的一種方法 。 學習率的確定 2022/5/29 ?決策樹分析 ?量本利分析 ?財務分析 ?回收期法 ?現(xiàn)值法 ?內部報酬率法 ?排隊模型 （ 等等 ） 總銷售收入 總成本 固定成本 Q* 盈虧平衡點 銷售量 成本 ?回收期法 是一個粗略但卻廣泛應用的方法 。 ? 。 （ 為什么 ？ 備注 ） ? 。 ?備速率為基礎 ， 還是以人的速率為基礎 。 ?同時這里還有幾個需要注意的問題 。 ?二是把它看作與該產業(yè)平均學習率相同 。 學習率的確定 2022/5/29 ? ， 即在某種產品未開始生產前就想估計 學習率 ， 這種估計通常帶有較強的 主觀性 。lg(kn/k1)/lgn ?在這種情況下，必須要知道第一件和第 n件產品的生產時間。nb可以推導出 b=lg(kn/k1)/lgn=lgr/lg2 所以： r=10b（自己做） 學習曲線的建立 2022/5/29 ，學習率可以利用前面的學習曲線模型求解。 解： K40=K1nb 式中： K1第一個產品的直接勞動時間 Kn第 n個產品的直接勞動時間 n：累積生產數(shù)量 b： lgr/lg2 r ：學習率 ?學習曲線的建立 2022/5/29 ?例： 某柴油機車廠 ， 某種產品的第一件生產時間是 50000小時 ， 根據以往經驗 ， 這類產品的學習率是 80%。 學習曲線的基本規(guī)律： 生產數(shù)量每增加一倍，所需直接勞動時間減少一個固定的百分比 。 當累積生產數(shù)量增加時，所需直接勞動時間按一個遞減的速率減少。 （ 備注：例子 ） ?學習曲線使用不當也有一定的風險 。不同產品或不同企業(yè) ， 學習率有可能不同 。 也就是說 ， 在任何一種情況下所發(fā)生的現(xiàn)象都是 ， 當產量增加一倍時 ， 所需生產時間就減少了 20%。 一項對各主要飛機制造廠所作的調查都表明了類似的結果 ,無論所制造的飛機是戰(zhàn)斗機 、 轟炸機還是其他 。 產品數(shù)量 單位產品勞動時間 學習階段 標準階段 學習曲線 （三）學習效應與學習曲線 2022/5/29 ?學習曲線最早產生于二次世界大戰(zhàn)時的飛機制造業(yè) 。 設施的小型化、專業(yè)化及集中化 2022/5/29 ?學習效應 ：指當一個人或一個組織重復地做某一產品時 ，做單位產品所需的時間會隨著產品數(shù)量的增加而逐漸減少 ，然后才趨于穩(wěn)定 。 從而設施的小型化 、 專業(yè)化及集中化的概念很快被很多企業(yè)所接受 ， 并付諸實施 。工廠與工廠的界限可以是鮮明的 、 可觸及的物理界限 ， 也可以是不可觸的 ， 只是組織管理上的界限 。這樣可以使每一個工廠專注于比較集中 、 單一的技術 ， 也容易管理 。 企業(yè)要有一個 “ 適度規(guī)模 ” 四、與生產能力計劃相關的理論 2022/5/29 ?設施的小型化 、 專業(yè)化及集中化的概念 是指在一個設施內只集中進行小范圍的 、 少數(shù)品種的產品生產或服務的提供 ， 這樣可以將管理的注意力集中于較少的工作任務中 ，職工的工作目標也比較單一和明確 ， 生產設施可以充分發(fā)揮效用 ， 從而能夠取得較好的生產效果 。 ?規(guī)模不經濟： 但是 ， 當規(guī)模擴大到一定程度時 ， 總成本又會變高 。 因此 ， 究竟選擇哪種方式 ， 要進行費用分析 ， 選擇成本最低的能力計劃方案 。 各種不同的能力計劃都會對成本有很大影響 。 即淡季多生產一些儲存起來 ， 以彌補旺季生產能力不足 。 旺季時生產能力不足 ， 淡季時生產能力過剩 。 如許多制造企業(yè)在生產能力不足時 ， 將大量的零部件轉讓給外協(xié)加工廠生產 ， 或購買其它廠的零部件 ， 自已進行組裝出產成品 。也可采用改進工藝 ， 降低工時定額 ， 提高設備生產效率的方式 ，從 內涵發(fā)展上擴大生產能力 。 可以從三個方面著手： ? ? ? 長期生產能力計劃與中短期計劃（續(xù)） 2022/5/29 ? ?生產能力與設備工作時間是成正比的 ， 許多企業(yè)是一班制或兩班制生產 ， 當生產能力不足時 ， 首選方案就是增加班次 ， 提高設備利用率 。 長期生產能力計劃與中短期計劃（續(xù)） 2022/5/29 ?一年以內的生產能力計劃稱為 中短期能力計劃 ， 它的最大特點是當年可供使用的設備 、 廠房等固定資產數(shù)量已經基本固定 ， 即使當年投資增添固定資產 ， 也很難在年內形成生產能力 。 如服裝廠可以轉向生產床上用品和居室裝飾品 ，酒廠可轉產生產飲料等 。 長期生產能力計劃與中短期計劃（續(xù)） 2022/5/29 ?轉產策略 ?這種策略是利用現(xiàn)有的生產能力 ， 如設備 、 人員和有關資源轉向生產其它品種的產品 。 收縮是為了生存而被迫采取的決策 ， 在收縮時要盡可能減少損失 ， 力爭在收縮中求得新的發(fā)展 。 （ 機會成本 ） 長期生產能力計劃與中短期計劃（續(xù)） 2022/5/29 能力閑置部分 能力 時間 預測需求 積極策略 消極策略 預測需求 能力短缺部分 時間 2022/5/29 ?制定生產能力規(guī)劃，企業(yè)應考慮擴大生產能力所需要的投資（投入成本）和機會成本之間的平衡。 （ 投入成本 ） ?逐步擴張策略 ?這種策略是通過多次投資購買設備 ， 逐步增加人員方式來擴大生產能力 。 其好處是可以較快形成生產能力以出產產品 ， 滿足市場需求 。 擴大生產能力往往要進行投資 ， 擴建廠房 ， 增添設備 ， 引進技術 ， 同時還要招聘員工 ， 進行教育培訓 。 長期生產能力計劃可分為 擴張型 和 收縮型 兩類 。 三、長期生產能力計劃與中短期計劃 2022/5/29 ?長期生產能力計劃 具有戰(zhàn)略性質 ， 是考慮長期需求預測 、 企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和產品開發(fā)計劃的基礎上 ， 對企業(yè)生產能力作出的規(guī)劃 。 （ 有些內容后面將進一步講述 ） 生產能力的決策步驟 2022/5/29 ?在市場經濟條件下 ， 企業(yè)要贏得竟爭優(yōu)勢 ， 就不能只局限于運用現(xiàn)有的生產能力 ， 還必須有一套積極發(fā)展生產能力的計劃 。 這里 ， 可使用凈現(xiàn)值法 、 盈虧平衡分析法 、 投資回收率法等不同方法 。 一般來說 ，至少應給出 35個候選方案 。 這些都是制定能力計劃方案所要考慮的內容 。 最簡單的一種是： 不考慮能力擴大 ， 任由這部分顧客或訂單失去 。 否則的話 ， 就會形成一種惡性循環(huán) ， 即 ， 某瓶頸工序能力緊張 →增加該工序能力 → 未增加能力的其他工序又變?yōu)槠款i工序 。 而富余環(huán)節(jié)和瓶頸環(huán)節(jié)又隨著產品品種和制造工藝的改變而變化 。 （ 能力不足是一種常見的情況 ） 這里要注意的是 ， 當一個生產運作系統(tǒng)包括多個環(huán)節(jié)或多個工序時 ， 能力的計劃和選擇要注意系統(tǒng)內各環(huán)節(jié)生產能力的平衡 。 ?一般來說 ， 在相同的計劃期內 ， 服務需求 比產品需求更難預測 ， 他們往往在一天內的不同時段內就有很大變化 。 ?在其他類型的企業(yè)組織中 ， 也可以用類似的方法計算生產能力需求 。 在制造業(yè)企業(yè)中 ， 企業(yè)能力經常是以可利用的設備數(shù)來表示的 ， 在這種情況下 ， 管理人員必須把市場需求 （ 通常是產品產量 ） 轉變?yōu)樗?需的設備數(shù) 。還應該注意的是 ， 所預測的時間段越長 ， 預測的誤差可能性就越大 。 （ 前面已講過 ） 生產能力與生產任務的平衡 2022/5/29 ? ?在進行產能規(guī)劃時 ， 首先要進行 市場需求預測 。 因此 ， 在實際應用時 ， 有的企業(yè)將能力再打一個折扣 ， 如任務量達到能力的 90％ ， 就算平衡了 。 由于需求不均勻 ， 即使總量上平衡 ， 某段時間內負荷仍可能超過能力 。 （ 可以用具體產品數(shù)或代表產品數(shù)或假