【正文】 規(guī)模經(jīng)濟是動態(tài)概念。因此，某項企業(yè)活動的贏利規(guī)模越大、經(jīng)濟規(guī)模越大，則規(guī)模經(jīng)濟特性越明顯。可見，經(jīng)濟規(guī)模是贏利規(guī)模之后的某個恰當?shù)囊?guī)模點。只有在恰當?shù)囊?guī)模時，產(chǎn)品的成本最低，這時的規(guī)模就是經(jīng)濟規(guī)模。盈虧平衡點是產(chǎn)品收入與成本相同的規(guī)模點，高于這一規(guī)模則能夠盈利，低于這一規(guī)模則虧損。與規(guī)模經(jīng)濟相關(guān)的概念是贏利規(guī)模和經(jīng)濟規(guī)模。特別需要注意的是，規(guī)模經(jīng)濟不僅存在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)，例如營銷、銷售、采購等，都可能存在規(guī)模經(jīng)濟。只有具備這種特性的產(chǎn)業(yè)，才能夠通過擴大規(guī)模來降低成本。換言之，具備這種特點的企業(yè)活動就具備規(guī)模經(jīng)濟的特性。如果進入者不能達到合理的規(guī)模，它將無法承受巨大的競爭壓力?！　。ㄒ唬┮?guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟（Economic of Scale）指隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品成本下降的產(chǎn)業(yè)特性。 許多構(gòu)成進入障礙的因素也構(gòu)成企業(yè)間對競爭對手的阻礙因素，或稱為競爭優(yōu)勢壁壘，使競爭優(yōu)勢具有較好的難以模仿性。這些內(nèi)容最終都可以反映到產(chǎn)業(yè)的進入資金和進入時間這兩種進入障礙的綜合因素上。當然，最重要的影響因素還是產(chǎn)業(yè)的進入障礙，它對具體的產(chǎn)業(yè)而言，有確定的大小。顯然，進入障礙越大，進入的威脅越小，反之則越大。從產(chǎn)業(yè)的外部看，這些力量構(gòu)成了制約進入該產(chǎn)業(yè)的進入障礙。 二、潛在進入者的威脅　　產(chǎn)業(yè)之外的潛在進入者的進入威脅受到包括產(chǎn)業(yè)進入障礙等多個因素的影響。具體到某個產(chǎn)業(yè)，其某種競爭力量的各構(gòu)成因素的重要性是不同的，也可能有一些新的因素。圖24 波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)五種力量分析要點 以下就分別對波特模型的五個方面逐一地進行分析。替代威脅1. RVP；2. 轉(zhuǎn)換成本；3. 顧客的替代欲望。影響買方議價實力的因素1. 集中程度；2. 后向一體化能力；3. 轉(zhuǎn)換成本；4. 差異化程度；5. 價格敏感性；6. 買方占供方供應(yīng)量的比例，等。產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭 ：1）需求狀況與生產(chǎn)能力；2）集中程度；3）產(chǎn)業(yè)利潤與成本狀況；4）差異化程度與轉(zhuǎn)換成本；5）退出障礙。進入威脅——進入障礙： 1）規(guī)模經(jīng)濟；2）差異化；3）轉(zhuǎn)換成本；4）技術(shù)障礙；5）銷售渠道；6）政策與法律。 波特的五種競爭力量分析的要點如圖24所示。由于這種方法簡單、明確，因而對戰(zhàn)略分析的溝通特別有幫助。其優(yōu)點是簡單明確，其缺點也是容易將不同層次和不同性質(zhì)的因素混同起來。 SWOT分析即分析識別企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses），分析識別企業(yè)外部的機遇（Opportunities）和威脅（Threats）。事實上，一個產(chǎn)業(yè)中企業(yè)成功的關(guān)鍵因素與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特性之間有著緊密的聯(lián)系。在現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理分析中，這種方法一般都不單獨使用，實際上也很難單獨使用，因為這種分析幾乎就是企業(yè)戰(zhàn)略管理的整個任務(wù)，即創(chuàng)造企業(yè)全局制勝的必然性。成功關(guān)鍵因素（即Key Success Factor，簡稱KSF）分析是另一種單獨發(fā)展起來的、包括了產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境的綜合分析方法。當我們區(qū)分開了這五種力量時，同時也就確定了一個產(chǎn)業(yè)。如果站在企業(yè)的立場上，從戰(zhàn)略管理出發(fā)，一個產(chǎn)業(yè)可以視為以基本相同的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵資源，生產(chǎn)相互替代產(chǎn)品的企業(yè)群或企業(yè)的經(jīng)營單位群。通過這種分析，可以對一個產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境進行結(jié)構(gòu)性的把握。 一、波特的競爭分析模型 一般說來，一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭激烈程度以及效益水平受到了下面五種競爭力量的共同影響。產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析主要包括產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境和產(chǎn)業(yè)演變兩方面的分析。七步腳本法只是提供一個分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進對環(huán)境的分析和把握，但不能代替戰(zhàn)略分析與戰(zhàn)略決策。 間接因素變化趨勢和概率直接因素變化趨勢、概率和戰(zhàn)略重要性A：A1A2A3B：B1B2B3C：C1C2C3……a：a1a2a3b：b1b2b3c：c1c2c3……錯綜復(fù)雜地影響、作用和決定基本變化趨勢和其他相反的變化趨勢 圖21間接因素和直接因素變化趨勢分析圖 關(guān)于如何識別和判斷間接因素的各種變化如何影響、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關(guān)鍵的內(nèi)容。顯然，七步腳本法的關(guān)鍵是正確地識別對企業(yè)有重要影響的直接和間接因素，正確地識別各自的變化趨勢，正確地評價各自的發(fā)生概率和戰(zhàn)略重要性。A至F不同的下標數(shù)字表示不同的變化趨勢。其不同的下標數(shù)字也表示不同的變化趨勢，例如a1表示國民生產(chǎn)總值上升，是基本趨勢，aa3分別表示國民生產(chǎn)總值不變和下降兩種相反的變化趨勢。 對于戰(zhàn)略上不重要的兩個環(huán)境腳本（圖22的左上角和左下角），無論發(fā)生概率大還是小，在戰(zhàn)略管理中都可以不于考慮。7. 依據(jù)戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（圖22右上角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定基本戰(zhàn)略方案；依據(jù)戰(zhàn)略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環(huán)境腳本（圖22右下角虛框內(nèi)的直接因素變化趨勢組）制定備用戰(zhàn)略方案。5. 評價直接因素各變化趨勢的戰(zhàn)略重要性。4. 評價直接因素各趨勢的發(fā)生概率。3. 評價間接因素各趨勢的發(fā)生概率。直接因素的基本趨勢根據(jù)影響它的間接因素的基本趨勢預(yù)測。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。但對特定的企業(yè)的特定時期，有些一般環(huán)境因素也有可能是直接因素。1. 識別影響企業(yè)的外部直接因素和間接因素。關(guān)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境的系統(tǒng)、深入分析，將在本章第二節(jié)中系統(tǒng)介紹。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。戰(zhàn)略腳本的內(nèi)容是，給出不同的可供選擇的戰(zhàn)略框架，這些戰(zhàn)略處理著不同的環(huán)境腳本包含著的不同的事件。 在描述環(huán)境腳本的基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略腳本，即形成備選的戰(zhàn)略方案。企業(yè)可以根據(jù)需要發(fā)展出多種腳本系列，也可以根據(jù)使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當然同時與總腳本保持一致。這一過程也服務(wù)于參與者進一步重復(fù)上述過程和爭論，從而達成共識。從而，使從上到下參與腳本分析的企業(yè)組織成員能夠明確每個腳本，并明確需要他們作出什么反映。 “角色試演”可以提高對問題的認識。 （6）評價各腳本對企業(yè)戰(zhàn)略的影響 識別每個腳本對未來有深遠影響的事項。考慮的重點是，戰(zhàn)略要依此生成。在殼牌公司的做法中，兩個腳本要求有同樣的發(fā)生概率，兩個腳本含蓋了所有重要的因素事件。因此，應(yīng)當選用中性的標題。只有這樣，對戰(zhàn)略生成者才有意義，因為對于明顯優(yōu)劣的腳本，誰都知道應(yīng)該怎么做。在此過程中，需要進一步識別真正重要的因素和事件，同時需要重新監(jiān)測這兩三個腳本的可行性，進行一致性檢驗，需要團隊充分的分析和爭論。要便于使用者使用這些環(huán)境因素和事件組。結(jié)果，殼牌公司的計劃人員就將腳本減少到兩個。實踐中，管理者往往最多從六七個腳本中選三個腳本。即對原有的因素事件組進一步分析、歸納。這實際上形成了腳本的雛形。 （2）將各種事件歸納成一個可行的框架 這是最困難的一步，此時管理者的直覺將發(fā)揮重要的作用。 在此過程中，最困難的方面是讓團隊的參加者擺脫原有觀念，向現(xiàn)有的觀念挑戰(zhàn)，包括現(xiàn)在尚沒有出現(xiàn)的異常變化。應(yīng)只選擇最重要的而且是不確定變化環(huán)境因素因素進入腳本。 （1）確定變化的重要因素及其重要事件 即通過敏感性分析和時間跨度分析，識別確定決定企業(yè)未來產(chǎn)業(yè)環(huán)境的一般環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境自身的重要因素及其重要的變化。從簡化的角度，包括以下六個步驟。這些團隊的任務(wù)是分析并提出重要的環(huán)境腳本，供戰(zhàn)略生成者使用。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過程中。 作者認為，大公司進行環(huán)境分析的趨勢是，讓更多的直線管理者參與到戰(zhàn)略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團隊。公司必須相信未來有未知的內(nèi)容，而且需要改變現(xiàn)在的想法去獲得這些未知的內(nèi)容。即使實際情況并沒有發(fā)生所預(yù)期的情況，至少可以建立組織接受不確定性和實施戰(zhàn)略變化的心理準備。此時需要按照戰(zhàn)略重要性大的環(huán)境腳本而不是發(fā)生概率大的環(huán)境腳本作出戰(zhàn)略決策。 如果面臨的戰(zhàn)略決策不能做兩種及兩種以上戰(zhàn)略準備時，即在這些環(huán)境腳本之中只能選擇一個時，應(yīng)當按照腳本的戰(zhàn)略重要性而不是發(fā)生概率來選擇環(huán)境腳本。這一腳本的發(fā)生概率實際上當時很難估計，但它對公司的生存發(fā)展致關(guān)重要，即戰(zhàn)略重要性大，因此該公司在很長的一段時期內(nèi)將公司的資源和努力放到持續(xù)地降低成本之上。小松公司分析并認識到了“日元升值”這一“可能的未來”，對企業(yè)構(gòu)成很大的挑戰(zhàn)。小松公司曾提出“180日元計劃”。 例如，日本的小松公司是一家生產(chǎn)工程機械的大型公司，它需要對許多不確定的環(huán)境因素作出長期預(yù)測。將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率大的情況作為戰(zhàn)略生成采用的環(huán)境腳本，將戰(zhàn)略上重要而發(fā)生概率小的情況作為備用的環(huán)境腳本，制定備用的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略準備。不是基于過去和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)推導(dǎo)未來，而是向常規(guī)觀念挑戰(zhàn)，去“設(shè)想”和“認識”未來。同事，有限的變量難以認識未來，因為定量腳本法盡管可以考慮很多變量，但畢竟時有限的，而定性腳本法基于人的思考，可以關(guān)注和識別的變量范圍是無限的。 定性腳本法被認為最早應(yīng)用于50、60年代Herman Kaln為美國國防部的工作。其缺點是，預(yù)測正確與否、腳本的質(zhì)量如何，取決于模型的設(shè)立和參數(shù)結(jié)構(gòu)的選擇，依賴于過去的關(guān)系與數(shù)據(jù)。 定量腳本法有其自身的優(yōu)缺點。這樣可以評價各個變量的不同作用和變量之間的關(guān)系。然后，分析人員對每一個腳本的合理性和發(fā)生概率作出評估。 定量腳本法以數(shù)學（或經(jīng)濟計量）方法為基礎(chǔ)建立模型，選擇和調(diào)整不同的參數(shù)從而產(chǎn)生不同的腳本。這里的案例實際上就是腳本。設(shè)想未來法要求不是基于過去和現(xiàn)在的因素、變化、數(shù)據(jù)和觀念來認識未來，而是真正按照未來的合理可能性去設(shè)想未來，設(shè)想未來的各種可能的情況和問題，其中也往往以團隊的方式運用頭腦風暴法，充分地設(shè)想未來。 廣義上，管理學中的“頭腦風暴法”（Brainstorming）、“設(shè)想未來法”以及“案例法”、“未來案例法”等，都與腳本法有相同或相近的內(nèi)容。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎(chǔ)，即先形成環(huán)境腳本，再根據(jù)環(huán)境腳本形成決策的方案腳本。在環(huán)境分析中，一個腳本就是一種/一組情況，或一個/一組情節(jié)，因此也可以稱為“情節(jié)法”。當然，在原理上，腳本法可以應(yīng)用于短期預(yù)測。 （二）腳本法的基本內(nèi)容 在環(huán)境預(yù)測中，腳本法是長期的可能結(jié)果預(yù)測。對許多環(huán)境因素可以做到這一點，如人口及其年齡結(jié)構(gòu)就可以較好預(yù)測其五年或十年后的確切情況?？赡芙Y(jié)果預(yù)測則是預(yù)測未來結(jié)果的若干種可能的情況，用于規(guī)避風險。資金密集、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的前導(dǎo)期長、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入大、風險高的產(chǎn)業(yè)，適用此法，如石油、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)。對百貨零售業(yè)而言，其商品結(jié)構(gòu)總體質(zhì)量、水平和豐富程度給顧客的印象及其信息屬于長遠性問題，但商品結(jié)構(gòu)中的商品品種則基本可以基于遞進預(yù)測進行調(diào)整。非資金密集的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品/技術(shù)開發(fā)的前導(dǎo)期短、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入較小的產(chǎn)業(yè)適用此法。 遞進預(yù)測的特點是對近期進行準確的預(yù)測，對長期或中長期進行一般性的分析和展望。預(yù)測在環(huán)境分析步驟中是承上啟下的關(guān)鍵步驟。 資料來源：Hill, Charles W. L. amp。 結(jié)果是，1988年，%，該產(chǎn)業(yè)主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）% 。但與此同時，OPEC生產(chǎn)配額協(xié)議失敗，北海和阿拉斯加出現(xiàn)新的石油產(chǎn)量，與此同時，需求下降。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心業(yè)務(wù)的效率，而是實施多樣化。其中之一是：OPEC石油供應(yīng)配額協(xié)定破裂，石油充斥，每桶降至15$。對未來的分析，一般看好，有的公司預(yù)測到90年代將上漲到每桶50$。該公司70年代成功地預(yù)測了因OPEC的出現(xiàn)而導(dǎo)致的原油價格上漲和80年代由于OPEC石油供應(yīng)配額協(xié)議的破裂而導(dǎo)致的原油價格的下跌。不是由高層專家孤立地提出沒有彈性的10年計劃，而主要是為各經(jīng)營單位提出課題。其戰(zhàn)略規(guī)劃有兩個特點。據(jù)介紹，目前國際上有80%的大公司運用腳本法或類似的做法。一般認為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）于60年代末首先使用基于腳本的戰(zhàn)略規(guī)劃，并獲得成功，并由該公司的沃克（Pierre Wack）于1971年正式提出。 二、腳本法分析 在一般環(huán)境分析中，以及包括產(chǎn)業(yè)環(huán)境在內(nèi)的整個外部環(huán)境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業(yè)實踐中十分關(guān)注的一個重要課題。從某種意義上講，機遇和威脅只是同一事物的兩個方面，當我們認識到事物的全部影響時，威脅也會被轉(zhuǎn)化成為發(fā)展的機遇。一般說來，任何事物對企業(yè)的影響都是雙重的，既有著有利的一面，也存在不利的一面。　　4. 評估。在人們已經(jīng)準確地認識到事物發(fā)展規(guī)律的前提下，描述出事物的未來形態(tài)不算困難，只可惜這樣的情況并不多見。　　3. 預(yù)測。讓我們繼續(xù)前面的技術(shù)環(huán)境例子。即觀察分析過去和現(xiàn)在所發(fā)生的變化及其規(guī)律與趨勢。以技術(shù)環(huán)境研究為例，如果一項在二十年以前取得的技術(shù)成果還未過時，這一事件就應(yīng)該被收入分析人員的視野。對一般環(huán)境因素的敏感性分析也屬于掃描的一項內(nèi)容。即確定分析范圍。 一般外部環(huán)境分析可以按照以下步驟逐次展開。這可能與它需要借助許多相關(guān)學科知識有關(guān)。表22 不同的企業(yè)及其產(chǎn)業(yè)對一般環(huán)境因素的不同敏感性電話設(shè)備公司石油公司國民生產(chǎn)總值（GNP）中高政府支出很高低技術(shù)變化很高高社會變化高高環(huán)境污染低高中東政治危機低高 資料來源：波特《競爭戰(zhàn)略》，P.…… （二）分析步驟　　一般外部環(huán)境分析通常借助于各種經(jīng)濟、社會研究機構(gòu)的已有研究成果及其相關(guān)學科只是，在這些成果的基礎(chǔ)上對與企業(yè)有關(guān)的問題進一步研究，必要時還需聘請外部專家。不同產(chǎn)業(yè)及其企業(yè)對一般環(huán)境各因素有不同的敏感性。