【正文】 常形”，講的就是出色的戰(zhàn)略中應該有奇妙的構想。 ②出奇制勝。這些原則包括：　?、賹彆r度勢。從組織內部看，兩者都是從全局出發(fā)，通過部署和指揮一切可以調動的力量，有計劃、有步驟地實現(xiàn)組織的既頂目標?？梢哉f，企業(yè)競爭的這種特性賦予了戰(zhàn)略決策以更豐富的內容。　　再者，企業(yè)的競爭關系錯綜復雜，不象戰(zhàn)爭中對抗的雙方那樣陣線分明。企業(yè)競爭卻有著嚴格的規(guī)則，這些規(guī)則既是經營活動的行為規(guī)范，也是制定戰(zhàn)略所必須依循的原則。　　其次，戰(zhàn)爭幾乎是沒有規(guī)則的。將競爭對手逼入破產的境地或迫使他們服從自己的指揮都不是競爭的目的。戰(zhàn)爭的目的是迫使敵人接受己方的意志，而競爭的目的卻是創(chuàng)造出色的經營業(yè)績。即使拋開對抗的具體內容，抽象地研究戰(zhàn)略問題時，兩者之間還是有著本質的區(qū)別?！彼J為企業(yè)面對的最大挑戰(zhàn)是如何保證自身不斷進化，以適應持續(xù)變化的外部環(huán)境。持有這類觀點的人往往引用較多的軍事概念來形容企業(yè)之間的競爭，譬如把競爭戰(zhàn)略歸納為正面進攻、側面進攻、迂回、包圍、游擊戰(zhàn)等等。例如，著名的市場學家菲力浦　　事實上，對于戰(zhàn)爭與企業(yè)競爭的相似程度，迄今人們的看法還存在著分歧。如今有越來越多的理論界和企業(yè)界人士熱衷于從經典的軍事著作中發(fā)掘有價值的管理思想，并且收到了顯著的效果。這一概念之所以被眾多的企業(yè)管理人員所接受，說明了戰(zhàn)爭與競爭這兩種人類社會的對抗行為有許多相似之處。戰(zhàn)略決策也無固定的方法可談，企業(yè)領導必須客觀地認識形勢，縝密地策劃方案，而他們的預見力、洞察力和感召力也是獲得成功的重要保證?！　?zhàn)略決策與業(yè)務決策的以上區(qū)別決定了戰(zhàn)略決策的特殊性。在企業(yè)的權責體系中，業(yè)務決策通常被授權給各級管理人員，企業(yè)領導通常只負責審核某些決策的內容，或是評價決策的結果。戰(zhàn)略決策需要根據(jù)企業(yè)的長遠方針和內外環(huán)境的變化來權衡每個目標的重要性，確定目標的優(yōu)先順序，并就此達成組織內部的共識?！? ⑥目標體系不同?！? ⑤信息完備程度不同。　 ④環(huán)境條件不同。業(yè)務決策在循環(huán)往復的工作過程中，已經形成了一系列十分完善的分析方法和決策模型，如工作業(yè)績考核方法、生產計劃編制方法、庫存管理方法、資金成本計算模型、短期市場預測模型等等，決策者可以運用這些分析工具從諸多方案中找出令人滿意的答案。戰(zhàn)略決策從策劃到實施需要相當長的時間，對企業(yè)有著長遠的影響，撤消或更改這類決策可能要付出重大的代價?！? ②時效不同。業(yè)務決策所解決的只是局部性的問題，通常只會影響企業(yè)的一個或少數(shù)幾個部門；戰(zhàn)略決策則是對全局性、整體性問題作出的安排，會影響到企業(yè)的各個部門。認真對比一下這些性質，對于認識戰(zhàn)略決策的特殊性，提高決策水平無疑會有所幫助。那種把企業(yè)的一切問題歸結為業(yè)務決策失誤，或是完全相反的看法，其實都會導致管理決策陷入誤區(qū)。毫無疑問，如何使它們走出困境將是一個異常復雜的問題。這些企業(yè)的管理漏洞正在吞噬著它經營收入，其當務之急是加強基礎管理，否則它的發(fā)展?jié)摿σ矔饾u消失?！　^(qū)域Ⅲ中的企業(yè)與區(qū)域Ⅰ剛好相反，它們具有一定的發(fā)展?jié)摿Φ珒炔抗芾韰s存在著明顯的問題，這是資源擴充與運用能力相脫節(jié)的另一種情況。對這類企業(yè)來說，一旦外部環(huán)境發(fā)生變化，譬如出現(xiàn)了新技術、新品牌或新產品，它的生存將經受嚴峻考驗。　　運用　　　　　↑Ⅰ．有較大的　∶?、颍谐志玫? 資源 強　│　　長期風險　∶　　　競爭力 的　　　　　　│　………………………………………　　 能力　　　　　│Ⅳ．危機狀態(tài)　∶?、螅休^大的　 　　　　　弱　│　　　　　　　∶　　　短期風險　　　　　　　　　　　└───────────────→　　　　　　　　　　　　　弱　　　　　　　　　強　　　　　　　　　　　　　　擴充資源的能力　　　　　　圖－１　資源擴充與運用能力對企業(yè)的影響　　區(qū)域Ⅰ中的企業(yè)屬于那種經營效益較好，可是發(fā)展?jié)摿Σ蛔愕钠髽I(yè)?！　D１對資源擴充與運用能力與企業(yè)風險的關系給出了一個直觀的說明。正如人們所熟知的那樣，成功的產品設計終將變得陳舊過時，先進的技術終會成為落后技術，在時間這個變數(shù)面前，惟有不斷開發(fā)、擴充和更新所需的資源，企業(yè)才可能實現(xiàn)長期生存與發(fā)展。從某種意義上講，企業(yè)是一組有形資源和無形資源的集合體，這些資源包括資金、設備、技術、商譽和人力資源等，共同決定著企業(yè)如何履行它的經營職能，以及它可能達到的經濟效益水平。明確的決策目標、結構化的決策流程、科學的決策分析工具和規(guī)范的決策實施步驟，這些都已成為現(xiàn)代化管理不可或缺的條件。實際上，業(yè)務決策的質量直接決定著企業(yè)的管理水平?！　」芾頉Q策中的絕大部分屬于業(yè)務決策，這些決策是針對企業(yè)日常工作中出現(xiàn)的大量問題而作出的決斷，內容廣及生產、銷售、技術開發(fā)、財務以及人員與行政事務管理的方方面面，其直接目的是保證企業(yè)的正常運行?！　、殴芾頉Q策的類型　　管理決策的內容十分豐富，其性質各不相同。美國著名經濟學家Ｈ實際上，這些需要有人作出決定的活動涉及到了每個管理人員的工作。 　　如果對一個企業(yè)在一年中作出的各種決策進行一次完整統(tǒng)計，統(tǒng)計的內容一定會十分豐富。于是人們開始從軍事科學理論中，從系統(tǒng)科學理論中，從無數(shù)企業(yè)的成功經驗及失敗教訓中，發(fā)掘所有那些有助于提高決策成功率的思想和方法。　　在６０年代以前，盡管許多西方企業(yè)的領導已經明顯地感受到一些重大決策正在越來越多地占據(jù)著他們的時間和精力，他們卻沒能清楚地認識到這些決策的特點，也沒有找到一個統(tǒng)一的稱謂來形容這些決策。然而稍有經驗的人就知道，企業(yè)中形形色色的決策會由不同層次的人員作出，它們涉及的范圍和可能產生的后果也相差甚遠。第一章 戰(zhàn)略決策的內容與特點　　任何一個企業(yè)的運行與發(fā)展都離不開一系列決策，無論是開發(fā)一種新產品，改造一條生產線，或者僅僅是增設一個新工作崗位，都需要管理人員在各種可行的方案中選擇出最適宜的方案，并把選定的方案付諸實現(xiàn)。第五、六兩章介紹了多樣化和縱向聯(lián)合兩種公司戰(zhàn)略。第三章講述了企業(yè)內部分析中產用的方法和一些理論觀點。這些內容被分為以下幾個部分：　　第一章介紹了戰(zhàn)略決策與業(yè)務決策的區(qū)別，戰(zhàn)略決策的內容，以及成功的戰(zhàn)略所具有的特征；這一部分還提供了一個非營利組織制定戰(zhàn)略規(guī)劃的實例，為得是說明戰(zhàn)略管理的一般理論也可以解決非營利組織的發(fā)展問題。而了解有關的理論知識，就成為參與這類決策的前提條件。戰(zhàn)略管理講義前　言　　戰(zhàn)略決策在管理決策中占有極其重要的地位，每項戰(zhàn)略決策對企業(yè)的長期生存與發(fā)展都會產生深遠的影響。然而，隨著我國改革開放的日益深化，企業(yè)的外部環(huán)境和內部結構比以往任何時候都更為復雜，企業(yè)領導僅憑過去的經驗或是他們的膽識，已經難以為企業(yè)制定出正確的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決策也日益演變成為一種嚴密的科學分析與創(chuàng)造性的構想相結合的過程?！　”局v義以MBA學員為授課對象，講述了與戰(zhàn)略決策有關的一些戰(zhàn)略管理理論知識。第二章介紹了外部環(huán)境分析所涉及的幾個層面。第四章介紹了競爭戰(zhàn)略的主要類型，主要觀點取自波特的理論，但個別地方仍有需要討論的內容。講義中仍有不少錯字和不成熟的觀點，請原諒。在實際工作中，人們總是要不斷提出問題，不斷尋求解決問題的答案。在這些決策中，有一類占有非常特殊的地位，它們會左右企業(yè)的發(fā)展方針，改變企業(yè)的內部結構，對企業(yè)的未來產生深遠影響，這就是如今人們所稱的戰(zhàn)略決策。只是在戰(zhàn)略這個軍事概念被引入管理領域后，特別是在６０年代中期美國學者安索夫所著的《企業(yè)戰(zhàn)略》一書出版并廣為流傳后，人們才開始認識到這些決策有著種種特殊的性質，如果不注意這些性質而僅憑直覺和經驗作出抉擇，就難免鑄成大錯。正是這種積極的探索，最終促動了管理科學的一個新分支－－戰(zhàn)略管理理論的迅速發(fā)展。在成百上千條的記錄中，或許將包括以下一些事項，如財務部門購買了一套辦公設備，采購部門更換了一個零件供應商，企業(yè)領導決定表彰某位工作出色的員工，重新調整了產品價格，與另一家企業(yè)簽定了聯(lián)合開發(fā)產品協(xié)議，即將兼并某個虧損企業(yè)，等等。企業(yè)是一個復雜的權責系統(tǒng)，每個管理人員承擔著相應的權利與責任，都要作出一些決策。西蒙曾聲稱，管理就是決策。無須借助于復雜的理論分析，便不難將這些決策分為兩類，即戰(zhàn)略決策和業(yè)務決策。業(yè)務決策具有重復性、經常性，所處理的也只是企業(yè)的局部問題，但不能因此而推斷這類決策是無關緊要的。許多業(yè)績出眾的企業(yè)給人留下的深刻印象，恰恰在于它們在業(yè)務決策中表現(xiàn)出的良好素質?！　∪欢?，一個企業(yè)要生產出能夠滿足顧客需求的產品或服務，必須擁有一定的資源與能力。當企業(yè)的外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，正確的業(yè)務決策可以保證這些資源的有效運用；但在競爭與發(fā)展的環(huán)境中，企業(yè)的任何一種資源如果得不到補充與更新，都將被消耗殆盡?！　?zhàn)略決策與業(yè)務決策的基本區(qū)別也正在于此，如果說業(yè)務決策的目的是保證企業(yè)高效運行的話，那么戰(zhàn)略決策的目的就是要通過對企業(yè)的產品、技術、資產、組織等結構的深刻變革，使企業(yè)的資源得到擴充和更新，更好地迎接環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。圖中的橫軸代表擴充資源的能力，縱軸代表運用資源的能力，每個企業(yè)都可以根據(jù)自己的實際狀況，在圖中找到相應的位置，虛線劃出的四個區(qū)域則對應著四種典型的情況。這些企業(yè)的產品可能深受顧客歡迎，訂單源源不斷，生產設備滿負荷運行，嚴格的成本控制保證了企業(yè)的超額收益；同時它的一些資源卻日見枯竭，技術開發(fā)投入不足，缺乏創(chuàng)新的設想，工作士氣中充滿著單調、枯燥的氣氛?！　^(qū)域Ⅱ代表了資源擴充與運用能力的一種平衡狀態(tài)，位于這一區(qū)域的企業(yè)不僅能夠很好地運用現(xiàn)有的資源，把這些資源有效地轉化為暢銷的產品，而且能夠持續(xù)地擴充資源，員工的工作經驗不斷得到積累和升華，技術開發(fā)不斷取得突破，品牌形象不斷得到加強，企業(yè)因而可以更好地捕捉住環(huán)境變化中隱含的機遇。在一些創(chuàng)業(yè)不久或是過分追求高速成長的企業(yè)中，類似的情況時有發(fā)生，比如先進的技術成果不能被很好地應用到生產之中，工作效率低下，等等?！　^(qū)域Ⅳ中的企業(yè)已經處在十分困難的境地，它們既缺少足夠的資源去把握新的轉機，又不能有效地運用現(xiàn)有資源?！　∫陨戏治稣f明了一個簡明的道理，即戰(zhàn)略決策和業(yè)務決策有著同等重要的意義，忽視了其中任何一方都可能鑄成大錯。　?、苾深悰Q策的區(qū)別　　戰(zhàn)略決策與業(yè)務決策的區(qū)別不只是表現(xiàn)在決策目的上，表一中列舉了兩類決策在許多方面的不同性質。 表一、兩類決策的區(qū)別　性 質 戰(zhàn)　略　決　策 業(yè)　務　決　策影響的范圍企業(yè)整體部門或科室決策的時效對未來產生長遠的影響只產生短期的影響可變更性更改決策會引起很大的損失容易修改或撤消決策工具啟發(fā)性的分析工具完善的量化分析方法決策流程不確定確定外部環(huán)境含有較多的變化因素含有較少的變化因素掌握的信息不充分充分決策的周期不確定，通常需要較長的時間受到管理制度的限定決策目標多重的、可能相互沖突的目標單一的或高度一致的目標決策主體由企業(yè)最高領導作出決策由基層管理人員作出決策　　戰(zhàn)略決策和業(yè)務決策在以下幾方面有著十分明顯的區(qū)別：　?、儆绊懛秶煌?。例如，一個企業(yè)兼并了另一個企業(yè)以后，它的產品結構、資產結構、組織結構乃至企業(yè)形象都會發(fā)生變化。業(yè)務決策需要的時間短，而且決策周期往往受到企業(yè)管理制度的嚴格限定，即在規(guī)定的時間內必須解決發(fā)生的問題；它們對企業(yè)經營活動的影響也是短期的，管理人員一旦發(fā)現(xiàn)決策失誤，可以及時修改乃至撤消原來的決策。　 ③分析工具不同。戰(zhàn)略決策雖然也有一些分析工具可供使用，但這些工具只是探索性、啟發(fā)性的方法，只能幫助決策者澄清對一些復雜問題的認識，豐富其戰(zhàn)略思路，卻不能直接用來生成或選擇戰(zhàn)略方案。對業(yè)務決策而言，環(huán)境條件基本上是已知的、不變的，決策者的任務是在確定條件下需求解決問題的最優(yōu)方案；而戰(zhàn)略決策面對的是動態(tài)多變的環(huán)境，決策者必須考慮到各種風險并采取適當?shù)姆婪洞胧?。業(yè)務決策一般以豐富、詳實的信息為依據(jù)，其中包含的不確定因素較少；戰(zhàn)略決策則以反映環(huán)境變化趨勢的綜合性信息為依據(jù)，決策者很難掌握充份的信息，經常需要憑借個人的洞察力、預見力作出判斷。業(yè)務決策通常是單目標的，即使有幾個不同的目標，其優(yōu)先順序也很清楚；戰(zhàn)略決策則是多目標的決策，其中一些目標甚至是相互矛盾的，如成本和質量、生產規(guī)模和生產系統(tǒng)的靈活性、短期經濟效益和社會效益等等?！? ⑦決策主體不同。在戰(zhàn)略決策中，企業(yè)領導是主要的策劃者，其他層次的管理人員也會不同程度地參與決策過程，而決策內容將由企業(yè)的最高權利機構（如董事會）負責審定并作出最終決定。戰(zhàn)略的形成需要經歷一個復雜的過程，需要在廣泛調查研究的基礎上認識和判斷環(huán)境的變化趨勢，在激烈的思想碰撞中達成組織成員的共識?！　、瞧髽I(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略　　戰(zhàn)略本來是一個軍事術語，其原意是指為實現(xiàn)戰(zhàn)爭目的而對軍事力量進行的全局性部署和指揮。特別是軍事理論經過幾千年的發(fā)展，已經成為人類思想的巨大寶庫，不僅對于指導戰(zhàn)爭，而且對于各種經濟社會活動有著重要的啟示意義。可是隨著一些軍事概念陡然涌入管理領域，它們有時難免被牽強附會地加以引用，引起了某些混淆不清的認識?！吧虉黾磻?zhàn)場”這句十分流行的比喻反映出許多人把戰(zhàn)爭和競爭等同看待?？继乩站驼J為企業(yè)戰(zhàn)略與軍事戰(zhàn)略之間沒有什么差別，軍事戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的思想都可以應用到市場競爭中來。另外一些人則反對以戰(zhàn)爭比喻競爭，波士頓咨詢公司的創(chuàng)建人漢德森就曾指出，“企業(yè)與企業(yè)之間的競爭與不勝則敗的戰(zhàn)爭不同，企業(yè)所追求的是其本身的最適均衡狀態(tài)?！　∑鋵?，無論戰(zhàn)爭與競爭的某些內容何等相似，它們畢竟是兩種不同的對抗行為，這就決定了軍事理論不能被原原本本地用來解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)爭與競爭的區(qū)別首先在于目的不同。一個企業(yè)不可能阻礙競爭對手的經營活動，只能使自己做得比競爭對手更好。在市場經濟中，競爭對手是永遠存在的。戰(zhàn)爭雙方為了實現(xiàn)各自的目的可以采用各式各樣的手段，像迷惑欺騙敵人、干擾敵方行動或竊取敵方機密都是常用的軍事計謀。比如企業(yè)必須遵守有關競爭的法律、法規(guī)，不得發(fā)布虛假廣告，必須尊重競爭對手的工業(yè)知識產權，不得采用任何不正當?shù)母偁幨侄?，等等。企業(yè)不僅面對著看得見的、與自己生產同類產品或服務的競爭對手，而且面對著看不見的、可能會模仿自己的產品或服務的競爭對手；不僅承受著來自行業(yè)內部的競爭壓